本書是一本全面介紹六西格瑪管理法的經(jīng)典圖書，為讀者提供了基礎的非技術層面理解和實施六西格瑪管理法的系統(tǒng)知識。自出版以來，本書被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊，并被《福布斯》雜志評為過去20年內(nèi)重要的商業(yè)著作之一。

國內(nèi)di一本引進的全面介紹六西格瑪?shù)膱D書。被《福布斯》雜志評為過去20年內(nèi)zui重要的商業(yè)著作之一被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊通過實施六西格瑪管理取得巨大成功的公司有：通用電氣、摩托羅拉、杜邦、福特、聯(lián)合信號、3M，阿爾斯通、美洲銀行、龐巴迪、聯(lián)邦快遞、財捷集團、強生醫(yī)療、輝瑞、樂購、西班牙電信、先鋒集團……

再 版 說 明1999年第1版問世時，本書是當時為數(shù)不多的關于六西格瑪?shù)闹�作之一。如今，無數(shù)著作、網(wǎng)站、博客從不同的視角和特性討論了六西格瑪（及精益六西格瑪）。然而，值得注意的是本書已經(jīng)經(jīng)過考驗：《六西格瑪管理法》一書被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊，并被《福布斯》雜志評為過去20年內(nèi)最重要的商業(yè)著作之一。 在我們創(chuàng)作該書第1版時，整個商業(yè)界并不是很理解六西格瑪。盡管摩托羅拉在20世紀80年代末期大力倡導六西格瑪，但是其沒有真正被大家熟知。直到20世紀90年代中期，在通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的積極支持下，六西格瑪才流行起來。很多人聽到通用電氣及其他公司宣揚實施六西格瑪?shù)氖找�，就很好奇六西格瑪究竟是什么。于是，許多公司開始自己嘗試實施六西格瑪。這是我們寫本書的一個原因。我們感到人們對六西格瑪有很多誤解及狹隘的定義，這限制了六西格瑪潛能的發(fā)揮。同時，很多人都知道，六西格瑪已經(jīng)過不同形式的過度包裝和過度營銷，直到今天還是如此。因此，很多人對六西格瑪究竟是什么以及它如何為公司提供幫助仍然有很多困惑。 最普遍的問題之一是對六西格瑪這個名字本身的誤解，盡管統(tǒng)計學只是實施六西格瑪過程中的一個（選擇性的）元素，但大家仍然認為六西格瑪就是統(tǒng)計學。六西格瑪這個名字只是一次偶然的結(jié)果，但是卻被貼上了統(tǒng)計學的標簽，因此我們需要簡單澄清六西格瑪究竟是什么以及它是如何為公司提供幫助的。我們在本書中繼續(xù)使用六西格瑪這個名稱（不僅僅是因為本書的書名中包含它），也是由于很多公司仍然在使用這個名稱。盡管像精益六西格瑪、卓越流程、卓越績效、業(yè)務流程改進等稱謂幾乎可與六西格瑪互換，但是它們都深刻地受到了六西格瑪原則和實踐的影響。實際上，很多公司對起源于六西格瑪?shù)幕顒佣加凶约旱男g語或名稱，這么做完全是因為六西格瑪這個名稱會讓人覺得奇怪或望而生畏。 不管我們怎么稱呼它，六西格瑪都是一種推動組織變革和改進的強大手段，我們（與麥格勞-希爾出版社的同仁一道）覺得是時候?qū)Υ藭�進行再版了。那些關于什么是六西格瑪，六西格瑪如何發(fā)揮作用以及怎樣運用它并使之適合特定公司的具體要求的基本描述依然真實、準確、有效。但是，我們想把過去十幾年來許多公司實施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗（有些非常成功，有些則不然）增加進來。隨著大量內(nèi)容的更新，好消息是絕大多數(shù)核心準則及工具仍然適用，而且我們在第1版中提出的很多建議被證明是正確的（盡管我們希望這些內(nèi)容被牢記在心）。 六西格瑪背后的真相、經(jīng)驗教訓及潛在的回報要想在六西格瑪實施過程中取得最大可能的收益，很重要的一點就是要認識到那些被誤解的真相，即六西格瑪是怎樣工作的，它的真正價值到底在哪里。絕大部分的真相來自于咨詢師，我們也將自1999年之后從更深層次的實踐中得到的教訓拿出來與讀者分享。 背后的第一個真相六西格瑪囊括廣泛的業(yè)務概念、最佳實踐以及各種技能（有些是高級技能，但大多數(shù)都是常識性技能），這些都是實施改進和推行變革的基本要素。然而影響最深刻的是，六西格瑪思想遠比那些工具重要，也正是六西格瑪思想的存在才使得改進的成就能夠持久。