前言 為什么要閱讀本書 無論是跨國公司、政府部門還是非營利機構(gòu)，績效評價指標(biāo)在世界各地的企業(yè)中都出現(xiàn)過失敗。許多公司采用的評價指標(biāo)只靠憑空設(shè)想，與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素絲毫不相關(guān)。這些指標(biāo)通常按照每月、每季度的頻率進行評價。管理部門評估這些指標(biāo)時只能得出這樣的結(jié)論：“這個季度的情況不錯”，或者“這個月的情況很糟糕”。 績效評價指標(biāo)有助于將企業(yè)的日常活動和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。本書將幫助企業(yè)開發(fā)、實施和應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)，而這些績效評價指標(biāo)將對你的企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的幾大好處 我們可以將關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點進行歸類，分以下3個標(biāo)題進行討論：

       1.將企業(yè)的日常活動與關(guān)鍵成功因素密切關(guān)聯(lián)，有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。

       2.提高績效。

       3.大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權(quán)責(zé)分明。 將企業(yè)的日�；顒优c關(guān)鍵成功因素密切關(guān)聯(lián)，有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。如圖P- 1所示，即使公司制訂了戰(zhàn)略計劃，各個團隊的工作方向也常常偏離預(yù)期軌道。制定績效評價指標(biāo)應(yīng)該建立在認(rèn)真研究企業(yè)關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵成功因素能夠幫助企業(yè)員工調(diào)整各自的日常活動，使之與企業(yè)關(guān)鍵成功因素的方向保持一致，如圖P-2所示。這樣的行為調(diào)整往往正是一般企業(yè)和一流企業(yè)相比缺失的那個環(huán)節(jié)。

         圖P-1　偏離公司戰(zhàn)略   圖P-2　與公司戰(zhàn)略方向保持一致  迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革績效評價指標(biāo)》1（Transforming Performance Measurement）中指出，管理層扮演的最重要的角色之一就是向員工傳達(dá)公司對他們的期待。他進一步解釋說，“員工會按照管理層檢查的標(biāo)準(zhǔn)（即評價指標(biāo)）展開工作，而并不一定按照管理層期待的標(biāo)準(zhǔn)去展開工作。”按照這個邏輯，我們需要出臺正確的評價指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是唯一將工作場所的日�？冃�同企業(yè)關(guān)鍵成功因素真正掛鉤的評價指標(biāo)。一些人認(rèn)為，年度計劃建立在中期展望（圖P-3中稱之為發(fā)展計劃）的基礎(chǔ)上，而中期展望與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)，因此企業(yè)戰(zhàn)略也就與日�；顒酉嚓P(guān)。這個推理雖然在理論上說得過去，在實踐中卻是無效的。企業(yè)戰(zhàn)略是一個很寬泛的概念，包含方方面面的內(nèi)容，而年度計劃只是單一的流程，所以會導(dǎo)致許多問題。  圖P-3　關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤  提高績效�？冃гu價指標(biāo)能夠也應(yīng)該能夠?qū)�績效產(chǎn)生重大影響。評價指標(biāo)如下： 推動工作進展，有助于人們看到目前的工作進度，刺激采取進一步行動。 更加直觀、更加平衡地展示績效情況，讓人們將關(guān)注的重點放到重要的工作上來。 提高客觀性——迪恩·斯皮策2指出，員工事實上喜歡評價制度，甚至 喜歡被評價，但他們不喜歡主觀的評價。 提高管理者的理解力、決策力和執(zhí)行力——斯皮策指出，如果一直沒有評價指標(biāo)，管理者就無法進行優(yōu)良的管理。評價指標(biāo)可以改善管理者對業(yè)務(wù)的直覺，并大大提升決策成功率。 提高績效的連貫性——斯皮策指出，真正的成功是指長期來看始終如一的成功。 