推薦序一
在現(xiàn)今全球化競(jìng)爭(zhēng)的背景下，精益戰(zhàn)略已成為眾多跨國(guó)公司CEO日程中的常備事項(xiàng)。目前已經(jīng)很少有企業(yè)討論要不要采用精益戰(zhàn)略，而更關(guān)注于如何有效地推進(jìn)精益轉(zhuǎn)型。在中國(guó)，越來(lái)越多的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，正在逐步探索邁向精益轉(zhuǎn)型之路。
精益管理源于豐田模式的實(shí)踐，是典型日式管理風(fēng)格的體系，并且正隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和眾多歐美企業(yè)近30年的精益實(shí)踐，結(jié)合各國(guó)不同的文化土壤逐步地演進(jìn)和融合。
在我看來(lái)，今井正明先生在本書(shū)中所提出的改善(kaizen)這一觀念，在21世紀(jì)的今天依然有強(qiáng)大的生命力。長(zhǎng)久以來(lái)，今井正明先生一直想用一個(gè)通俗的概念來(lái)解釋日本與西方管理層處事的區(qū)別，并想借此概念讓大眾了解為什么許多日本企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)中取得優(yōu)勢(shì)，甚至來(lái)解釋為什么大多數(shù)新式觀念、制度與科技皆源自西方，但最終由日本發(fā)揚(yáng)光大。經(jīng)過(guò)多年的研究，今井正明先生總結(jié)出西方慣于巨大改進(jìn)，而日本遵從逐步改進(jìn)的規(guī)律，并從中總結(jié)出這個(gè)規(guī)律的區(qū)別在于如何對(duì)待改善這個(gè)觀念。
　改善的字面含義非常容易理解，就像今井正明先生在本書(shū)中所說(shuō)的，改善意味著持續(xù)改進(jìn)，也就是所有參與人員持續(xù)不斷地改進(jìn)，這里所說(shuō)的參與人員既包括總經(jīng)理也包括現(xiàn)場(chǎng)的工人。改善哲學(xué)認(rèn)為，我們的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我們的家庭生活方式，理應(yīng)得到不斷地改進(jìn)，從而帶來(lái)更美好的生活。
第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡般的復(fù)蘇將全世界的眼球吸引到這個(gè)物資匱乏、面積狹小的島國(guó)上，全世界都膜拜式地學(xué)習(xí)日本管理模式，然而，并不見(jiàn)得每個(gè)企業(yè)家或日式管理的崇拜者都能清楚地了解這個(gè)管理模式背后的含義。本書(shū)試著解釋改善的一些基本要義，希望讀者能從精神層面上了解改善的內(nèi)在含義，并將這一觀念傳播給企業(yè)中的每一位員工。如今各國(guó)經(jīng)濟(jì)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，縱觀世界知名企業(yè)，不論是歐美企業(yè)還是日本企業(yè)，都已經(jīng)調(diào)整為學(xué)習(xí)對(duì)方管理模式的優(yōu)點(diǎn)、檢視自身管理的缺陷�，F(xiàn)階段已無(wú)絕對(duì)的日式管理模式或美式管理模式，了解不同管理模式背后的哲學(xué)才能真正發(fā)揮它們的長(zhǎng)處。
期望那些關(guān)心日式管理模式的讀者或者希望獲得持續(xù)進(jìn)步的企業(yè)，能夠通過(guò)本書(shū)了解日式管理的真諦，這大概也是今井正明先生寫《改善》這本書(shū)的用意吧。
楊凱
全球改善咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁

推薦序二
回首第二次世界大戰(zhàn)后的40年，我們看到日本已取得了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的地位。它在各種產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)過(guò)5個(gè)適應(yīng)階段，最終成為令世人敬畏的競(jìng)爭(zhēng)勁敵。這5個(gè)階段包括：
大規(guī)模引進(jìn)美國(guó)和歐洲先進(jìn)技術(shù)
探索未知領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力提高
受美國(guó)戴明博士和朱蘭博士理念的啟發(fā)，在全日本范圍實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目
生產(chǎn)高度靈活
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)
在成功吸取國(guó)外技術(shù)并取得高度發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力和頂級(jí)質(zhì)量后，今天的日本工業(yè)集中致力于探索靈活的制造技術(shù)。這意味著要有能力在很短的時(shí)間內(nèi)使生產(chǎn)制造適應(yīng)顧客及市場(chǎng)需求的變化。這里的關(guān)鍵詞包括機(jī)械化、自動(dòng)化、機(jī)器人化及其他相關(guān)系統(tǒng)。
