隨著平臺作為商業(yè)模式和組織架構模式的興起，許多增長快的變革性大公司的成功都在為平臺模式背書，如谷歌、亞馬遜、微軟、優(yōu)步、愛彼迎、易貝、阿里巴巴、騰訊、京東等。同時，平臺模式正在顛覆其他的經(jīng)濟和社會領域，從健康護理、教育、能源到政府。《平臺革命》是我們理解平臺的本質(zhì)，及輕松駕馭平臺商業(yè)模式的第 一本清晰、完整的指引。
隨著平臺作為商業(yè)模式和組織架構模式的興起，《平臺革命》是我們?yōu)檫@一舉足輕重的經(jīng)濟和社會發(fā)展的時代準備的第一本清晰、完整的權威指南。
時下，許多增長最快的變革性大公司的成功都在為平臺模式背書，如谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、微軟（Microsoft）、優(yōu)步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）和eBay。同時，平臺模式正在顛覆其他的經(jīng)濟和社會領域，從健康護理、教育、能源到政府。公司職員、企業(yè)領導者、專家教授、消費者或普通人，不論你是誰或從事何種工作，平臺模式已經(jīng)改變了你的生活，并且這種改變會在未來變得更加明顯。
在過去的20年里，經(jīng)濟、社會的發(fā)展以及科技的驅動從不同的角度不斷地改變著我們的世界，然而很少有人能完全讀懂這其中的奧妙。我們致力于研究這些驅動因素以及它們的運作方式，包括如何顛覆傳統(tǒng)公司、反轉市場、改變就業(yè)，以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何利用這些驅動因素主導傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并建立新秩序。
當我們認識到平臺的商業(yè)模式是這些驅動力的整合體現(xiàn)后，我們開始跳出自身的學術和企業(yè)背景，實地調(diào)研一些在創(chuàng)新平臺模式上深耕細作的公司，如英特爾（Intel）、微軟、SAP、湯森路透（Thomson Reuters）、財捷（Intuit）、硅谷孵化器（500 Startups）、海爾集團、意大利電信（Telecom Italia）等。我們將在后面的正文中詳細講述它們的故事。
我們寫這本書的目的在于解決平臺模式興起過程中遇到的困惑，包括：
像優(yōu)步、愛彼迎這樣的平臺公司是如何在創(chuàng)辦幾年內(nèi)快速顛覆主流傳統(tǒng)市場的？（在整本書中我們都在強調(diào)這個問題，集中的分析參見第4章）
平臺公司雇用的員工數(shù)量往往只占傳統(tǒng)企業(yè)的零頭，但平臺公司是如何在雇用極少員工的條件下還能競爭勝出傳統(tǒng)企業(yè)的？（參見第1章和第2章）
平臺的興起如何改變經(jīng)濟增長和商業(yè)競爭的法則？平臺公司如何應對過去的產(chǎn)業(yè)巨擘，它們是如何做到差異化的？（參見第2章和第4章）
為什么一些特殊的公司或企業(yè)領導者利用平臺模式迅速成功，而另一些卻跌入失敗的深淵，還有一些公司同時經(jīng)歷了成功和失�。繛槭裁春谳驹诙潭�4年里，市場份額從49%降到2%？史蒂夫·喬布斯是如何在20世紀80年代在多個平臺模式中跌跌撞撞，卻在21世紀前10年里戲劇性地獲得成功的？（參見第2章和第7章）
一些公司是如何在新的平臺上成功地吸引著供應商和消費者，而另一些公司則無奈慘痛退出的？為什么有時候免費是一個推動亮點，而有時卻是致命錯誤？（參見第5章和第6章）
為什么在某些平臺領域市場競爭激烈，而在贏者通吃的領域單個平臺快速成長起來？（參見第10章）
平臺的興起也帶來了平臺濫用，顧客在eBay上購物受到欺詐，女性在交友網(wǎng)（Match.com）上交友受到騷擾，房子在愛彼迎上出租可能遭到洗劫。誰應該為此買單？如何保護平臺用戶？（參見第8章和第11章）
為了回答類似以上的這些問題，我們?yōu)樾陆?jīng)濟創(chuàng)建了一個實踐的指引，重新定義了我們生活、工作和娛樂的方式。本書扎根于我們?nèi)说氖聵I(yè)中，是對平臺模式孜孜不倦地探索，并致力于揭示奧秘的結果。
