代 序 XV

上 篇 擴(kuò)張與控制

第一章 華為公司的經(jīng)營目的

1.1 追求公司長期有效增長 5

1.1.1 企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道 5

1.1.2 為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由 7

1.1.3 企業(yè)只有保持合理的增長速度，才能永葆活力 8

1.1.4 做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展 9

1.2 公司長期有效增長的內(nèi)涵 11

1.2.1 追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化 11

1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15

1.2.3 構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 17

1.2.4 追求公司長期價值 19

1.2.5 資本與勞動分享利益 21

1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài) 25

第二章 華為競爭戰(zhàn)略的財務(wù)視角

2.1 抓戰(zhàn)略機(jī)會，要敢于投入，堅持投入 31

2.1.1 抓住了戰(zhàn)略機(jī)會，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會，不花錢也

是死亡 31

2.1.2 錯開相位發(fā)展，加大對未來機(jī)會的投入 32

2.1.3 在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，要有戰(zhàn)略耐性 34

2.2 力出一孔，有所不為才能有所為 37

2.2.1 集中優(yōu)勢資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會點上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢 37

2.2.2 要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度 39

2.2.3 堅持壓強(qiáng)原則 42

2.2.4 戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會點上 45

2.3 創(chuàng)新的目的是為客戶和公司創(chuàng)造更大價值 49

2.3.1 要關(guān)注降低成本，更要聚焦創(chuàng)造價值 49

2.3.2 改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大研究和創(chuàng)新的投入比例 50

2.3.3 保證客戶界面的投入 51

2.4 深淘灘，低作堰 53

2.4.1 深淘灘就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53

2.4.2 不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù) 54

2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應(yīng)商 55

2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路 56

2.5 開放、競爭、合作 58

2.5.1 只要堅持開放，就沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐 58

2.5.2 未來企業(yè)間的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭 60

2.5.3 商業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)，關(guān)鍵是利益分享 61

2.6 成為一家真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息 63

2.6.2 在全球化競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢 65

2.6.3 將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構(gòu) 69

第三章 靈活把握不確定性的機(jī)會

3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77

3.1.1 做戰(zhàn)略決策，不能只把寶押在一個上面 77

3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 無邊界的技術(shù)創(chuàng)新可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略 85

3.2.1 產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞主航道，圍繞商業(yè)需要 85

3.2.2 不確定性的研究創(chuàng)新也要有邊界，是為主航道服務(wù)的 86

3.3 善于從不確定性中識別和分離確定性 88

3.3.1 領(lǐng)袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷 88

3.3.2 前端是應(yīng)對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共

享組織 89

3.4 成功不是一個引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?91

3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 91

3.4.2 打敗我們的只有我們自己 92

3.4.3 好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢 94

第四章 通過戰(zhàn)略并購和公司風(fēng)險投資，增強(qiáng)公司的核心競爭力

4.1 通過戰(zhàn)略并購，彌補(bǔ)公司核心競爭力的短板 99

4.1.1 資本運(yùn)作以戰(zhàn)略投資為目的，幫助華為獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力 99