西方公司可以從日本工業(yè)領(lǐng)域?qū)W習(xí)到很有趣的經(jīng)驗(yàn)。在閱讀本書(shū)時(shí)，你會(huì)看到飛利浦也引入了全面質(zhì)量管理項(xiàng)目。像大多數(shù)西方公司一樣，飛利浦學(xué)到了不少經(jīng)驗(yàn)。我們構(gòu)建的這一項(xiàng)目直接指向整體改進(jìn)，而不是僅局限于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，目標(biāo)是改進(jìn)飛利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飛利浦參與了這一進(jìn)程的啟動(dòng)階段，提出了改善這個(gè)口號(hào)，并以此命名了本書(shū)。以改善為立論視角，他回顧了日本過(guò)去30年中在生產(chǎn)效率、質(zhì)量和靈活性等方面的改進(jìn)策略。此外，他還列舉了生動(dòng)的例子，考察了在策略中運(yùn)用到的工具和系統(tǒng)。因此，本書(shū)對(duì)日本以外的經(jīng)理人將會(huì)有很大的啟發(fā)。
世界正經(jīng)歷從分散市場(chǎng)向全球市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。在這種環(huán)境下經(jīng)商需要具備跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特色。要想在高度競(jìng)爭(zhēng)的世界中求得生存之地，跨國(guó)公司需要運(yùn)用手腕和技能使自己融入當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境，得到所在國(guó)的認(rèn)可。盡管成功的日本公司已經(jīng)確立了自己的地位，但它們?nèi)匀幻媾R一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何成為真正的跨國(guó)公司。在我的職業(yè)生涯中，有6年是在日本度過(guò)的，這幾年的經(jīng)歷使我越來(lái)越清晰地意識(shí)到日本人在全球經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還未能妥善解決一道難題跨國(guó)性。
在探索跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的道路上，日本不妨學(xué)習(xí)一下荷蘭。日本和荷蘭都是相對(duì)較小的國(guó)家，對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，具備適應(yīng)他國(guó)文化的能力并了解國(guó)外的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐很有必要。近百年來(lái)，在以飛利浦為典型代表的荷蘭，跨國(guó)行為方式已經(jīng)成為這個(gè)國(guó)家的第二天性。
不要把文化差異當(dāng)成障礙。生產(chǎn)制造注定是一種全球性的活動(dòng)，所以，好的實(shí)踐方式，不管出自何處，都值得我們關(guān)注。此外，日本的高層管理者，特別是在我所處的行業(yè)中的管理者必須懂得，衡量管理水平的尺度正是他們放眼世界的程度，包括他們的祖國(guó)日本，也是爭(zhēng)奪的戰(zhàn)場(chǎng)。雙贏是共存的關(guān)鍵。

W. 德克博士
飛利浦公司監(jiān)理會(huì)主席
自序
挑戰(zhàn)改善
改善是日本管理中最為重要的一個(gè)理念，是日本競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。改善意味著改進(jìn)。在本書(shū)的語(yǔ)境中，改善意味著包括所有人高層管理者、經(jīng)理和工人持續(xù)不斷地改進(jìn)。在日本，許多系統(tǒng)都在致力于使管理者和工人具備改善的意識(shí)。
改善是每個(gè)人的事，這個(gè)理念是理解日本與西方管理差異的關(guān)鍵。如果讓我說(shuō)出日本與西方差異最大的管理理論，我會(huì)毫不猶豫地說(shuō)：日本強(qiáng)調(diào)改善和過(guò)程導(dǎo)向的思維方式，而西方看重創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向的思維方式。
改善是日本最為常用的一個(gè)詞語(yǔ)，在報(bào)紙、電視和廣播中，我們每天都會(huì)聽(tīng)到政府官員和政治家大談改善與美國(guó)的貿(mào)易平衡，改善與某國(guó)的外交關(guān)系，改善社會(huì)福利系統(tǒng)。勞資雙方都在談?wù)搫谫Y關(guān)系中的改善問(wèn)題。
在商業(yè)活動(dòng)中，改善的概念如此深入人心，以至于經(jīng)理和工人甚至都沒(méi)意識(shí)到它曾經(jīng)影響著自己的思維。
在石油危機(jī)前20年，世界經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了前所未有的增長(zhǎng)，貪婪地渴望新產(chǎn)品和新技術(shù)。這個(gè)時(shí)期是創(chuàng)新策略的全盛時(shí)代，受技術(shù)驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新策略快速發(fā)展、欣欣向榮，為企業(yè)創(chuàng)造了高額利潤(rùn)。創(chuàng)新策略鼎盛時(shí)期的環(huán)境特征表現(xiàn)為：