杰奧夫雷G.帕克（Geoffrey G.Parker）和馬歇爾W.范·埃爾斯泰恩（Marshall W.Van Alstyne）對新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的興趣始于1997～2000年互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期，兩人當時都在麻省理工學院（MIT）攻讀博士學位。那是一個令人興奮的時代。因為風險投資家將大規(guī)模的資金投入那些創(chuàng)新科技企業(yè)中去——那些以前綴e或后綴com命名的科技企業(yè)，這導致納斯達克股票指數(shù)高達80%的暴漲。傳統(tǒng)的企業(yè)成功標準已經(jīng)過時了，盡管這些公司還沒有任何盈利，但它們?nèi)匀辉谑状喂_發(fā)行（IPO）中獲得了巨大的成功和收益。那時的學生和教授都在離開學校創(chuàng)辦新科技企業(yè)。
不可避免地，市場開始硬著陸。自2000年3月開始，超過萬億的票面市值在短短幾個月中消失了。然而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中，某些公司生存下來了。網(wǎng)絡貨車（Webvan）和寵物網(wǎng)（Pets.com）消失了，亞馬遜和eBay則得以生存并迅速發(fā)展。史蒂夫·喬布斯重新回到蘋果，開創(chuàng)了勢不可當?shù)狞S金時代。最終，互聯(lián)網(wǎng)領域從2000年的蕭條深淵走出，變得比以前更加強勁。
為什么一些互聯(lián)網(wǎng)公司成功而另一些卻失敗了？是因為隨機的運氣，還是有深層次的設計原理？新經(jīng)濟下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著怎樣的新規(guī)則？杰奧夫雷和馬歇爾在本書中將嘗試回答這些問題。
現(xiàn)實的情況遠比想象的困難，杰奧夫雷和馬歇爾最終認為有必要建立一個基于雙邊網(wǎng)絡的新經(jīng)濟理論。兩人與哈佛教授托馬斯R.埃森曼（Thomas R.Eisenmann）合著的論文《雙邊市場的策略》在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表，成為當時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)課程教育最受歡迎的理論之一，至今仍是全世界MBA課程的內(nèi)容。通過與其他學者的合作，杰奧夫雷和馬歇爾的見解幫助主流思想重塑商業(yè)規(guī)則。之后，在MIT的數(shù)字經(jīng)濟創(chuàng)新項目的基礎上，兩人進一步發(fā)展理論觀點，開始了與公司的實踐合作，如美國電話電報（AT&T）、鄧白氏（Dun&Bradstreet）、思科（Cisco）、IBM、英特爾、Jawbone、微軟、Salesforce、SAP、湯森路透等。
本書的第三作者�；亍けＡ_·邱達利（Sangeet Paul Choudary），在20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)繁榮的時候還是高中生，就已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)巨大的魅力深深吸引，尤其是能創(chuàng)造快速、規(guī)模化增長的商業(yè)模式。之后，當�；卦谘呕⒑拓斀莨緭蝿�(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)部門總監(jiān)時，他開始深入分析影響互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者成功和失敗的因素。他對于商業(yè)模式失敗的研究，加上他與風險資本家及創(chuàng)業(yè)者的交流，幫助他確認了一個對于新興的、規(guī)�；鲩L的商業(yè)模式日趨重要的因素——平臺。
2012年，桑基特開始全身心地投入平臺模式。他預言：當世界的聯(lián)系越來越緊密時，能更好地利用平臺力量的公司將獲勝。�；貫槭澜缟系暮芏喙咎峁┝似脚_模式的戰(zhàn)略指引，包括那些《財富》100強公司，同時他的個人博客開始在全球主流媒體做專欄報道（http://platformed.info）。
