本書是高等學(xué)校工商管理類專業(yè)系列教材之一。本書主要內(nèi)容包括：市場營銷概述；市場營銷分析；市場營銷戰(zhàn)略；產(chǎn)品策略；價格策略；渠道策略；促銷策略；市場營銷組織、計(jì)劃與控制；市場營銷的應(yīng)用與創(chuàng)新。本書既適合市場營銷專業(yè)作為教材使用，也適合其他專業(yè)作為參考學(xué)習(xí)之教材使用。
近年來，世界經(jīng)濟(jì)不確定事件、不可預(yù)見性風(fēng)險和多樣化的挑戰(zhàn)更加復(fù)雜嚴(yán)峻，中國國內(nèi)產(chǎn)能過剩和需求結(jié)構(gòu)升級的矛盾仍然突出，經(jīng)濟(jì)增長內(nèi)生動力不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛仍在持續(xù)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)亟待進(jìn)一步振興。因此，加強(qiáng)市場營銷理論研究，加快市場營銷實(shí)踐發(fā)展，在當(dāng)下更具有現(xiàn)實(shí)意義，市場營銷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有更重要的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。據(jù)此，本書的原有一些案例不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的新要求，必須進(jìn)行修訂。在高等教育出版社、相關(guān)高等院校的大力支持和配合下，在全體編寫人員的共同努力下，《市場營銷案例分析》（第三版）終于出版了。
《市場營銷案例分析》（第三版）的主要特色有：
一是體系完整。延續(xù)第二版的框架結(jié)構(gòu)，本書包括緒言和九章內(nèi)容：緒言部分的編寫目的是讓讀者對市場營銷案例教學(xué)有一個總體了解；第一章至第九章主要按照市場營銷專業(yè)中市場營銷學(xué)的教學(xué)計(jì)劃安排相關(guān)內(nèi)容，并且每章分為四個部分，首先介紹本章基本理論要點(diǎn)，然后介紹教學(xué)引導(dǎo)案例、課堂討論案例、課外思考案例，分別為教學(xué)和學(xué)習(xí)提供了相應(yīng)的案例，這樣設(shè)計(jì)的目的是使讀者能受到市場營銷理論與實(shí)踐兩方面的訓(xùn)練。
二是內(nèi)容新穎。結(jié)合新形勢，本書對第二版的所有案例進(jìn)行了調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)時代性，所選案例大多是最近幾年才發(fā)生的，甚至是剛剛發(fā)生的，具有新鮮感。案例突出典型性，大多數(shù)都是國內(nèi)外著名企業(yè)的經(jīng)典案例，具有一定的代表性。
三是便于教學(xué)和實(shí)踐。第三版編著的案例繼續(xù)堅(jiān)持適用性和實(shí)用性的原則，便于老師教、便于學(xué)生學(xué)，與教學(xué)具有同步性。這些案例源于實(shí)踐，背景真實(shí)，資料豐富，具有較強(qiáng)的可操作性。
本書在編寫過程中參考了國內(nèi)外學(xué)者的市場營銷學(xué)著作、教材，參閱了有關(guān)報刊、互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)的資料，對相關(guān)作者在此深表謝意。
本書第三版由林祖華教授任主編，蔣平、徐芹、陸春暉任副主編。參加修訂的編寫人員有：林祖華、蔣平、徐芹、陸春暉、闞中華、仇桂且、王敏等。
由于編者水平有限，書中缺點(diǎn)和錯誤在所難免，敬請各位專家、讀者批評指正，并提寶貴意見，以便再版時修改。
編者
2018年1月
緒言
第一章 市場營銷概述
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例1-1 玩轉(zhuǎn)超級IP
案例1-2 共享單車“世界大戰(zhàn)”
案例1-3 趙迎光說韓都衣舍
第三節(jié) 課堂討論案例
案例1-4 熊本熊：一個國民IP的賣萌經(jīng)濟(jì)學(xué)
案例1-5 撕掉共享經(jīng)濟(jì)的外衣
案例1-6 一周開半天，但這家店卻很紅
第四節(jié) 課外思考案例
案例1-7 為什么“中國式營銷”不管用了？
案例1-8 “新零售”風(fēng)口已來 高端百貨或?yàn)椤巴黄瓶凇?/span>
案例1-9 如何取悅年輕人市場，這家車企這樣做營銷！
第二章 市場營銷分析
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例2-1 興起的消費(fèi)信貸
案例2-2 中國式馬拉松消費(fèi)市場調(diào)查