市場(chǎng)急速擴(kuò)張
消費(fèi)者更看重?cái)?shù)量而非質(zhì)量
充足的低成本資源
相信由創(chuàng)新產(chǎn)品帶來(lái)的成功可以抵消傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)中的不良績(jī)效
管理者更關(guān)心增加銷售量而不是減少成本
這樣的時(shí)代已然一去不復(fù)返。20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)無(wú)可挽回地使國(guó)際商業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。這種新形勢(shì)的特點(diǎn)體現(xiàn)為：
原材料、能源、勞動(dòng)力成本驟增
生產(chǎn)部門產(chǎn)能過(guò)剩
市場(chǎng)飽和或逐漸縮小，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)卻在加劇
消費(fèi)者價(jià)值觀不斷變化，對(duì)質(zhì)量要求越來(lái)越苛刻
對(duì)快速引入新產(chǎn)品提出要求
對(duì)降低盈虧平衡點(diǎn)提出要求
盡管環(huán)境發(fā)生這些改變，但許多管理者仍然熱衷于創(chuàng)新策略，拒絕開(kāi)發(fā)一種策略去適應(yīng)新的紀(jì)元。
無(wú)數(shù)的忠告都在警示企業(yè)：原材料成本在上漲，以質(zhì)取勝的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，是時(shí)候以更快的速度開(kāi)發(fā)出顧客更需要的產(chǎn)品和服務(wù)了。然而，西方商界長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)上述告誡置之不理，結(jié)果，現(xiàn)在猛然發(fā)現(xiàn)那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成長(zhǎng)為一群可畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，對(duì)于采用最新技術(shù)的任何遲疑都會(huì)讓你付出慘重的代價(jià)；因延誤采納改進(jìn)的管理技術(shù)所造成的損失也絲毫不會(huì)少于前者。但西方管理者在運(yùn)用日本公司發(fā)展出的改善工具時(shí)還是顯得很遲疑。更糟糕的是，西方經(jīng)理人甚至都不知道改善策略的存在，通過(guò)改善提升競(jìng)爭(zhēng)力就更無(wú)從談起了。
成功的公司已經(jīng)證明，在變化和挑戰(zhàn)依然可控的情況下，完全可以對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)并從容應(yīng)對(duì)。舉例來(lái)說(shuō)，日本公司利用改善策略成功地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷了具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。許多西方商人都在問(wèn)日本人是怎樣做到的。然而，由于某些原因，學(xué)者在嘗試回答這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)常常忽略了改善。盡管人們找到了無(wú)數(shù)種文化、社會(huì)、政治上的因素，但是研究日本管理實(shí)踐的學(xué)者很少考察由日本人在過(guò)去30年里真正運(yùn)用過(guò)的管理策略。
本書(shū)解釋了為什么改善在應(yīng)對(duì)20世紀(jì)八九十年代的挑戰(zhàn)時(shí)起著必不可少的關(guān)鍵作用。但對(duì)改善的強(qiáng)調(diào)并不意味著創(chuàng)新就應(yīng)該被忽略掉。公司要求生存、謀發(fā)展，創(chuàng)新和改善都是必不可少的。
許多研究日式管理方法的文章只會(huì)造成困惑。每位學(xué)者都推崇一套獨(dú)特的日本管理成功秘訣他們常常暗示這種成功在西方不可復(fù)制。更令人困惑的還要數(shù)那些術(shù)語(yǔ)，像質(zhì)量生產(chǎn)力以及其他行話，對(duì)專家來(lái)說(shuō)可能有些啟發(fā)性，但對(duì)于普通讀者來(lái)說(shuō)就很難理解了。
我并非想駁斥其他作者對(duì)于日本管理的闡述。改善作為日本管理中的一種基本哲學(xué)理念，是很多最佳實(shí)踐的根基。因此，剛?cè)腴T的讀者將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一思路將成為他們未來(lái)學(xué)習(xí)和研究中一項(xiàng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；研究日式管理方法的經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)，改善的理念能將許多其他作者得到的那些表面的、無(wú)關(guān)的、分散的觀察結(jié)論聯(lián)系到一起。
