\u007f新東方創(chuàng)始人俞敏洪認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)的成功，得益于自己做了一條把珍珠串起來的線，就是把那幫比他有出息的海外朋友請了回來。他說：“新東方每個(gè)人都是一顆珍珠，但是在串成項(xiàng)鏈以后，價(jià)值會(huì)倍增�，F(xiàn)在我愿意變成這么一根線，實(shí)際上我也正在做這個(gè)工作。線必須堅(jiān)固耐磨，不管被什么磨礪都不能斷，也就是說我的忍耐力和承受力、寬容度必須是極大的，只要這根線不斷，新東方珍珠項(xiàng)鏈還會(huì)更長。所以我覺得我只要做好這根線就行了�！�

　　俞敏洪串起的第一顆“珍珠”是徐小平。1995年年底，積累了一小筆財(cái)富的俞敏洪飛到美國，這里曾是他魂?duì)繅衾@的地方，當(dāng)年就是為了攢留學(xué)的費(fèi)用，他丟掉了在北大的教師職位。在加拿大，曾經(jīng)同為北大教師的徐小平聽了俞敏洪的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷后怦然心動(dòng)，毅然決定回國和俞敏洪一起創(chuàng)業(yè)。

　　俞敏洪串起的第二顆“珍珠”是王強(qiáng)。在美國，看到那么多中國留學(xué)生碰到俞敏洪都會(huì)叫一聲“俞老師”，已在美國貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的同學(xué)王強(qiáng)也深受刺激。1996年，王強(qiáng)終于下定決心回國。

　　這兩顆“珍珠”，在新東方的快速發(fā)展中閃耀出耀眼的光芒，與俞敏洪組成了一個(gè)堅(jiān)固的鐵三角，被外界稱為新東方的“三駕馬車”。

　　俞敏洪串起的“珍珠”還有被朋友們懷疑不食人間煙火的哲學(xué)家包凡一，他在現(xiàn)實(shí)壓迫下，讀完傳播學(xué)碩士之后，再熬出一個(gè)MBA，居然成了美國通用汽車公司的會(huì)計(jì)師，但在俞敏洪的邀請下，也毅然加入了新東方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　隨著新東方的進(jìn)一步發(fā)展，俞敏洪這根“線”串起了更多的“珍珠”：錢永強(qiáng)，美國耶魯大學(xué)商學(xué)院MBA，新東方著名教學(xué)專家，作為投資人，他投資了交友網(wǎng)站世紀(jì)佳緣；周成剛，澳大利亞麥考瑞大學(xué)傳播學(xué)碩士，之前擔(dān)任過BBC亞太部記者和節(jié)目主持人；杜子華，中國英語考試培訓(xùn)界的領(lǐng)軍人物；胡敏當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國際關(guān)系學(xué)院英語系碩士生導(dǎo)師……他們中的每一個(gè)人，單獨(dú)拉出來都是一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)拿�牌�?/p>

　　關(guān)于珍珠和線的比喻，最早是柳傳志在2001年“聯(lián)想清華校園世紀(jì)尋才活動(dòng)”上提出來的，他深情地說：“對于人才，我有一個(gè)看法，對于一般的企業(yè)來說，更需要的是管理人才。為什么這樣講？因?yàn)楹玫目萍既瞬藕蛯�業(yè)人才，就像珍珠，沒有線，這些珍珠成不了項(xiàng)鏈，好的科技人才我可以通過高薪把他挖過來，但挖過來之后，沒有好的管理人才，他們還是起不到該起的作用。起決定作用的還是線，因此管理人才是極其重要的……有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈來�！�

　　在柳傳志的倡導(dǎo)下，聯(lián)想提出了自己的人才管理理論：項(xiàng)鏈理論。也就是說，人才競爭不在于把最大最好的珠子買回來，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，這樣才能把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。如果沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