有助于對目前工作的進展情況提供及時的反饋信息，盡早向企業(yè)管理層發(fā)出警示信號。 通過鼓勵及時反饋、展望未來活動（例如，首席執(zhí)行官應(yīng)該每周閱讀未來兩周內(nèi)安排的慶祝活動、表彰活動的清單）、鼓勵創(chuàng)新、摒棄壞的管理習(xí)慣、支持成功的管理習(xí)慣（如表彰、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等），為公司未來的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。 大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權(quán)責(zé)分明。彼得·德魯克3（Peter Drucker）曾將領(lǐng)導(dǎo)者比作一個管弦樂團的指揮。領(lǐng)導(dǎo)者只需確定總體方向和時間，剩下的執(zhí)行工作可以交給專家們（管弦樂團的演奏者）去做�？冃гu價指標(biāo)既可以將“需要做的工作”傳達(dá)給管理層，又可以幫助員工了解公司對他們的期待和要求。有了績效評價指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)確立總體方向，員工每天可以以這些指標(biāo)為基準(zhǔn)，監(jiān)測自己的工作是否取得了進步。豐田公司采納了注重培訓(xùn)、相信員工的管理模式。任何不正確的決策都被視為培訓(xùn)的失誤，而不是個人的失誤。將權(quán)力委托給一線員工是關(guān)鍵績效指標(biāo)的一個重要基石（參閱本書第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中對這個問題進行了詳盡的探討。 至今為止,我還沒有遇到過喜歡失敗、覺得失敗會帶來回報的人。只要公司制定了合適的評價指標(biāo)，員工的積極性一定會被激發(fā)出來，每一個員工都會努力去爭取成功。 日本企業(yè)哲學(xué)的“持續(xù)改善”理念（Kaizen）與本書 日本企業(yè)哲學(xué)秉承“持續(xù)改善”的指導(dǎo)原則，認(rèn)為創(chuàng)新源自日常的活動。從這個意義來說，《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第3版正是我為管理的持續(xù)改善而做出的進一步貢獻(xiàn)。本書包括我的一些最新的思想和管理理念，我的關(guān)鍵績效指標(biāo)白皮書5中也記錄了不同版本的發(fā)展情況。 本書旨在幫助那些即將實施關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的管理者以及公司的高級管理層，讓他們意識到重新斟酌其評價指標(biāo)的必要性。第3版中新增了許多內(nèi)容，如表P-1所示。  表P-1　第3版中新增的內(nèi)容  阻礙關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮作用的因素 在我撰寫《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第1版時，我就已經(jīng)意識到了關(guān)鍵績效指標(biāo)失效的一些原因。在第3版中，我嘗試將這些因素進行歸納。這些因素限制了關(guān)鍵績效指標(biāo)的效力，令許多企業(yè)無法為未來發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備。  有關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些認(rèn)識誤區(qū) 在我們正式進入實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的討論之前，我們首先需要弄清楚，你的公司到底為什么需要績效評價指標(biāo)。你可能有很多原因，而其中一些卻會導(dǎo)致失敗。人們對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)識還存在很多誤區(qū)。 在本書中，我列出了有關(guān)績效評價指標(biāo)的一些常見的認(rèn)識誤區(qū)。  正如6個世紀(jì)前，人們相信世界是平的，這一認(rèn)識誤區(qū)阻礙了科學(xué)的進步。而如今，許多企業(yè)仍然將一些舊思想盲目地應(yīng)用到企業(yè)的評價、監(jiān)控和績效改善的實踐中。所以，必須理清概念，革新想法，走出這些誤區(qū)（參見本書第2章）。  無心行為：績效指標(biāo)的陰暗面 企業(yè)的管理人員常常將一些評價指標(biāo)隨意拼湊到一起，對企業(yè)績效進行評價。