當被定義為質(zhì)量活動或統(tǒng)計學方法時，六西格瑪能夠產(chǎn)生的影響是有限的。 經(jīng)驗教訓：很多公司和培訓活動一直在強調(diào)工具，開展項目，卻忽略了六西格瑪最基礎的部分，那就是要問正確的問題。學習使用工具和開展項目活動并不能走得很遠，然而問問題并有效地回答問題卻是在每天的日常工作中都要碰到的。 回報：將六西格瑪工具的使用、項目的實施與其積極主動及創(chuàng)造性的核心思想平衡起來，我們就可以在更大的范圍內(nèi)實施六西格瑪。這樣，我們不僅僅可以看到六西格瑪在正式解決問題時的作用，也可以看到所有員工從一線人員到公司領導層在日常工作中的行為和對問題的反應。 背后的第二個真相環(huán)顧四周，我們會發(fā)現(xiàn)多種方式的六西格瑪：按照固定的模式照方抓藥，花錢請咨詢師來告訴我們需要做什么，效仿其他公司的經(jīng)驗以確保我們不會失敗或不出差錯。但是，我們必須在公司愿景、目標、能力和文化（或公司內(nèi)的多元文化，因為很多公司本身就是一個大雜燴）的引領下學習并調(diào)整六西格瑪?shù)膶嵤┦侄�。還有，六西格瑪管理法并不只是（也不應該只是）解決某幾種問題。因為六西格瑪既是工具，也是一種思考方式，它能夠幫助我們應對多種不同的挑戰(zhàn)。 經(jīng)驗教訓：相對于第一個隱藏的真相，這里更多的是正面的經(jīng)驗。許多公司很快就發(fā)現(xiàn)按照某種標準的模式實施六西格瑪并不管用。只有那些不斷調(diào)整實施方法的公司，才能取得它們當初所期望取得的成就。顯而易見，只有堅持不懈才會有回報。 回報：建立自己的六西格瑪管理法是一個很好的學習經(jīng)歷，可以洞悉我們的業(yè)務是如何運轉(zhuǎn)的，了解管控我們行動的那些好的和不好的習慣，發(fā)現(xiàn)最大的改進機會以及怎樣充分利用這些機會。如果我們愿意一直堅持下去，這將會使我們獲得最大收益。 背后的第三個真相與應用在生產(chǎn)環(huán)境中相比，六西格瑪在服務活動及非制造活動中潛在的收益與之相當或更加顯著。如果用于多個交叉職能部

彼得 S.潘迪，畢威特管理咨詢有限公司（Pivotal Resources Inc）的創(chuàng)始人和總裁。畢威特管理咨詢有限公司是一家國際咨詢企業(yè)，該公司向從金融服務業(yè)到高科技行業(yè)的各個行業(yè)提供六西格瑪實施,培訓和管理開發(fā)服務，客戶包括通用電氣、花旗集團、雪佛龍石油和Read-Rite公司在內(nèi)的多種類型的公司。羅伯特 P·紐曼，業(yè)務改進方法和六西格瑪方面的資深咨詢師與知名演講家。曾為NBC、GE金融服務公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨詢服務。羅蘭 R.卡瓦納在制造業(yè)和服務業(yè)的業(yè)務流程改善方面具有豐富經(jīng)驗的資深工程師。他的專長領域包括過程測量及應用統(tǒng)計\業(yè)務重組和六西格瑪方法。曾為美國西部航空、Commonwealth Edisorl、通用電氣和。rencor Instrumerlts等公司工作。

目　　錄再版說明六西格瑪管理法指南第一部分　六西格瑪總體概述第1章　取得持續(xù)成功的偉大戰(zhàn)略 ∥ 2成功實施六西格瑪?shù)陌咐? ∥ 4實施六西格瑪?shù)暮锰? ∥ 9六西格瑪工具和理念 ∥ 11六個理念 ∥ 13小結(jié)：我們身處何種境地 ∥ 16第2章　六西格瑪體系中的關鍵概念 ∥ 17為公司設立六西格瑪業(yè)務愿景 ∥ 17六西格瑪指標（也就是大Y） ∥ 21顧客、缺陷、西格瑪水平 ∥ 23六西格瑪改進與戰(zhàn)略管理 ∥ 26小結(jié)：何謂六西格瑪組織 ∥ 33第3章　六西格瑪在服務業(yè)和制造業(yè)中的應用 ∥ 36制造業(yè)正在轉(zhuǎn)變的角色 ∥ 37六西格瑪在服務業(yè)的機會以及現(xiàn)實 ∥ 38六西格瑪在制造業(yè)中面臨的挑戰(zhàn) ∥ 46小結(jié)：讓六西格瑪為我們發(fā)揮最大的作用 ∥ 49第4章　六西格瑪實施路線圖 ∥ 51六西格瑪路線圖的好處 ∥ 51步驟1：識別核心流程和關鍵顧客 ∥ 53步驟2：確定顧客的需求 ∥ 55步驟3：評價當前的績效表現(xiàn) ∥ 57步驟4：確定改進的優(yōu)先次序，進行分析并實施改進措施 ∥ 58步驟5：對六西格瑪體系進行推廣并加以整合 ∥ 59重溫關于六西格瑪?shù)目傮w概述 ∥ 60第二部分　做好準備并使六西格瑪適合你的組織第5章　目前是否是恰當?shù)臅r機開展六西格瑪 ∥ 66六西格瑪?shù)臏蕚淝闆r ∥ 67在哪些時候六西格瑪不是公司正確的選擇 ∥ 72對上述評估進行總結(jié)：三個關鍵的問題 ∥ 73從成本/收益的角度來看六西格瑪 ∥ 73第6章　怎么開始，從哪里入手 ∥ 79從哪里入手：目標、實施范圍以及時間范圍 ∥ 79進入六西格瑪路線圖的切入點 ∥ 82路線圖與公司所存在的優(yōu)勢及不足 ∥ 87對六西格瑪工作進行試點（也被稱作星火燎原） ∥ 90六西格瑪啟動階段總結(jié) ∥ 92第7章　領導層在六西格瑪啟動及指導過程中應采取的行動 ∥ 95形成強大的愿景和理由依據(jù) ∥ 96積極地參與制定規(guī)劃和實施 ∥ 97成為強大的擁護者 ∥ 99設定清晰的目標 ∥ 101讓自己以及他人負起責任 ∥ 101設定有意義的結(jié)果評價指標 ∥ 103不斷地進行宣傳 ∥ 104堅持不懈 ∥ 105小結(jié) ∥ 105第8章　配備黑帶及其他關鍵角色 ∥ 106六西格瑪組織中的各種角色 ∥ 107帶位類型以及角色關系 ∥ 113確定綠帶和黑帶角色時所考慮的各種因素 ∥ 115角色清晰度方面的問題 ∥ 117對項目團隊成員進行挑選 ∥ 117第9章　對整個組織實施六西格瑪培訓 ∥ 119有效六西格瑪培訓的基本要素 ∥ 120對六西格瑪課程進行規(guī)劃 ∥ 122第10章　通向成功改善的關鍵：選擇合適的六西格瑪項目 ∥ 124項目選擇與優(yōu)先度管理的基本要素 ∥ 125邁向有效項目選擇的步驟 ∥ 129了解改進項目的不同類型 ∥ 131明確項目選擇所采用的判斷標準 ∥ 132建立項目合理性依據(jù) ∥ 135對改進模式進行選擇 ∥ 137小結(jié) ∥ 139第三部分　實施六西格瑪：路線圖及工具第11章　識別核心流程和關鍵顧客（路線圖步驟1） ∥ 142步驟1A：識別核心流程 ∥ 143核心流程示例 ∥ 146輔助流程概述 ∥ 146確定并量身定制核心流程 ∥ 147步驟1B：定義流程關鍵輸出項及關鍵顧客 ∥ 153步驟1C：繪制核心流程的宏觀示意圖 ∥ 154第12章　確定顧客的需求（路線圖步驟2） ∥ 161路線圖步驟2A：收集客戶資料，并制定顧客的呼聲收集戰(zhàn)略 ∥ 162路線圖步驟2B：擬定績效標準以及客戶需求說明 ∥ 169路線圖步驟2C：分析顧客需求并確定優(yōu)先次序，把顧客需求與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ∥ 178小結(jié) ∥ 179第13章　評價當前的績效表現(xiàn)（路線圖步驟3） ∥ 182關于測量的第一個概念：先觀察，再測量 ∥ 183關于測量的第二個概念：連續(xù)型指標與離散型指標 ∥ 184關于測量的第三個概念：存在某種理由 ∥ 187關于測量的第四個概念：用于測量的一套流程 ∥ 189對罕見事件或少數(shù)活動進行評價 ∥ 191路線圖步驟3A：根據(jù)顧客的需求，對績效表現(xiàn)進行規(guī)劃與評價 ∥ 192路線圖步驟3B：建立基準指標并確定各種改進機遇 ∥ 204各種內(nèi)部流程/輸入項評價指標 ∥ 215把不良質(zhì)量成本包含進來 ∥ 219對各種基準評價指標加以使用 ∥ 220第14章　采用六西格瑪實施流程改進（路線圖步驟4A） ∥ 223DMAIC中的定義階段：闡明問題、目的與涉及的流程 ∥ 227DMAIC中的測量階段：確定問題的基準并對問題的內(nèi)容進行完善 ∥ 239DMAIC中的分析階段：成為對流程進行偵察的探員 ∥ 245DMAIC中的改進階段：形成、選擇并實施解決方案 ∥ 266如果讀者們所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277第15章　用六西格瑪進行流程設計 / 再設計（路線圖步驟4B） ∥ 279六西格瑪設計所帶來的好處 ∥ 280著手開始進行流程設計/再設計 ∥ 282實施流程設計/再設計的基本條件 ∥ 284定義階段：確定再設計的目標、范圍和要求 ∥ 288測量階段：建立績效表現(xiàn)的基準 ∥ 297分析階段：為再設計奠定基礎 ∥ 300改進階段：對流程進行重新設計并執(zhí)行全新的流程 ∥ 309第16章