　　柳傳志眼中的“珍珠”必須具備幾個(gè)條件：有強(qiáng)烈的責(zé)任心，有吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)�？傊�，就是具有上進(jìn)心、事業(yè)心和責(zé)任心的學(xué)習(xí)型員工。為了串起這樣的“珍珠”，聯(lián)想在選人上可謂煞費(fèi)苦心。

　　第一，嚴(yán)格的面試手段。聯(lián)想從國外引進(jìn)了一套針對個(gè)人的心理測評工具，這套工具能對人的十幾個(gè)傾向做出判斷，通常做完這樣一套測試要花上兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間。聯(lián)想會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)，從崗位特點(diǎn)出發(fā)對員工測試結(jié)果進(jìn)行分析，比如對于一個(gè)研發(fā)人員崗位，在選擇人員時(shí)就可以忽略財(cái)務(wù)方面的問題。

　　第二，試用期的考驗(yàn)。新員工在報(bào)到的當(dāng)天，就要接受為時(shí)兩個(gè)小時(shí)的“入廠教育”，內(nèi)容包括公司規(guī)章制度，甚至具體到怎樣打電話等。在試用期即將結(jié)束前，新員工還要接受為期一周的封閉培訓(xùn)，了解公司的文化、理念、產(chǎn)品、歷史、發(fā)展方向等。如果是進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，還要再進(jìn)行培訓(xùn)。聯(lián)想還實(shí)行新員工指導(dǎo)人制度，即每位新員工都將被安排一位指導(dǎo)老師，這位指導(dǎo)老師可能是資格老的同事或是部門經(jīng)理。在三個(gè)月的試用期結(jié)束時(shí)，指導(dǎo)人不僅要對自己指導(dǎo)的新人做出評價(jià)，而且新人也要對指導(dǎo)人的指導(dǎo)做出評價(jià)。

　　第三，員工分類管理。聯(lián)想把員工分成4類，一類是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀又出業(yè)績的員工，這當(dāng)然是最好的，聯(lián)想會(huì)給他足夠的舞臺；第二類是能力非常強(qiáng)，能不斷出業(yè)績，但未必認(rèn)可企業(yè)文化的員工，對這類人聯(lián)想在人才管理和開發(fā)方面會(huì)考慮不同的策略；第三類是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀但做不出業(yè)績的員工，這類人是聯(lián)想要著力加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)的群體；第四類是既不認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀又不出業(yè)績的員工，這類人當(dāng)然會(huì)被辭退。

　　在柳傳志看來，過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺。而現(xiàn)在的管理把人才當(dāng)作資源，人好比蓄電池——可以不斷地充電、放電；現(xiàn)在的管理則強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)對人才的管理不僅是要讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)出他的個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人理想。

　　對于一串珍珠項(xiàng)鏈來說，珍珠固然璀璨奪目，但是如果沒有那條線，終究只能是“大珠小珠落玉盤”。作為一個(gè)企業(yè)，整體形象永遠(yuǎn)是高于一切的，再璀璨的“珍珠”也只是獨(dú)立的個(gè)體，只有一條完美的“項(xiàng)鏈”，才能代表一個(gè)企業(yè)真正的實(shí)力。

　　柳傳志將做一個(gè)優(yōu)秀一把手的關(guān)鍵歸結(jié)為4點(diǎn)：

　　第一，一把手要明白自己企業(yè)里的事是什么事。

　　第二，一把手要明白什么樣的人能做什么樣的事，他應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置上，他具有什么樣的特點(diǎn)。

　　第三，一把手要明白手里邊的人是個(gè)什么狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內(nèi)的關(guān)鍵人員的特性。

　　第四，一把手要明白用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發(fā)現(xiàn)更好的人才。

　　把這幾點(diǎn)做好了，一把手這條線也就能將整個(gè)企業(yè)串成一條漂亮的珍珠項(xiàng)鏈，一把手自然也就當(dāng)好了。

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