2013年春天，杰奧夫雷和馬歇爾仔細研究了桑基特的工作，很快發(fā)現(xiàn)了合作的價值。我們?nèi)藦?013年的夏天開始在麻省理工學院（MIT）合作了三個星期，建立了一套對于平臺構建的綜合觀點。從那時開始，我們?nèi)艘呀?jīng)是MIT平臺戰(zhàn)略峰會（MIT Platform Strategy Summit）的聯(lián)合主席，在各種世界頂尖論壇上發(fā)表我們對平臺模式的觀點，如G20峰會、Emerce eDay和TED等；在世界頂級大學教授平臺商業(yè)模式，與全世界的企業(yè)客戶合作實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，我們?nèi)撕现恕镀脚_革命》這本書，也是第一次將我們對平臺模式的認識和觀點集中匯總并傳達給所有人。
我們有幸接觸到各行各業(yè)超過100家成功企業(yè)的理念及經(jīng)驗，并與它們合作推動平臺的發(fā)展和實施。在我們組織的MIT平臺戰(zhàn)略峰會期間，一些對平臺構建、管理及反饋的機構，包括edX、三星、艾匹吉（Apigee）、埃森哲、丘比特（OKCupid）、阿里巴巴的高層領導者們相互間分享了他們的平臺故事。同時，我們也與世界一流的學者合作，他們專注研究數(shù)字經(jīng)濟，參加年度信息系統(tǒng)和經(jīng)濟工作坊（WISE）、波士頓大學平臺戰(zhàn)略研究研討會。我們還與世界一流的思想家共同探討相關領域，如行為設計、數(shù)據(jù)科學、系統(tǒng)設計理論和敏捷方法論。
我們之所以寫這本書，是因為我們相信數(shù)字連接和平臺模式正在改變這個世界。以平臺為導向的經(jīng)濟變革為社會整體和商業(yè)機構創(chuàng)造了巨大的價值，包括創(chuàng)造財富、增長、滿足人類需求。同時，成功與失敗的標準被重新定義。我們希望《平臺革命》能幫助市場的新進入者、當下的組織、監(jiān)管方、政策制定者和平臺模式中的所有人駕馭這個充滿挑戰(zhàn)和平臺贏家的新世界。
杰奧夫雷G.帕克
馬歇爾W.范·埃爾斯泰恩
�；亍けＡ_·邱達利
杰奧夫雷G.帕克（Geoffrey G.Parker）
現(xiàn)任達特茅斯大學工程學教授，麻省理工學院高級訪問學者兼數(shù)字經(jīng)濟創(chuàng)辦人，平臺戰(zhàn)略峰會主席。他與馬歇爾共同提出“雙邊市場理論”，對產(chǎn)業(yè)組織學具有劃時代的意義，該理論已成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)課程中**歡迎的理論之一，已被納入多所知名高校的MBA課程。他的研究工作得到了美國國家科學基金會、美國能源部和許多公司的支持，主要研究方向有：信息經(jīng)濟學、平臺戰(zhàn)略等。他曾獲得普林斯頓大學學士學位、麻省理工學院碩士及博士學位。
馬歇爾W.范·埃爾斯泰恩（Marshall W.Van Alstyne）
波士頓大學信息經(jīng)濟學教授兼信息系統(tǒng)部主任，平臺戰(zhàn)略峰會聯(lián)合主席。他有6篇論文獲得美國國家科學基金會IOC、SGER、iGORPS、SBIR、Career Awards獎項，曾獲得耶魯大學學士學位、麻省理工學院碩士及博士學位。
�；亍けＡ_·邱達利（Sangeet Paul Choudary）
平臺思維（Platform Thinking）實驗室創(chuàng)始人兼CEO，麻省理工學院媒體實驗室的平臺戰(zhàn)略組織聯(lián)合主席、歐洲工商管理學院EIR，擔任硅谷多家《財富》500強創(chuàng)業(yè)公司的顧問。2014年，他在澳大利亞舉行的二十國集團（G20）領導人峰會上發(fā)表了演講。
目 錄
贊譽
推薦序（方軍）
前言
第1章 今天：歡迎來到平臺革命 001
平臺革命和變革的趨勢 006
平臺革命：你將如何應對 012
本章小結 014
第2章 網(wǎng)絡效應：平臺的力量 015
需求規(guī)模經(jīng)濟 018
雙邊網(wǎng)絡效應 020
網(wǎng)絡效應VS.其他促進增長的工具 021
擴大網(wǎng)絡效應：無縫進入及其擴展工具 023
消極的網(wǎng)絡效應：原因及解決方法 026
四種類型的網(wǎng)絡效應 028
結構性的變革：網(wǎng)絡效應使公司關注點由內(nèi)部轉移到外部 031
本章小結 033
第3章 體系結構：設計成功平臺的原則 035
核心交互：平臺設計的根本原因 039
吸引、促進、匹配：平臺設計的方式 043
核心交互之外的其他交互 048
在平臺設計上使用端到端原則 050
模塊化的力量 053
為平臺重建體系結構 056