4.1.2 公司風(fēng)險投資側(cè)重于布局前沿技術(shù)、防范技術(shù)風(fēng)險、支撐主航道

發(fā)展戰(zhàn)略 100

4.1.3 收購是為了彌補(bǔ)主航道競爭力的不足，不是為多元化經(jīng)營 101

4.2 對外投資與并購的管理原則 101

4.2.1 不開展以獲取財務(wù)回報為目的的產(chǎn)業(yè)投資 101

4.2.2 要加強(qiáng)對已交割投資項目的投資后管理工作，保證項目的投資目

標(biāo)達(dá)成 102

4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 102

第五章 加強(qiáng)風(fēng)險控制與遵從性管理

5.1 擴(kuò)張的同時必須能夠控制得住，控制是為了更有效地擴(kuò)張 105

5.1.1 當(dāng)世界失衡后，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105

5.1.2 不能只看到機(jī)會而忽視風(fēng)險 106

5.1.3 追求有效增長，抑制盲目擴(kuò)張 107

5.1.4 保持?jǐn)U張與控制的平衡 109

5.2 華為財務(wù)風(fēng)險控制的多維運(yùn)作機(jī)制 110

5.2.1 華為風(fēng)險控制的4 個3運(yùn)作機(jī)制 110

5.2.2 財務(wù)風(fēng)險控制的兩個視角 112

5.2.3 財務(wù)風(fēng)險控制的三角聯(lián)動機(jī)制 112

5.3 金融風(fēng)險防控 114

5.3.1 要有應(yīng)對金融危機(jī)的預(yù)案，提高合同質(zhì)量是 根本的措施 114

5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結(jié)算 115

5.3.3 不因風(fēng)險我們就不前進(jìn)了，也不因前進(jìn)而不顧風(fēng)險 116

5.4 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理 117

5.4.1 我們的職業(yè)操守是維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定 117

5.4.2 建立戰(zhàn)略儲備，防范供應(yīng)風(fēng)險 118

5.4.3 避免戰(zhàn)亂、動亂、疾病疫區(qū)國家/ 地區(qū)落入應(yīng)急觸發(fā)式管理循環(huán) 118

5.5 以法律遵從的確定性應(yīng)對國際政治的不確定性 119

5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務(wù)、貢獻(xiàn) 重要的基礎(chǔ) 119

5.5.2 要像重視網(wǎng)絡(luò)安全一樣關(guān)注用戶隱私保護(hù) 121

5.6 合規(guī)管理與子公司董事會的監(jiān)督職責(zé) 121

5.6.1 加強(qiáng)合規(guī)管理，多打糧食 121

5.6.2 子公司董事會代表公司在一線進(jìn)行實地綜合監(jiān)督，但不干預(yù)一線

業(yè)務(wù)運(yùn)作 123

第六章 恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴(kuò)張與控制的矛盾

6.1 機(jī)會牽引與資源驅(qū)動 131

6.1.1 要更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會對資源分配的牽引 131

6.1.2 把資源優(yōu)先配置到價值客戶、價值國家和主流產(chǎn)品 132

6.1.3 基于公司戰(zhàn)略、投入能力和商業(yè)機(jī)會，進(jìn)行投資組合管理和投資

節(jié)奏管理 134

6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現(xiàn)在對增長的承諾

和實現(xiàn)上 136

6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的合理配置 137

6.2 增長與利潤 138

6.2.1 關(guān)注長期的、戰(zhàn)略性的建設(shè)，把今天的錢變成明天的錢 138

6.2.2 兼顧機(jī)會牽引的規(guī)模增長和效益驅(qū)動的有效成長 139

6.2.3 公司的運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu) 141

6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長 142

6.3 長期利益與短期利益 142

6.3.1 短期利益是確保生存 142

6.3.2 在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到平衡點 143

6.4 集中與分散 145

6.4.1 商業(yè)開發(fā)應(yīng)當(dāng)是聚焦的和確定性的，開發(fā)目標(biāo)要支持商業(yè)變現(xiàn) 145

6.4.2 研究探索要張開喇叭口 146

6.4.3 加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 149

6.5 機(jī)會與風(fēng)險 150

6.5.1 機(jī)會和風(fēng)險的管理要更多關(guān)注風(fēng)險 150

6.5.2 不作為就不會有風(fēng)險，但一定會被超越 151

6.5.3 公司的導(dǎo)向是在有效管理風(fēng)險的前提下促進(jìn)銷售增長 152

6.6 亂中求治，治中求亂 153

6.6.1 精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂 153

6.6.2 建立平衡與打破平衡 155

下 篇 價值管理

第七章 價值管理的指導(dǎo)方針

7.1 華為 寶貴的是無生命的管理體系 163

7.1.1 擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理 163

7.1.2 變革的目的是要多產(chǎn)糧食以及增加土壤肥力 165

7.2 業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督 167

7.2.1 業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督，就是不單純以財務(wù)投資回報為導(dǎo)向 167

