本書對(duì)MBO、BSC、KPI、EVA、OKR在操作方法上的適應(yīng)性進(jìn)行了反思與整合，即吸取各種方法的精髓并將它們?cè)诓僮髦腥诤希簩��?zhàn)略地圖分析思路與利益相關(guān)者理論結(jié)合，突破四個(gè)維度的局限性；將目標(biāo)管理的績效循環(huán)與計(jì)分卡操作組合起來；將KPI指標(biāo)的實(shí)操檢驗(yàn)納入績效管理的操作系統(tǒng)；將OKR的方法在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代背景下，運(yùn)用于傳統(tǒng)企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)業(yè)部門的戰(zhàn)略績效管理。本書在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)薄弱的特點(diǎn)，對(duì)MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作進(jìn)行調(diào)整，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過的企業(yè)得到了肯定與認(rèn)可。本書除了介紹BSC、MBO、 KPI等傳統(tǒng)工具外，還重點(diǎn)介紹了OKR的實(shí)踐操作，以及各種戰(zhàn)略績效管理工具的融合。

　　秦楊勇，

　　佐佳咨詢公司首席管理顧問

　　北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班客座教授

　　曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、海口市國資委、國家會(huì)計(jì)學(xué)院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)提供專業(yè)培訓(xùn)。

　　秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方面的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，在集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式、組織架構(gòu)與人力資源管理等專業(yè)領(lǐng)域有著豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他也是目前中國推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量較多的咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國實(shí)踐》《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》《平衡計(jì)分卡與績效管理》《平衡計(jì)分卡與流程管理》《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》《戰(zhàn)略規(guī)劃——平衡計(jì)分卡案例?方法?工具》《管控流程與組織架構(gòu)——平衡計(jì)分卡案例?方法?工具》《戰(zhàn)略績效管理》《集團(tuán)人力資源管控》《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。

　　秦先生服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、中國儲(chǔ)備糧總公司、長安汽車股份、一汽轎車、東風(fēng)汽車、江鈴汽車、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、青島建設(shè)集團(tuán)、瀘天化股份、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、萬向控股、山重建機(jī)有限公司、中國運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)。

1“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行挑戰(zhàn) / 001

導(dǎo)引 / 002

1.1“互聯(lián)網(wǎng)+”的大時(shí)代背景與意義 / 003

案例1-1看中國電商如何“干掉”沃爾瑪 / 005

1.2觀點(diǎn)PK：績效主義毀了索尼 / 011

案例1-2績效主義毀了索尼 / 011

1.3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下為何需要戰(zhàn)略績效管理 / 019

1.4“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代KPI已死，OKR主流 / 022

案例1-3移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司不需要KPI / 022

案例1-4績效管理已死？不要KPI?別逗了 / 026

1.5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理的推進(jìn)步驟 / 028

1.6“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐的成功要素 / 030

2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析 / 033

導(dǎo)引 / 034

2.1集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描四大板塊 / 035

2.2集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法 / 038

案例2-1“互聯(lián)網(wǎng)+”頂層設(shè)計(jì)出爐國務(wù)院明確11個(gè)重點(diǎn) / 041

案例2-2百度只能眼睜睜地看著谷歌下完這一盤大棋 / 047

2.3公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具 / 056

3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的集團(tuán)戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡 / 059

導(dǎo)引 / 060

3.1多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)戰(zhàn)略地圖問題清單 / 061

3.2多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì) / 063

案例3-1Facebook三大愿景和五大核心價(jià)值 / 066

案例3-2北京某控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制 / 072

3.3多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定 / 074

3.4多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)戰(zhàn)略（利益相關(guān)者）客戶分析 / 080

3.5多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)贏利模式與業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì) / 083

3.6多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)管控戰(zhàn)略主題與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 / 093

3.7多業(yè)務(wù)組合集團(tuán)戰(zhàn)略圖、卡、表文件 / 097

4“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡 / 105

導(dǎo)引 / 106

4.1業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路 / 107

案例4-1EDD（中國）公司戰(zhàn)略地圖案例 / 109

4.2業(yè)務(wù)增長路徑識(shí)別與客戶價(jià)值主張分析 / 111

案例4-2如何做垂直行業(yè)的“阿里巴巴” ——抓住細(xì)分領(lǐng)域痛點(diǎn) / 120

4.3內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略主題 / 126

4.4業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略圖、卡、表文件 / 131

案例4-3山東某化工（集團(tuán)）有限公司戰(zhàn)略地圖案例 / 139

4.5業(yè)務(wù)單元/職能專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略地圖、卡、表開發(fā) / 145

案例4-4某便利店有限公司戰(zhàn)略地圖案例 / 145

5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的職能戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡 / 149

導(dǎo)引 / 150

5.1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)職能戰(zhàn)略差異 / 151

5.2集團(tuán)職能戰(zhàn)略地圖問題清單 / 152

案例5-1中國紐約威集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖 / 154

5.3集團(tuán)職能戰(zhàn)略的圖、卡、表文件 / 156

5.4集團(tuán)職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)最佳實(shí)踐 / 165

案例5-2中國×重建機(jī)集團(tuán)有限公司職能戰(zhàn)略地圖 / 165

6“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的部門與員工KPI分解 / 193

導(dǎo)引 / 194

6.1部門與員工KPI分解——價(jià)值樹模型與分解矩陣 / 195

案例6-1某公司價(jià)值樹模式分解實(shí)例 / 196

6.2部門與員工KPI分解——橫向協(xié)同分析 / 199

6.3部門與員工KPI分解——五因素分析法 / 200

案例6-2ABP科技公司部門指標(biāo)體系設(shè)計(jì) / 203

6.4部門與員工KPI分解——指標(biāo)篩選與解釋 / 210

案例6-3EDD公司部門KPI指標(biāo)解釋表（部分） / 215

6.5部門與員工KPI分解——編制績效計(jì)劃 / 220

6.6員工個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃 / 222

案例6-4某智能裝備制造公司員工個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的制訂 / 224

7“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作機(jī)制 / 229

導(dǎo)引 / 230

7.1“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作機(jī)制內(nèi)容 / 231

7.2集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控模式設(shè)計(jì) / 232

7.3戰(zhàn)略績效管理流程制度設(shè)計(jì) / 239

案例7-1中×科技集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理流程制度 / 239

7.4戰(zhàn)略績效報(bào)告系統(tǒng)與質(zhì)詢會(huì) / 252

案例7-2北京某控股集團(tuán)戰(zhàn)略績效報(bào)告系統(tǒng) / 254

7.5戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)/考核 / 262

案例7-3中國M工程建筑公司薪資回報(bào)設(shè)計(jì) / 268

案例7-4戰(zhàn)略績效管理制度（績效管理部分）實(shí)例一 / 271

案例7-5戰(zhàn)略績效管理制度實(shí)例二 / 276

8“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下OKR操作 / 285

導(dǎo)引 / 286

8.1OKR基本定義與最佳實(shí)踐 / 287

8.2OKR的操作特點(diǎn) / 288

8.3OKR實(shí)踐操作原理 / 290

案例8-1華潤集團(tuán)的群策群力 / 293

8.4部門OKR設(shè)定 / 294

案例8-2某整車制造公司目標(biāo)（O）價(jià)值樹模型分解實(shí)例 / 296

案例8-3某化妝品公司OKR實(shí)戰(zhàn)部門目標(biāo)（O）設(shè)定 / 300

案例8-4運(yùn)用魚骨圖分解KRs / 301

8.5員工OKR設(shè)定 / 305

案例8-5OKR實(shí)施舉例 / 307

　　1.1“互聯(lián)網(wǎng)+”的大時(shí)代背景與意義

　　今天所有的中國人都不可避免地站在了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代不可阻擋地來臨了， 它創(chuàng)造了人類新的需求，改變了我們與世界互動(dòng)的方式！

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)為社交工具，人們可以通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽各種新聞，登錄主題論壇，使用QQ、MSN（即時(shí)通信）等聊天工具進(jìn)行溝通交流；其次，互聯(lián)網(wǎng)則發(fā)展成為交易平臺(tái)，支付寶、B2C（商對(duì)客電子商務(wù)模式）、B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）、O2O(線上到線下)、P2P（個(gè)人對(duì)個(gè)人）、眾籌乃至比特幣

　　圖1-1中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史與展望

　　的出現(xiàn)，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)在新時(shí)期被賦予了全新的歷史使命，它似乎要對(duì)所有行業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行摧枯拉朽式的徹底顛覆；再次，互聯(lián)網(wǎng)作為云網(wǎng)端、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等基礎(chǔ)設(shè)施，打破傳統(tǒng)世界信息與數(shù)據(jù)在時(shí)間、地域、空間上的傳播局限，實(shí)現(xiàn)了信息與數(shù)據(jù)的透明化，使得人類可以對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效地整合利用；最后，互聯(lián)網(wǎng)與智能化制造技術(shù)的完美結(jié)合催生了萬物聯(lián)網(wǎng)偉大夢(mèng)想的誕生，美國的制造業(yè)回歸、德國工業(yè)4��0、中國兩化融合似乎在昭示著世界將進(jìn)入美妙的智慧地球時(shí)代。

　　展望未來，“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)眾多的行業(yè)都將產(chǎn)生顛覆性的沖擊，在這個(gè)大時(shí)代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)必須認(rèn)真思考如何進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　1.1.1互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)