反復改進：反設計原則 056
本章小結 057
第4章 顛覆市場：平臺如何征服、改變傳統(tǒng)行業(yè) 059
數(shù)字化顛覆簡史 062
平臺如何吞食傳統(tǒng)管道 063
平臺帶來的顛覆對價值創(chuàng)造、價值消費以及質(zhì)量控制
三大環(huán)節(jié)的影響 065
平臺顛覆的結構性影響 068
現(xiàn)有企業(yè)的反擊：管道變?yōu)槠脚_ 073
本章小結 077
第5章 平臺上線：先有雞還是先有蛋？
平臺成功上線的八種方式 079
平臺營銷的核心：尋求病毒式增長的設計 085
現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢：現(xiàn)實還是幻覺 086
推廣平臺的方式眾多 087
八種策略破除“雞與蛋”式的困境 089
病毒式增長：用戶對用戶的推介機制 099
本章小結 104
第6章 盈利化：獲取由網(wǎng)絡效應所創(chuàng)造的價值 105
價值創(chuàng)造以及將網(wǎng)絡效應盈利化所帶來的挑戰(zhàn) 108
僅僅數(shù)字還不夠：找到網(wǎng)絡效應中的價值所在 112
盈利化方式一：收取交易費 116
盈利化方式二：收取準入費 119
盈利化方式三：收取增強型接入費用 121
盈利化方式四：收取增強型內(nèi)容管理服務費用 123
應該向誰收取費用 124
從免費到收費：設計方案是如何影響盈利化轉變的 127
本章小結 129
第7章 開放性：界定平臺用戶和合作伙伴
能做什么、不能做什么 131
開放到什么程度？封閉到什么程度？在鋼絲上行走 133
平臺生態(tài)系統(tǒng)和開放的多種形式 136
管理者和贊助商的參與 137
開發(fā)者參與 143
哪些開放？哪些擁有 148
用戶參與 150
相似的平臺可以通過不同程度的開放展開競爭 153
隨著時間逐步開放：好處與風險 155
本章小結 156
第8章 治理：提升價值和促進增長的策略 159
治理緣何重要：平臺治理如同國家治理 161
市場失靈及其原因 164
治理工具：法律、規(guī)范、體系結構和市場 166
平臺智能自我治理原則 178
本章小結 184
第9章 衡量指標：平臺管理者如何衡量真正重要的事項 185
從管道到平臺：新的衡量挑戰(zhàn) 187
設計跟蹤平臺生命周期的衡量指標 189
第1階段：初創(chuàng)階段的衡量指標 191
第2階段：發(fā)展階段的衡量指標 196
第3階段：成熟階段的衡量指標 200
明智的衡量指標的設計要素 202
本章小結 203
第10章 戰(zhàn)略：平臺如何改變競爭 205
20世紀的戰(zhàn)略：簡史 209
三維國際象棋：平臺領域中競爭的新復雜性 212
平臺如何競爭（1）：通過限制平臺訪問預防多歸屬 214
平臺如何競爭（2）：培養(yǎng)創(chuàng)新，然后抓住其價值 217
平臺如何競爭（3）：利用數(shù)據(jù)的價值 218
平臺如何競爭（4）：重新定義合并和收購 220
平臺如何競爭（5）：平臺包融 222
平臺如何競爭（6）：增強平臺設計 224
在優(yōu)勢可持續(xù)的時代：贏者通吃市場 224
本章小結 227
第11章 政策：應該（和不應該）如何監(jiān)管平臺 229
監(jiān)管挑戰(zhàn)：改革舊有規(guī)則以適應新的世界 230
平臺革命的陰暗面 231
反對監(jiān)管的理由 234
平臺企業(yè)的增長導致的監(jiān)管問題 239
2.0版全新法規(guī)時機已到 252
我們對于監(jiān)管者的建議 255
本章小結 258
第12章 明天：平臺革命的未來 261
行業(yè)具備哪些條件才能引發(fā)平臺革命 262
教育：作為全球教室的平臺 265
醫(yī)療衛(wèi)生：連接難以駕馭的系統(tǒng)各部 268
能源：從智能電網(wǎng)到多向平臺 272
金融：貨幣走向數(shù)字化 274
物流與運輸 276
勞動和專業(yè)服務：平臺重新定義工作的性質(zhì) 277
政府即平臺 279
物聯(lián)網(wǎng)：平臺的全球平臺 281
一個具有挑戰(zhàn)的未來 284
本章小結 286
詞匯表 287
參考文獻 291
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