7.2.2 準(zhǔn)確確認(rèn)收入，加速現(xiàn)金流入，項目損益可見，經(jīng)營風(fēng)險可控 168

7.2.3 財務(wù)不了解業(yè)務(wù)，怎么能有效地服務(wù)和監(jiān)督 172

7.2.4 監(jiān)控就是要堅定不移地推行流程管理 173

7.2.5 一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)，一切為了勝利 174

7.3 以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性 175

7.3.1 有了過程規(guī)則，我們就不會混亂 175

7.3.2 骨干流程要以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，末端要給予一

定的靈活性 176

7.3.3 以規(guī)則的確定性對付執(zhí)行的不確定性 177

7.4 在加大授權(quán)的同時有效實施監(jiān)管 178

7.4.1 資金管理、賬務(wù)管理、審計實行中央集權(quán) 178

7.4.2 指揮權(quán)要放在前線，賦予前方指揮官 后決策權(quán) 179

7.4.3 權(quán)力前移，監(jiān)管也要前移 181

7.4.4 監(jiān)管是手段，商業(yè)成功才是目的 182

7.5 緊緊圍繞價值創(chuàng)造簡化組織和流程 184

7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標(biāo)準(zhǔn)化簡單化 184

7.5.2 不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，流程為多余流程 186

第八章 面向端到端業(yè)務(wù)流程的財經(jīng)管理

8.1 從機(jī)會點到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財經(jīng)管理 191

8.1.1 OTC 業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵控制點 191

8.1.2 從源頭上控制住合同質(zhì)量 195

8.1.3 面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項目預(yù)核算 198

8.1.4 建立合同履行的一站式支撐組織（CSO） 201

8.2 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的財經(jīng)管理 203

8.2.1 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的財經(jīng)管理 203

8.2.2 IPD 流程的關(guān)鍵控制點 206

8.2.3 產(chǎn)業(yè)的商業(yè)計劃及產(chǎn)品的投資組合管理 208

8.2.4 IPD 流程與公司其他業(yè)務(wù)流程的集成 209

8.3 采購到付款（PTP）業(yè)務(wù)流的財經(jīng)管理 211

8.3.1 PTP 業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點 211

8.3.2 采購流程與財經(jīng)流程的集成 214

8.3.3 采購到付款的自動化與付款安全 216

第九章 項目財經(jīng)管理

9.1 從以功能部門為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變 221

9.1.1 項目是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞 221

9.1.2 向以項目為中心轉(zhuǎn)變是要在公司建立一個組織級的項目管理體系 222

9.1.3 后方組織要實行聯(lián)勤服務(wù)，及時準(zhǔn)確地支持一線作戰(zhàn) 224

9.2 項目財經(jīng)管理的關(guān)鍵活動 226

9.2.1 項目概算、預(yù)算、核算、決算閉環(huán) 226

9.2.2 樹立經(jīng)營意識，建立項目經(jīng)營管理機(jī)制 231

9.2.3 售前與售后拉通 233

9.2.4 項目風(fēng)險假設(shè)閉環(huán) 235

9.3 確保項目經(jīng)理和項目經(jīng)營團(tuán)隊責(zé)權(quán)對等 235

9.3.1 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)應(yīng)對等 235

9.3.2 加強(qiáng)項目經(jīng)營團(tuán)隊建設(shè)，激發(fā)基層作戰(zhàn)單元的組織活力 238

9.4 項目的考核與激勵 239

9.4.1 堅持基于項目經(jīng)營全流程結(jié)果的考核、評價與激勵機(jī)制 239

9.4.2 探索項目獎，落實獲取分享制 240

第十章 健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)

10.1 經(jīng)營機(jī)制說到底是利益驅(qū)動機(jī)制 245

10.1.1 因地制宜劃小核算單位 245

10.1.2 運(yùn)用利益分配杠桿，建立經(jīng)營單位自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我激

勵、自我約束的機(jī)制 249

10.1.3 利用分享機(jī)制和空耗系數(shù)，鞏固勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

的文化 250

10.2 責(zé)任中心管理的方法 252

10.2.1 建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡化管理、激活組織 252

10.2.2 責(zé)任中心管理要起到擰麻花的分權(quán)制衡效果 254

10.2.3 責(zé)任中心要體現(xiàn)確定性業(yè)務(wù)和不確定性業(yè)務(wù)管理的差異 257

10.3 利潤中心的運(yùn)作機(jī)制 258

10.3.1 利潤中心主戰(zhàn)，自主決策，不僵化地按規(guī)模和層級定崗位職級 258

10.3.2 機(jī)關(guān)資源化，資源市場化 261

10.3.3 利潤中心的授權(quán)與擔(dān)責(zé) 262

第十一章 加強(qiáng)計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)