他們不了解企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，也不了解每一個評價指標(biāo)導(dǎo)致的行為后果。本書第3章說明，每一個評價指標(biāo)都有一個陰暗面，即負(fù)面的后果。關(guān)鍵是管理者要了解這些陰暗面。其實，在一家企業(yè)采用的評價指標(biāo)中，一半以上都可能造成無心的負(fù)面影響。本書將反復(fù)強調(diào)理解評價指標(biāo)的陰暗面、少選幾個評價指標(biāo)、選擇那些負(fù)面影響最小的評價指標(biāo)的重要性。本書第3章介紹的火車服務(wù)和醫(yī)院的故事說明了績效評價指標(biāo)的負(fù)面影響。  績效工資對關(guān)鍵績效指標(biāo)的誤用 績效工資的合同中經(jīng)常使用關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種做法將關(guān)鍵績效指標(biāo)變成了“關(guān)鍵政治指標(biāo)”，變成了一個可以被操縱的指標(biāo)。在本書第2章中，我將進一步闡明，本書定義的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是“比賽的入場券”，而絕不是薪酬結(jié)構(gòu)的一部分。 附錄A列出了我對績效工資基石的一些想法。 傳統(tǒng)的平衡計分卡方法失效的原因 卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在平衡計分卡績效評價方面所做的工作無人能及。他們使用平衡計分卡來保證企業(yè)精心設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)平衡，并對實施情況進行監(jiān)控和管理。 他們在哈佛商學(xué)院發(fā)表的論文堪稱經(jīng)典杰作，后來的著作《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身為一個作家，我能體會他們的艱苦勞動。在短時間內(nèi)收集到那么多實例分析的材料，付出的努力可以想象。 然而，十幾年來，我一直在思考這樣一個問題：當(dāng)我們大家都已經(jīng)廣泛接受實施公司戰(zhàn)略、平衡績效的理念后，為什么那么多應(yīng)用平衡計分卡的實踐卻無法實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)呢？ 本書中，我將首次對應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)和應(yīng)用平衡計分卡這兩個方法進行區(qū)分。我還將討論平衡計分卡失效率高的原因，并提出平衡計分卡需要對其方法論進行更新（見本書第18章）。 關(guān)鍵績效指標(biāo)方法上的一些變化 我們對關(guān)鍵績效指標(biāo)方法論的研究取得了巨大的進展，我希望這些新進展能夠促使更多企業(yè)采納關(guān)鍵績效指標(biāo)，實現(xiàn)公司的繁榮發(fā)展。  更強調(diào)確立關(guān)鍵成功因素的重要性 為澳大利亞工業(yè)部（AusIndustry,澳大利亞的一個政府部門）撰寫關(guān)鍵績效指標(biāo)手冊的人員向我介紹了關(guān)鍵成功因素的概念。那是我首次接觸到這個概念。他們將關(guān)鍵成功因素定義為“能夠決定企業(yè)健康、活力和發(fā)展的事件或者方面”。本書第2章中強調(diào)，認(rèn)為績效評價指標(biāo)主要是為了幫助管理者實施公司戰(zhàn)略項目的想法是一個認(rèn)識誤區(qū)。在我看來，績效評價指標(biāo)的主要目的是保證公司員工將工作時間花在企業(yè)的關(guān)鍵成功因素上。如果員工不了解企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么，就好比不帶守門員或者帶個差勁的守門員去參加世界杯比賽一樣。你可以參加比賽，但絕對不會取得成功。 本書第11章將討論確立企業(yè)關(guān)鍵成功因素的流程。  提供更多例子，幫你找出你所在企業(yè)的關(guān)鍵成功因素 多年來，我與客戶召開了多場企業(yè)內(nèi)部的研討會。通過討論和觀察，最初讓我困惑的一些有關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)方法論的問題迎刃而解。我也了解了許多客戶通過修改具體方法，使關(guān)鍵績效指標(biāo)適合公司具體實踐的例子。在新版本中，我有機會學(xué)習(xí)并分享他們的智慧，讓更多讀者從中受益。我十分感激他們的分享。  關(guān)鍵成功因素關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部實際運營情況 最近我意識到，必須強調(diào)關(guān)鍵成功因素關(guān)注的是公司實際運營的情況。