《經(jīng)典教科書系列:學(xué)校管理學(xué)》自1978年初版以來。一直被美國許多大學(xué)教育學(xué)院用做教育專業(yè)尤其是教育管理專業(yè)研究生的必備教材或重要參考書,至今已修訂重版7次,影響長久不衰!督(jīng)典教科書系列:學(xué)校管理學(xué)》注重將教育管理理論的前沿性、結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性與教育管理變革實踐的情景性相結(jié)合,既展現(xiàn)了一個理論與實踐雙向建構(gòu)、內(nèi)容豐富,結(jié)構(gòu)清晰的教育管理學(xué)體系,又洞開了一扇了解和探討當(dāng)代美國教育管理變革實踐的窗口,更給讀者思考和研究我國教育管理問題以深刻啟迪。
這是一本關(guān)于學(xué)校管理的書。其實,在我看來,學(xué)校管理的主要問題在于領(lǐng)導(dǎo)力,或者說,是探討領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的課題。但是傳統(tǒng)觀點認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者靠的是先天稟賦,而不是后天培養(yǎng),這點我并不是很同意!依據(jù)我的經(jīng)驗,雖然我知道這或許聽起來不太科學(xué),但是,更重要的是,一些學(xué)術(shù)研究也表明,這些基本的領(lǐng)導(dǎo)技能是可以學(xué)習(xí)、發(fā)展,同樣也可以通過練習(xí)而提升的。這本書前十章的內(nèi)容是與那些被稱為“傳統(tǒng)的管理科學(xué)”進(jìn)行的一次深入探討。從第十一章起,我們就開始涉及那些關(guān)于管理和領(lǐng)導(dǎo)的“藝術(shù)”。一個真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者,需要很好地處理理智和情感兩方面內(nèi)容。
如果說我們需要高質(zhì)量的學(xué)校管理,那么,我們應(yīng)該怎么做呢?關(guān)于這個問題,一些有效的基本要素,就是所謂的各種“技能”,包括溝通技能、激勵技能、組織整體發(fā)展管理的技能,以及創(chuàng)造力。掌握了這個領(lǐng)域的相關(guān)經(jīng)典理論和實踐,就可以幫助我們生成一些高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)能力,更深一層來說,甚至可以產(chǎn)生出成功的學(xué)校管理者和相關(guān)的行政人員。如此,當(dāng)這些成功的管理者和行政管理人員成為一個組織的“心臟”時,就可以創(chuàng)造出非常成功的管理。
還有另外一種假設(shè),即認(rèn)為好的教育實踐者可以做好有效的管理工作,這也讓我非常懷疑。“好人最后總是排名末尾”這句諺語非常符合這樣的情境。要成為一名真正成功的管理者,其信念和目標(biāo)必須是堅定而且直接的,甚至可以說是專制的。讓我再重申一遍,不僅僅是學(xué)術(shù)研究的結(jié)果,還有我的經(jīng)驗,都表明了這樣一個事實:沒有任何一個單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以在任何場景、任何時刻都始終如一地有效。實證研究和經(jīng)驗研究都表明,有效的領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)情境和時空的不同,選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種“情境教學(xué)”是本書中反復(fù)出現(xiàn)的主題,所以請大家在閱讀本書時,多加留意。在最后一章中,我提到了另一個觀點,即任何一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者,在他的管理工作中都是兼用了理智和情感兩方面的因素,并且在這一章里我還為此提出了一些論證。不是僅僅運用理智或者感情這兩者中的任一部分,而是綜合運用了二者,才能有效地實施管理。在實際中,好人往往都是先完成,而不是像諺語中說的那樣。