11.1 計劃預(yù)算核算要對準(zhǔn)戰(zhàn)略、支持作戰(zhàn) 267

11.1.1 預(yù)算管理的主要作用是牽引公司前進(jìn)，不能是有多少資源做多少事 267

11.1.2 建立計劃預(yù)算核算體系的目的是為了作戰(zhàn) 268

11.1.3 預(yù)算必須與貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián) 270

11.1.4 公司業(yè)務(wù)管理要逐步從BP 為主輪，轉(zhuǎn)向以SP 為主輪進(jìn)行

運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)控 271

11.1.5 按照戰(zhàn)略計劃項目預(yù)算的邏輯建立預(yù)算分配機(jī)制 272

11.2 計劃預(yù)算的編制是自下而上的 274

11.2.1 計劃預(yù)算核算的源頭是項目和客戶 274

11.2.2 計劃是龍頭，集成的作戰(zhàn)計劃是管理的基礎(chǔ) 275

11.2.3 提高經(jīng)營預(yù)測的可信度 276

11.2.4 不斷優(yōu)化費用基線，持續(xù)降低運(yùn)營成本，向管理要效益 277

11.3 適應(yīng)機(jī)會和變化，實行彈性預(yù)算 279

11.3.1 要抓擴(kuò)張性部門預(yù)算的微觀合理性，要嚴(yán)格控制服務(wù)性部門的總

費用 279

11.3.2 預(yù)算要有彈性，保證前線在業(yè)務(wù)增長后獲得更多的資源 280

11.3.3 彈性預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行費用授予和追加的流程 282

11.4 核算是管理進(jìn)步的重要標(biāo)志 283

11.4.1 用核算監(jiān)控授權(quán)，指揮權(quán)才能下到一線 283

11.4.2 通過推進(jìn)科學(xué)核算來改進(jìn)管理 284

第十二章 賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督

12.1 賬務(wù)垂直到底，始終保持獨立性，擔(dān)起大壩的責(zé)任 289

12.1.1 賬務(wù)不僅有服務(wù)功能，還有監(jiān)控責(zé)任，監(jiān)控重于服務(wù) 289

12.1.2 賬務(wù)監(jiān)控要堅持在流程中實行全面的監(jiān)控 290

12.1.3 以會計為監(jiān)督，把服務(wù)與監(jiān)督融進(jìn)全流程，在服務(wù)過程中完成監(jiān)督 291

12.2 賬務(wù)必須深入業(yè)務(wù)，在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中實施財務(wù)綜合管理 293

12.2.1 在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，財務(wù)管理并非是被動的，應(yīng)積極有為 293

12.2.2 核算要貼近業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)場景建立多級共享的模式 295

12.3 支付管理 296

12.3.1 支付系統(tǒng)的績效評價應(yīng)基于作業(yè)質(zhì)量，組織編制應(yīng)保持合理冗余 296

12.3.2 三層日清日結(jié)機(jī)制的建設(shè) 297

12.3.3 正確認(rèn)識錯單率 298

12.4 賬務(wù)要遵從會計職業(yè)道德和規(guī)則 298

12.4.1 敢于堅持原則，善于堅持原則 298

12.4.2 制度監(jiān)管和道德約束是相輔相成的 300

第十三章 資金管理

13.1 探索適應(yīng)公司長期發(fā)展的資本架構(gòu) 305

13.1.1 內(nèi)生性增長是支持華為未來發(fā)展的核心和主要驅(qū)動力 305

13.1.2 提升運(yùn)營資產(chǎn)效率和質(zhì)量，保證經(jīng)營性現(xiàn)金流的持續(xù)性和穩(wěn)健性 307

13.2 構(gòu)建全球性資金體系，加強(qiáng)資金風(fēng)險管理 311

13.2.1 擴(kuò)大融資規(guī)模，豐富融資結(jié)構(gòu)，分散融資風(fēng)險 311

13.2.2 建立多元化的融資體系和資金結(jié)算中心 312

13.2.3 穩(wěn)健的財務(wù)政策是融資能力的保證 313

13.3 集中管理資金，保障資金安全 313

13.3.1 資金管理實行中央集權(quán)，夯實流程責(zé)任 313

13.3.2 規(guī)范賬戶管理，建立統(tǒng)一司庫制度 315

13.3.3 匯困能力的構(gòu)建是公司資金安全的保障，也是匯困區(qū)域經(jīng)營穩(wěn)健

的核心競爭力 316

第十四章 稅務(wù)管理

14.1 依法納稅是企業(yè)的社會責(zé)任 321

14.1.1 把企業(yè)自己的事情辦好，依法納稅就是對社會 大的貢獻(xiàn) 321

14.1.2 公司各項業(yè)務(wù)活動要以遵從所適用的稅務(wù)法規(guī)為前提 322

14.1.3 基于外部法規(guī)，結(jié)合行業(yè)實踐規(guī)范有效地開展關(guān)聯(lián)交易活動 323

14.1.4 建立變革和運(yùn)營的長效管理機(jī)制確保依法納稅 324