這一點非常重要。一家慈善機構(gòu)的董事會指出，提交給他們的關(guān)鍵成功因素過于關(guān)注內(nèi)部，他們想看到外部的關(guān)鍵成功因素。這個想法可以理解，董事會采取的是從外向內(nèi)的視角。該董事會需要的外部成功因素要列出他們想看到的結(jié)果和影響�！拔覀円�讓企業(yè)上交這樣、那樣的答卷。這樣，我們就可以判斷企業(yè)戰(zhàn)略是否成功實施�！边@些表述雖然聽起來有道理，但必須與關(guān)鍵成功因素區(qū)分開來。他們的成功將是員工每天實施企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素的直接結(jié)果。 在我組織召開的許多機構(gòu)內(nèi)部研討會上，我經(jīng)常注意到一個問題，那就是人們常常把關(guān)注公司實際運營情況的關(guān)鍵成功因素和結(jié)果/影響相混合。最近的思考讓我對解決這個問題的方法更加明朗。正確區(qū)分關(guān)鍵成功因素非常重要，而首先，我們需要花費精力理解它并予以實施。本書第11章將詳細(xì)闡述這個問題。  簡化的6階段法包含了之前版本12步的內(nèi)容 在我撰寫的《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第1版和第2版中，我介紹了12步的流程。這個流程歷時16周，適合應(yīng)用在全職員工人數(shù)超過500人的企業(yè)中（見表P-2）。 我還給出了一個精簡的流程，歷時12周，適合應(yīng)用在全職員工人數(shù)不到200人，但首席執(zhí)行官和高級管理團隊有決心、積極性強的企業(yè)中。 一些客戶希望我能夠進一步簡化流程，于是我以此為契機又推出了本書的第3版，重新思考這個方法，使它更加適應(yīng)用戶需要，更容易使用。新模型采取的是6階段流程，包含了原來的12步的內(nèi)容（見表P- 3）。 關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的基石部分進行了大幅改動 在正式開始實施關(guān)鍵績效指標(biāo)項目、獲取成功的機會之前，我們首先需要確立一些基石。這7個基石支撐著關(guān)鍵績效指標(biāo)的6個階段，它們的存在和狀況決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的成�。ㄒ妶DP- 4）。  表P-2　歷時16周的12步模型執(zhí)行時間表   表P-3　12步流程合并為6階段流程   圖P-4　支撐6階段流程的7個基石 “放棄那些無法交付成果的流程。”這個基石的確立源自我對彼得·德魯克作品的專心研讀。我知道，如果我能真正理解這位大師書中的觀點，那我一定會進一步加深對績效管理的理解。 在德魯克眾多膾炙人口的睿智思想中，“放棄”是一個核心觀點。德魯克認(rèn)為，放棄是一股重要的力量，是創(chuàng)新的源泉。放棄的行動表明管理層已經(jīng)認(rèn)識到一些項目永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)預(yù)期成果，因此早晚都要面對現(xiàn)實。管理層必須給關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團隊充足的時間，并為平衡計分卡投入適當(dāng)?shù)臅r間和精力。 在企業(yè)內(nèi)部任命一名首席評價官。企業(yè)需要一種新的評價方法，該方法需要廣泛征詢意見，促進員工和管理層之間的合作關(guān)系，最終使員工的行為活動與企業(yè)關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略方向相一致，而這需要由一名經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的員工來實施。 我已經(jīng)在關(guān)鍵績效指標(biāo)領(lǐng)域研究多年，花費了大量的時間探索其中的奧秘。經(jīng)過多年的研究，我清楚地意識到一點：企業(yè)內(nèi)部必須有一位評價指標(biāo)的專家。迪恩·斯皮策６將這位專家稱為首席評價官。 現(xiàn)在，我要高度強調(diào)這個職位的重要性，并將之確立為一個不容商榷的基石。本書中，我解釋了為什么一定要在企業(yè)內(nèi)部任命首席評價官（見本書第7章、第9章）。 “讓全體企業(yè)員工理解主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義�！�20多年來，我一直致力于關(guān)鍵績效指標(biāo)如何在企業(yè)中發(fā)揮作用的研究。我意識到，如果一個企業(yè)沒有真正理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，無法正確區(qū)分哪個是關(guān)鍵績效指標(biāo)，哪個不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，則進步空間將十分有限。 