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俞敏洪曾說：在這個重新界定的時代，誰把自己當老板看，誰死得*快！移動互聯(lián)網(wǎng)時代，老板、職業(yè)經(jīng)理人都在向合伙人轉(zhuǎn)型，合伙制正在逐步取代傳統(tǒng)的雇傭制。毫無疑問，合伙制是更符合當下的商業(yè)邏輯和互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)組織模式。

本書聚焦股權(quán)合伙這一核心要點，從合伙背景、合伙基因、合伙形式、合伙原則、合伙流程、股權(quán)設(shè)計、激勵設(shè)計、合伙風險等八個方面，為讀者全面剖析移動互聯(lián)網(wǎng)時代股權(quán)合伙操作步驟及需要注意的方方面面，為企業(yè)提供了一套可以落地生根的股權(quán)合伙方案。本書非常適合企業(yè)老板、高管及創(chuàng)業(yè)者閱讀學(xué)習(xí)。

俞敏洪曾說過：在這個重新界定的時代，誰把自己當老板看，誰死得最快！事實上，在當下共享經(jīng)濟的發(fā)展趨勢下，企業(yè)如果還是一人堂恐怕不會長久。

來看一個很有意思的小故事：

有這樣一家上市企業(yè)，一位員工在公開場合喊董事長為老板，沒想到卻被這位董事長當場狠批。這位董事長從此立下規(guī)矩：員工不得喊自己為老板！他之前是職業(yè)經(jīng)理人，進而持股身價過億，數(shù)年前又接班企業(yè)的大股東，成為董事長（創(chuàng)始人）。他自認為自己是小股東，并且把自己定位為合伙人。不以老板自居，實屬明智選擇。合伙人接班后，企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的老板概念也就死了。

事實上，很多企業(yè)從創(chuàng)立時就實施合伙制，那么這樣的企業(yè)貫穿的也往往是合伙人文化；而那些早先有老板而后期實施合伙制的企業(yè)，老板的概念也會淡化乃至泯滅。

廣義來看，合伙人是員工和股東的身份合體，持股員工數(shù)量可眾多，如萬科的合伙人制度涉及逾千人的員工間接持股行為。為此，郁亮稱：我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機制，員工跟股東變成同一個身份合伙人身份。

狹義來看，合伙人指持股較多的骨干，特別是高管級別的聯(lián)合創(chuàng)始人。如小米有7個聯(lián)合創(chuàng)始人，小米董事長雷軍指出：小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米剛成立的時候，就實行了全員持股、全員投資的計劃。

很明顯，合伙制對傳統(tǒng)雇傭制有著巨大的顛覆：從資本雇傭勞動，更多變?yōu)橘Y本與勞動的合作；從單純的打工仔變?yōu)楹匣锶�，資本與員工更多地融合；在治理權(quán)力方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，分權(quán)成為常態(tài)；員工之間更多的體現(xiàn)為合伙與相對平等的關(guān)系，而非傳統(tǒng)的上下級關(guān)系；內(nèi)部監(jiān)督更有力，部門之間的隔閡會變��；資本、員工之間的利益分配更公平；企業(yè)的運營風險會降低，發(fā)展會壯大，人人都是創(chuàng)業(yè)者，而非單純依賴車頭的動力……

當下，什么最重要？不是資本，而是人才。合伙制企業(yè)能很好地將人才籠絡(luò)在一起，為組織注入更多的新鮮血液，帶來更多的發(fā)展機遇。

這樣看來，合伙制大有星星之火燎原的態(tài)勢�？梢哉f，企業(yè)若不懂合伙，必將散伙！

合伙制很重要的一個特點，是突破了傳統(tǒng)股權(quán)制度。在美國資本市場承認同股不同權(quán)，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權(quán)。因此，阿里巴巴的團隊可能只占到整個股權(quán)的不到10%，但其在企業(yè)之中的話語權(quán)則超過50%以上。軟銀集團是阿里巴巴的最大股東，但是軟銀必須要把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票權(quán)置于一個投票信托管理之下，受馬云及蔡崇信支配。這種模式就是AB股結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的最大特色在于有錢的出錢，有力的出力，充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用。這也足以證明，創(chuàng)始人與人力資本不僅要獲得價值權(quán)，同時要保證核心人才隊伍對企業(yè)的控制權(quán)。

因此，合伙人是分層的，如阿里巴巴中馬云和蔡崇信是永久合伙人，但是普通合伙人卻有30多個，另外還有其他的榮譽合伙人。這樣的分層合伙體系能夠保證創(chuàng)始人在引入大量資本，助力其完成市場布局、塑造商業(yè)模式的進程中，保證人力資本不僅擁有價值權(quán)，還擁有控制權(quán)。

當然還有一種方式是改革股權(quán)分配。例如，華為實施的是全員持股計劃，員工持有虛擬股權(quán)，實際上是利潤分享計劃。意即員工只要在華為工作，就有股權(quán)；離開華為，企業(yè)會以凈資產(chǎn)的方式將股權(quán)收回，剩余股權(quán)再賣給新員工，這樣就使得從企業(yè)內(nèi)部退出的原有持股人不再分享企業(yè)利潤，不再依賴股權(quán)吃飯。所以，華為總裁任正非個人雖持股1.24%，但從某種意義上來說，他是100%控股，因為員工拿的都是虛擬股權(quán)，只享受利潤分紅而已。

還有一種是小米與萬科實行的事業(yè)合伙制。企業(yè)找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)者成為合伙人。這種凝聚人才的合伙制必將成為未來的主流模式。

無論什么類型的合伙制，最主要的特點就是信息共享、責任下沉、權(quán)力下放、利益共享。領(lǐng)悟并做到這幾點，你的合伙制思維就已經(jīng)形成，只要不斷堅持，持續(xù)調(diào)整，你的競爭力就會越來越強，事業(yè)才能越做越大。

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