大約在三十年前,當(dāng)我還在高中當(dāng)籃球教師的時候,參加了一個教師訓(xùn)練課程,這個訓(xùn)練課程是關(guān)于如何提高籃球教練的技術(shù)的。主要教授這門技術(shù)的是迪恩·史密斯,不僅如此,這個訓(xùn)練是在北卡羅來納大學(xué)所展開的,同時帶領(lǐng)我們學(xué)習(xí)這門課程的,還有另一位籃球教練,他是博比·奈特教授,就職于印第安納大學(xué),作為協(xié)助者,他與迪恩·史密斯教授一起,共同教授這門課程。兩位教練的訓(xùn)練都很成功,即便是到三十年后的今天,他們都仍舊享有較高的名望,并且在之后的一個案例中,我看到了他們其中之一的名字在這個案例里面出現(xiàn),依然對他充滿崇敬之情。
我記得在一次培訓(xùn)中,博比·奈特教授在上課時用一個生動形象的例子解釋了懼怕為什么是激勵他人最有效的方法。他說:如果你希望你的運動員能夠聽你的,而且你想要獲得成功,那么你就需要對你的球員形成威懾力。而在下午的課程里,迪恩·史密斯教授又向我們解釋了為什么愛是最有效的激勵方法,以及愛是如何發(fā)揮其巨大作用的。如果你想要比其他人更優(yōu)異或者更成功,那么,你就必須對運動員們投入足夠的愛與關(guān)注。
你一定能理解我在訓(xùn)練結(jié)束時的那種迷茫。因為兩個最成功的教授給出了截然相反的建議。作為一個年輕并且易受影響的教練,我就被這些看起來很復(fù)雜且混合在一起的信息給迷惑了。經(jīng)過數(shù)年的思考、經(jīng)歷了多次培訓(xùn)和我自己承擔(dān)培訓(xùn)后,我依然經(jīng);叵肫鹉翘斓恼n程,并且,在此后的若干年里,我也一直嘗試著盡我所能去理解我在他們二人課堂上每一言每一語。我終于悟出了兩個結(jié)論,這兩個結(jié)論對我如何明智地領(lǐng)導(dǎo)他人,以及對這本書的寫作都產(chǎn)生了巨大的影響。
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第一章 學(xué)校中的組織結(jié)構(gòu)
歷史的視角
結(jié)構(gòu)的視角
科學(xué)管理
經(jīng)典學(xué)派
官僚制
行為的視角
人際關(guān)系學(xué)派
群體動力學(xué)
決策制定理論
領(lǐng)導(dǎo)力
整合論
社會技術(shù)學(xué)派
系統(tǒng)理論
權(quán)變理論
組織學(xué)派
經(jīng)典組織理論
社會系統(tǒng)理論
開放系統(tǒng)理論
權(quán)變理論
案例學(xué)習(xí)1.1 伯勒爾市學(xué)區(qū)
第二章 學(xué)校文化
文化的組成要素
信念、期望和共同的價值觀
領(lǐng)袖人物(男/女)
神話和傳說
儀式與慶典
事務(wù)性安排
組織行為的過程
感知
感知失真
刻板印象
暈輪效應(yīng)
投射
自我實現(xiàn)的預(yù)言
失真的處理
多元文化環(huán)境中的感知
歸因過程
歸因偏差
歸因與控制源
學(xué)習(xí)過程
行為主義的方法
認(rèn)知理論
社會學(xué)習(xí)理論
學(xué)習(xí)理論在管理中的啟示
發(fā)展有成效的態(tài)度
態(tài)度的組成
多元文化工作場中的態(tài)度
學(xué)校文化的含義
案例學(xué)習(xí)2.1 林肯小學(xué)
總結(jié)
第三章 組織領(lǐng)導(dǎo)
第四章 個體激勵與獎勵
第五章 有效溝通
第六章 沖突管理
第七章 戰(zhàn)略規(guī)劃過程
第八章 有效的決策制定
第九章 權(quán)力和協(xié)商的過程
第十章 變革的過程
第十一章 學(xué)校中的組織結(jié)構(gòu)
第十二章 組織診斷
附錄
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《經(jīng)典教科書系列:學(xué)校管理學(xué)》:
人力資源性架構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)要相信下屬,并把這一信念傳達(dá)給下屬。這類型的領(lǐng)導(dǎo)熱衷于“通過人而創(chuàng)造生產(chǎn)力”,他們通過言語和行動來踐行該理念,并且把它看成一種哲學(xué)和管理的信條。該類型的領(lǐng)導(dǎo)是可以親近和被訪問的。彼得斯和沃特曼推崇“走動式管理”,即領(lǐng)導(dǎo)者需要走出他們的辦公室,并與員工和顧客進(jìn)行互動。在教育領(lǐng)域中,不少管理者就是采用的該種方式。