許多管理實(shí)踐之所以成功僅僅是因?yàn)樗鼈儽旧硎呛玫墓芾韺?shí)踐。這樣的成功與文化因素毫無(wú)關(guān)系，丟掉文化偏見(jiàn)就意味著這種實(shí)踐可以，也真正能夠成功地為他國(guó)所用。正如日本也有進(jìn)步緩慢、注定走向衰落的公司，同時(shí)美國(guó)也有優(yōu)秀的公司正在為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)建新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，差異并不在于國(guó)別的不同，而在于思維方式。
我認(rèn)為改善是優(yōu)質(zhì)管理背后的決定性理念。改善就像一條線，將過(guò)去30年日本發(fā)展出的哲學(xué)系統(tǒng)和解決問(wèn)題的工具貫穿起來(lái)。它所傳遞的信息便是：改進(jìn)，努力做得更好。
由于改善的認(rèn)知起點(diǎn)是任何企業(yè)都存在問(wèn)題，所以，改善解決問(wèn)題的方式是建立一種企業(yè)文化，使每個(gè)人都能自覺(jué)地承認(rèn)這些問(wèn)題。在職能內(nèi)部和跨職能業(yè)務(wù)中都可能存在問(wèn)題。例如，新產(chǎn)品研發(fā)就是典型的跨職能問(wèn)題，它要求市場(chǎng)部門、工程及生產(chǎn)部門的人員共同協(xié)作，聯(lián)合完成。
在西方，人們常常以解決沖突的視角看待跨職能問(wèn)題，而改善策略卻能讓管理者采用一種系統(tǒng)的協(xié)同方式解決跨職能問(wèn)題，這是日本管理競(jìng)爭(zhēng)力的秘密之一。
改善策略還認(rèn)為，要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，務(wù)必使管理滿足并服務(wù)于顧客的需求。在質(zhì)量、成本和進(jìn)度安排（滿足數(shù)量和交貨方面的需求）等領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)，十分重要。在改善中，所有活動(dòng)都應(yīng)以最終提高顧客滿意度為目標(biāo)。
本田公司的本田宗一郎指出：對(duì)于顧客而言，一個(gè)產(chǎn)品要么有質(zhì)量要么沒(méi)質(zhì)量，我們沒(méi)有中間道路可走。他認(rèn)為管理的作用就是不斷努力以更低的價(jià)格提供更好的產(chǎn)品。改善策略發(fā)展出一整套系統(tǒng)和解決問(wèn)題的工具，用以實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
大多數(shù)日本公司一直在從事改善運(yùn)動(dòng)，許多公司認(rèn)為管理層應(yīng)當(dāng)將50%的精力投入到改善中。日本經(jīng)理不懈地探尋改進(jìn)公司內(nèi)部體系和流程的方法，他們甚至把改善用到了勞資關(guān)系、市場(chǎng)實(shí)踐、供應(yīng)商關(guān)系等領(lǐng)域中。中層經(jīng)理、監(jiān)工和工人也都積極地參與改善項(xiàng)目。日本工廠中的工程師常常會(huì)被告誡：如果你總是按相同的方式做事，那就永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步。
另外，改善還看重過(guò)程。改善提倡過(guò)程導(dǎo)向的思維方式和管理系統(tǒng)，支持和認(rèn)可人們?yōu)楦倪M(jìn)而付出努力的過(guò)程。這與西方管理方式形成了鮮明對(duì)比，后者以結(jié)果為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)一個(gè)人的表現(xiàn)，不會(huì)獎(jiǎng)賞為結(jié)果所付出的努力。
在本書(shū)中，我試著闡述那些日本公司中發(fā)生的故事，以及改善策略背后的理念。雖然闡述理論，但重點(diǎn)仍在于運(yùn)用。我在書(shū)中提供了盡可能多的案例和例證。既然改善是所有人的事，細(xì)心的讀者很快就會(huì)意識(shí)到改善其實(shí)就在你身邊，與自己的工作有關(guān)許多改善中的實(shí)踐都可以很容易地運(yùn)用起來(lái)，使我們從中受益。
本書(shū)還介紹了改善在日本公司參與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中所發(fā)揮的作用�；�本上，公司可以分為兩類：認(rèn)同改善策略的公司和不認(rèn)同該理念的公司。在許多日本公司運(yùn)用改善獲得成功時(shí)，大多數(shù)西方公司不知道改善能夠帶來(lái)如此巨大的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇。一個(gè)原因在于沒(méi)有論證過(guò)改善策略及其分支理論；另一個(gè)原因在于改善策略仍是新生事物。但日本公司已積累了30年的經(jīng)驗(yàn)，而且改善策略已經(jīng)發(fā)展成型，因此，現(xiàn)在正是時(shí)候闡釋改善，使其能為更多的公司所接納。這便是本書(shū)的全部意義。
今井正明