　　傳統(tǒng)時(shí)代零售商品信息在商家與消費(fèi)者之間處于不對(duì)稱狀態(tài)，消費(fèi)者無法通過一個(gè)高效的平臺(tái)快速地了解到商品的全面信息，這使得客戶價(jià)值沒有似今天這樣在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代被放大。而互聯(lián)網(wǎng)作為交易平臺(tái)出現(xiàn)后，完全打破了商品信息不對(duì)稱的狀態(tài)，商家所提供的商品與服務(wù)信息已經(jīng)變得高度透明化，消費(fèi)者了解信息也十分的便捷，足不出戶，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)即可實(shí)現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)的這一強(qiáng)大功能極大地降低了消費(fèi)者獲取商品與服務(wù)信息的成本，每一個(gè)消費(fèi)者都非常容易知道這個(gè)世界上有何種同類的、相互競爭的商品與服務(wù)，這些商品與服務(wù)的特點(diǎn)是什么。這使得消費(fèi)者更加容易判斷哪些商品與服務(wù)的價(jià)格背離了其價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)還大量地傳遞著消費(fèi)者的體驗(yàn)信息，例如在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，一次糟糕的消費(fèi)者體驗(yàn)極有可能會(huì)通過互聯(lián)網(wǎng)放大、快速傳播，給商家的商品與服務(wù)帶來差評(píng)的口碑，對(duì)未來的銷售產(chǎn)生致命的打擊。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，消費(fèi)者的體驗(yàn)與評(píng)價(jià)已經(jīng)變得越來越被商家所重視。

　　回顧互聯(lián)網(wǎng)作為交易平臺(tái)的發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”作為獨(dú)特的工具對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊。根據(jù)阿里巴巴報(bào)告統(tǒng)計(jì),2014年全國網(wǎng)絡(luò)零售交易額達(dá)到了2��78萬億元，比過去7年增長了105倍；而根據(jù)麥肯錫咨詢公司2013年《線上購物推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長》的報(bào)告，網(wǎng)絡(luò)零售交易總額中有61%源自替代傳統(tǒng)的線下消費(fèi)，僅有39%是源自零售消費(fèi)總量的增長。

　　案例1-1看中國電商如何“干掉”沃爾瑪

　　佐佳咨詢點(diǎn)評(píng)：沃爾瑪，這個(gè)世界500強(qiáng)之首的超級(jí)巨頭。它創(chuàng)造的零售產(chǎn)業(yè)的多業(yè)務(wù)組合模式成了哈佛教材的經(jīng)典案例，成為全球眾多企業(yè)競相模仿的對(duì)象。最令人敬佩的是，它甚至曾經(jīng)改變了傳統(tǒng)零售企業(yè)的贏利模式。然而就是這樣的一個(gè)國際優(yōu)秀企業(yè)，卻因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)與實(shí)體業(yè)務(wù)發(fā)展的不協(xié)同等原因，其經(jīng)營規(guī)模有所下降。由此我們可以看出任何一個(gè)企業(yè)如果不保持戰(zhàn)略創(chuàng)新的勤奮，就極有可能走向衰落。當(dāng)然，我們?nèi)耘f期待這個(gè)全球標(biāo)桿企業(yè)的再次振作，演繹下一個(gè)商界傳奇！

　　背景延伸閱讀（證券日?qǐng)?bào)記者賈麗2014年12月）

　　沃爾瑪中國公司對(duì)總部辦公室架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，年底前，沃爾瑪還將繼續(xù)裁員。沃爾瑪方面表示，此次擬裁減崗位大概占沃爾瑪總員工數(shù)的0��2%，東北大區(qū)大連區(qū)域辦公室將被取消，營運(yùn)區(qū)域劃分也從6個(gè)減為5個(gè)。新改組的33個(gè)營運(yùn)分區(qū)中，安徽將劃歸華東區(qū)管理。裁員僅是沃爾瑪大規(guī)模整合下的一項(xiàng)措施。未來兩年沃爾瑪還將持續(xù)關(guān)店，并或伴隨著規(guī)模性裁員。

　　沃爾瑪如今作為全球規(guī)模最大的零售巨頭，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合使其名聲大噪。在下游沃爾瑪以低價(jià)擴(kuò)大自有品牌市場占有率，在上游其建設(shè)了采購基地，建立一條包括供應(yīng)商、物流、賣場在內(nèi)的綠色供應(yīng)鏈，淘汰中間環(huán)節(jié)。沃爾瑪甚至計(jì)劃在3年內(nèi)讓中國百萬農(nóng)民參加到“農(nóng)超對(duì)接”的項(xiàng)目中。

