《中國經(jīng)濟(jì)漫筆》：
　　國企改革已歷經(jīng)20余年。在這20多年里，圍繞國企改革的“攻堅(jiān)”就有不下三次。而且每一次攻堅(jiān)，都是媒體熱炒、捷報(bào)頻傳。而今天人們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)卻是：改革的成本越來越高，政府的調(diào)子越來越低。
　　1983年，政府著手國企改革，當(dāng)時(shí)的口號(hào)很明確：“搞活國營企業(yè)”�？蓪�(duì)如何搞活國企政府卻并不完全有數(shù)。農(nóng)村改革得益于“承包”，于是人們相信，工業(yè)企業(yè)也可仿效農(nóng)村經(jīng)驗(yàn)，“包”字進(jìn)城，一包就靈�；蛟S正是這種照搬，后來的局面讓人大跌眼鏡。由于承包人急功近利，負(fù)盈不負(fù)虧，致使國有資產(chǎn)大量流失。到上世紀(jì)90年代初，政府不得不再度攻堅(jiān)，廢止承包制，轉(zhuǎn)行股份制，并提出了“抓大放小”的口號(hào)。此次改革雖然重點(diǎn)突出，而改革的結(jié)果還是出入意料。企業(yè)不僅沒“股”出效益，而內(nèi)部管理也是新瓶裝老酒，依然如故。第三次攻堅(jiān)，是1997年國務(wù)院提出“國企三年脫困”。起初，是想讓3000家大中企業(yè)扭虧為盈，其后調(diào)整為1000家，而最終敲定為512家。對(duì)這512家企業(yè)，從不良資產(chǎn)剝離到資產(chǎn)重組；從債轉(zhuǎn)股到減員增效，政府可謂煞費(fèi)苦心，但至1999年年末，到底還是事悖人愿，企業(yè)經(jīng)營仍不見起色。鑒于這種情況，于是中央又提出國有大企業(yè)也要“有進(jìn)有退、有所為有所不為”。
　　國企久治無效，難道就真的是無藥可醫(yī)？有一種說法，國企搞不好是因?yàn)樗�有者缺位�？墒俏覀冇姓l見過國外有哪家上市公司所有者是完全到位的呢？事實(shí)上，所有者到不到位不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在企業(yè)內(nèi)部是否有制衡機(jī)制。如果有制衡，即便所有者不到場(chǎng)，企業(yè)照樣可以高效。這一點(diǎn)中央其實(shí)早就看到了，黨的十五大強(qiáng)調(diào)法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。對(duì)國企改革，筆者已思考多年。我的看法是，國企改革要成功，必須建立一種閉環(huán)的制衡機(jī)制。
　　一般地說，企業(yè)有三個(gè)權(quán)力主體：股東會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)理班子。在這三個(gè)機(jī)構(gòu)之中，股東會(huì)作為出資人，擁有最高監(jiān)督權(quán)，但不能直接決策；董事會(huì)擁有最高決策權(quán)，但不可經(jīng)營；經(jīng)理具有最高執(zhí)行權(quán)，但必須秉承董事會(huì)決策。企業(yè)權(quán)力這樣分置后，為使三方用權(quán)而不越權(quán)，一種有效治理的安排是由股東會(huì)推選董事，董事會(huì)聘任經(jīng)理。
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