我常常發(fā)現(xiàn)，許多員工參加了企業(yè)為期兩天的關(guān)鍵成功因素研討會后，不久就將所有的評價指標(biāo)都稱作關(guān)鍵績效指標(biāo)。 在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的高級管理團隊必須將關(guān)鍵績效指標(biāo)的新意義傳達(dá)給公司每一位員工，對不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價方式予以及時糾正。 首席評價官的工具箱 我撰寫的書有一個共同的特點，那就是重點關(guān)注工作的實施。我認(rèn)為，我的角色是為大家準(zhǔn)備前進的路線，推測關(guān)鍵績效指標(biāo)團隊將要穿越的障礙，并列出他們將需要承擔(dān)的主要任務(wù)。 每項工作的實施都將反映出企業(yè)的文化、該企業(yè)為未來發(fā)展所做的準(zhǔn)備、首席執(zhí)行官和高級管理團隊的投入，以及企業(yè)內(nèi)部選出的實施此項目員工的專業(yè)水平。 本書中，我提供了一個PDF格式的模板，讀者可以結(jié)合本書使用這些模板。 實例研究 我有幸作為一個觀察者見證了一些公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施過程。在此基礎(chǔ)上，我進一步拓展了關(guān)鍵績效指標(biāo)的課程。 常見的關(guān)鍵成功因素及相關(guān)的評價指標(biāo) 通常情況下，企業(yè)需要貫徹實施本書建議的各個流程。不過，總是有客戶要求我提供一些常見關(guān)鍵成功因素的具體例子，以及相關(guān)的績效評價指標(biāo)。 在本書第17章的表格中，我列出了一些有用的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵成果指標(biāo)、成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。 與其他方法的比較 在本書第18章中，我將主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法與卡普蘭和諾頓的平衡計分卡、斯戴西·巴爾（Stacey Barr）的PuMP，以及保羅·尼文（Paul Niven）的平衡計分卡進行了比較。我還介紹了他們作品中的一些重要內(nèi)容，建議讀者閱讀。 首席評價官的工作描述 為了關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的順利進行，我借助迪恩·斯皮策的理念，對首席評價官這個職位進行了工作描述（參見附錄B）。我堅信，只有當(dāng)企業(yè)充分投入，從機構(gòu)內(nèi)部任命一名人才擔(dān)任首席評價官的職位時，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能真正發(fā)揮作用。 績效評價指標(biāo)表 與本書前兩版相似，我在一張表格中提供了200多個績效評價指標(biāo)（詳見附錄E）。表中列出的評價指標(biāo)可以幫助讀者開啟實施關(guān)鍵評價指標(biāo)的進程。讀者在召開研討會期間可以閱讀這些績效評價指標(biāo)，它們是非常有價值的資源。 表中列出的評價指標(biāo)包括績效指標(biāo)、成果指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團隊負(fù)責(zé)確定最終的評價指標(biāo)應(yīng)具體歸為以上哪個類別。 領(lǐng)導(dǎo)并推介變革 本書中我投入了大量的精力闡述這一重要領(lǐng)域，還向讀者介紹了約翰·科特的作品7。 更強調(diào)銷售流程 許多項目失敗的原因并不是因為沒有需求或者項目本身沒有意義，而是因為高級管理團隊、管理人員和員工沒有全心全意地投入。本書中，我用了一整章的篇幅（見第10章）介紹銷售，內(nèi)容從準(zhǔn)備簡短的“電梯演講”的技巧到如何向高級管理團隊進行引人入勝的陳述匯報。此外，本書附錄C還包含了我的管理學(xué)著作8的一個部分，提供了25條建議，幫助讀者提升“推介變革”的演說技巧。 PowerPoint演示文稿營銷方案 為幫助讀者，我的網(wǎng)站上提供了一些免費的PowerPoint演示文稿，讀者做陳述匯報時可以用作參考。 可用的電子資源 為了利用本書中介紹的一些方法更好地實施公司戰(zhàn)略，你可以參考下面列出的電子資源（一些需要收取小額費用）： 網(wǎng)絡(luò)廣播和錄制的陳述報告。其中一些資源是免費的，另一些需向第三方付費使用。 本書中介紹的所有模板、大多數(shù)報告的電子版。 注釋