　　然而今年以來沃爾瑪在中國關(guān)閉的實(shí)體店數(shù)量大增。沃爾瑪預(yù)計(jì)將在包括去年的3年時(shí)間里關(guān)閉30余家門店。而這一預(yù)測在按期實(shí)現(xiàn)。僅今年3月，沃爾瑪在全國有6家門店被關(guān)閉，年初至今，沃爾瑪已關(guān)閉10余家店。

　　裁員僅是沃爾瑪今年來大規(guī)模調(diào)整下的冰山一角。

　　一邊不斷在華收縮實(shí)體店，另一邊沃爾瑪宣稱再增設(shè)110個(gè)新址，而這一行為亦正在遭到業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑。去年10月，正在北京進(jìn)行訪問的沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克和沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，新設(shè)110個(gè)新址，包括商場及配送中心。

　　沃爾瑪通過統(tǒng)一大規(guī)模采購，直接買斷購貨，然而一旦供應(yīng)商成本提高，將使原本處在微利階段的沃爾瑪整體受影響，其物流成本的降低短期也難以實(shí)現(xiàn)。保證低價(jià)銷售水平，企業(yè)必然要從價(jià)值鏈考慮降低物流成本和采購成本，如果不理性，就很容易爆發(fā)食品安全問題，導(dǎo)致形象受損，業(yè)績持續(xù)下滑。在目前電商對(duì)零售業(yè)快速?zèng)_擊的階段，沃爾瑪這一贏利模式的隱患已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　分析人士認(rèn)為，沃爾瑪全球策略目前較為統(tǒng)一，因地制宜策略并沒有很明顯，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與幾十年前已不可同日而語，而沃爾瑪?shù)牟呗院蛻?zhàn)略卻沒有從根本上調(diào)整，這種滯后性，將讓沃爾瑪在未來幾年內(nèi)不得不采取收縮戰(zhàn)略，沃爾瑪美國物流、IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）優(yōu)勢在中國難以發(fā)揮，在華調(diào)整步伐沉緩。

　　再來看看，沃爾瑪重點(diǎn)電商平臺(tái)——1號(hào)店。

　　沃爾瑪進(jìn)入中國電商領(lǐng)域之初，觸角全面展開，欲沖擊中國本土B2C廠商。在美國市場，沃爾瑪線上銷售僅次于亞馬遜甚至超越過，然而在中國市場，沃爾瑪在電商領(lǐng)域遭遇危機(jī)。

　　沃爾瑪去年網(wǎng)絡(luò)銷售額增長30%，達(dá)到100億美元，亞馬遜這一增幅為20%。在中國市場，沃爾瑪面臨著來自阿里巴巴、京東等中國本土電商的強(qiáng)大威脅。

　　兩年前，沃爾瑪為加速本土電商化，在電商領(lǐng)域形成1號(hào)店、山姆會(huì)員商店網(wǎng)上商城和自己開發(fā)的新網(wǎng)購平臺(tái)三個(gè)模式，不過，沃爾瑪把電商平臺(tái)重點(diǎn)放在了1號(hào)店上。

　　目前零售企業(yè)都是兩條腿走路，沃爾瑪電商在中國市場布局目前主要依靠1號(hào)店，而1號(hào)店商品種類太少。今年1號(hào)店市場占有率下降。國美在線、蘇寧易購等電商網(wǎng)站在后臺(tái)采購上均與實(shí)體門店發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而有效降低成本。沃爾瑪電商1號(hào)店與沃爾瑪超市協(xié)同不足，自然限制沃爾瑪整體發(fā)展。沃爾瑪在中國電商領(lǐng)域步伐太慢，發(fā)展思路不清晰。其跨國模式?jīng)Q定其受總部統(tǒng)一調(diào)配，全球發(fā)展規(guī)劃集成體系顯得不夠靈活，線上線下商品種類多年來缺乏突破。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，定位綜合賣場超市的沃爾瑪在中國市場上十幾年如一日地提供中低端商品，但其對(duì)于很多可以帶來更高營業(yè)額的中高端商品從來不涉及，然而在中國市場，消費(fèi)者對(duì)高端商品需求巨大。擁有上萬平方米的沃爾瑪大賣場，在商品結(jié)構(gòu)上存在嚴(yán)重問題，與中國一、二級(jí)市場消費(fèi)需求增長嚴(yán)重不匹配。

　　一個(gè)規(guī)模如此之大的企業(yè)，如果營業(yè)額快速發(fā)展，利潤不斷增長，就算業(yè)務(wù)流程煩瑣，需要調(diào)整和裁員也是合理的。目前沃爾瑪市場門店都在萎縮，業(yè)績主要依賴電商業(yè)務(wù)增長，而電商市場份額也在下降，這是非常危險(xiǎn)的。業(yè)績的下滑，伴隨的裁員和關(guān)店就不難理解了。

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