有效的人力資源型領(lǐng)導(dǎo)注重授權(quán),也就是說他們更多地參與、提供支持、共享信息,并使決策盡可能降低組織風(fēng)險。人力資源型領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡把自己的員工稱作“伙伴”或“同事”,他們要求員工把自己視為組織的一部分,并參與組織的管理和決策,如果他們不夠積極,或逃避責(zé)任,他們會被認(rèn)為是弱者或懦夫。
政治型領(lǐng)導(dǎo)很明確他們想要什么,能夠得到什么。該類型的領(lǐng)導(dǎo)者都是現(xiàn)實高于一切,他們從來不會讓他們的所想干擾自己的判斷。他們評估權(quán)力和利益的分配。政治型領(lǐng)導(dǎo)需要仔細(xì)考慮他們的員工,他們的權(quán)力和利益,換句話說,他們必須勾勒自己的政治領(lǐng)地。該類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會問自己這樣的問題:我需要誰的支持?我該如何獲得這些支持?誰是我的對手?他們的權(quán)力有多大?我能夠采取什么措施來減少我的反對者?我能否在競爭中取勝?然而,如果是無效的,這類型的領(lǐng)導(dǎo)者將被視為是不可信和操控性強的。
符號性架構(gòu)是該領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)中的第四種。在這個框架中,組織被看作一個大舞臺、一個大劇院,每一個演員都要扮演一定的角色,并試圖把恰當(dāng)?shù)男畔鬟f給恰當(dāng)?shù)挠^眾。這個架構(gòu)的主要假設(shè)是無論什么原因和分析都不能容納模糊的、黑暗的力量。人類創(chuàng)建符號、神話、儀式和典禮從而獲得秩序、意義,以及從混亂和困惑中獲得預(yù)測。能夠改變的領(lǐng)導(dǎo)是富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo),而富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)必然是象征性的。符號架構(gòu)的重點即在探討組織如何借由故事、儀式、游戲、隱喻、慶典等象征性符號來塑造組織價值、意義和信念。
富于改變與創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會使用符號來吸引眼球。戴安娜·林成為波士頓麥基中學(xué)的校長是在1985年,她知道她現(xiàn)在面臨一個重大的挑戰(zhàn)。麥基中學(xué)有和其他城市的公立學(xué)校所有的常見問題,比如,破爛的學(xué)校設(shè)備,缺乏紀(jì)律性的學(xué)生,種族關(guān)系緊張,教學(xué)人員士氣低落、充滿煩惱,教學(xué)資源有限等,唯一的好消息是情況如此糟糕,因此每個小小的變化都將是一個進(jìn)步。在這種情況下,符號型領(lǐng)導(dǎo)做出一些嘗試,甚至在某種程度上具有戲劇性,她要讓所有人知道,變化正在發(fā)生。在戴安娜·林決定擔(dān)任校長前的那個暑假,她給每一位教師開了一個單獨的會議,她開車兩個小時來跟每個教師進(jìn)行交談并滿足他們想要的東西:詢問他們?nèi)绾慰创龑W(xué)校,以及他們想要的機會。
她還認(rèn)為學(xué)校的校舍也需要進(jìn)行修建,因為沒有人喜歡在一個昏暗狹小的地方工作。戴安娜決定對前門和一些破損嚴(yán)重的教室進(jìn)行重新粉刷,她已經(jīng)獲得波士頓官僚以及公立學(xué)校的支持,承諾提供給她一些粉刷工匠,所以,她需要說服她的同事來一起協(xié)作完成。當(dāng)學(xué)校開學(xué)時,學(xué)生和教工人員一眼就會看到事情有所不同了,這雖然只是一種象征,但工作人員會收到這樣一種信號,即學(xué)校需要每個人都為它做出貢獻(xiàn)。
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