案例2-3 阿里大屏賽道的勢與能
第三節(jié) 課堂討論案例
案例2-4 iPad：豐滿的理想，骨感的現(xiàn)實(shí)
案例2-5 這些年，我們一起吃過的康師傅
案例2-6 你的大眾消費(fèi)品如何滿足中產(chǎn)的“小眾情懷”？
第四節(jié) 課外思考案例
案例2-7 我的市場調(diào)研是這樣拆穿了消費(fèi)者的謊言
案例2-8 “90后”員工對“70后”領(lǐng)導(dǎo)的反擊
案例2-9 聯(lián)想手機(jī)大潰敗，明明有能力，為何賣不好？
第三章 市場營銷戰(zhàn)略
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例3-1 新品牌戰(zhàn)略
案例3-2 百雀羚品牌年輕化戰(zhàn)略
案例3-3 OPPO、vivo深度營銷戰(zhàn)略
第三節(jié) 課堂討論案例
案例3-4 物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略
案例3-5 好鄰居收購戰(zhàn)略
案例3-6 “淘太郎”火鍋外賣戰(zhàn)略
第四節(jié) 課外思考案例
案例3-7 微博復(fù)活戰(zhàn)略
案例3-8 精準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略
案例3-9 600歲故宮“賣萌”戰(zhàn)略
第四章 產(chǎn)品策略
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例4-1 加多寶“改頭換面”的成功之路
案例4-2 喜茶
案例4-3 老干媽獨(dú)行俠模式，你學(xué)會了嗎？
第三節(jié) 課堂討論案例
案例4-4 大寶發(fā)力了！但大寶還能“天天見”嗎？
案例4-5 小天才電話手表的品類創(chuàng)新
案例4-6 迷你KTV、自助健身房如何搶占碎片化娛樂時間
第四節(jié) 課外思考案例
案例4-7 “羅漢果甜味劑之父”與他的“甜蜜王國”
案例4-8 三星“炸機(jī)門”：丟掉的不只是手機(jī)王座
案例4-9 初語：在風(fēng)格變換中尋找定位
第五章 價格策略
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例5-1 如何降低消費(fèi)者價格敏感度
案例5-2 差異化定價
案例5-3 國產(chǎn)拉桿箱憑什么賣到2000元？
第三節(jié) 課堂討論案例
案例5-4 汽車的定價策略為何是個巨大錯誤？
案例5-5 為什么奢侈品寧可爛在庫房里也不打折？
案例5-6 她開餐廳吃飯不收錢，竟賺了上百萬！
第四節(jié) 課后思考案例
案例5-7 三分鐘學(xué)會高效定價
案例5-8 如何打出高質(zhì)量的價格戰(zhàn)？
案例5-9 一盆草能賣四五十塊的沙拉店
第六章 渠道策略
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例6-1 海瀾之家的華麗成績是如何完成的？
案例6-2 娃哈哈轉(zhuǎn)型難題在哪？
案例6-3 汽車界的蘋果：特斯拉直銷模式揭秘
第三節(jié) 課堂討論案例
案例6-4 OPPO是如何擠掉小米的：精耕線下渠道
案例6 5 牛欄山祭出“削藩令”：廠家到終端，到底距離該多遠(yuǎn)？
案例6-6 紙尿褲憑借微商一年做足7個億？
第四節(jié) 課外思考案例
案例6-7 格力手機(jī)不受待見背后：輸在產(chǎn)品和渠道
案例6-8 庫儷鉆戒：百年品牌的新零售探索
案例6-9 電商時代，屈臣氏實(shí)體店屹立不倒的秘密
第七章 促銷策略
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例7-1 雙十一營銷大作戰(zhàn)
案例7-2 淘寶《一千零一夜》的故事
案例7-3 從網(wǎng)紅到明星，直播營銷需要打好組合戰(zhàn)
第三節(jié) 課堂討論案例
案例7-4 企業(yè)公眾號總是掉粉，還要不要做下去？
案例7-5 一個賣燒餅的餐飲網(wǎng)紅，是如何冷啟動的？
案例7-6 促銷怎么玩，品牌才不受傷
第四節(jié) 課外思考案例
案例7-7 這家超市是如何打敗門對門的價格戰(zhàn)的？
案例7-8 小米Note2的廣告最不成功
案例7-9 “您已入賬10元現(xiàn)金券”都失效，還能怎樣喚醒用戶？
第八章 市場營銷組織、計(jì)劃與控制
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例8-1 華為手機(jī)的品牌成長之路
案例8-2 日本民宿共享經(jīng)濟(jì)的營銷計(jì)劃
案例8-3 千萬別學(xué)無印良品的危機(jī)公關(guān)
第三節(jié) 課堂討論案例
案例8-4 U盤的市場危機(jī)
案例8-5 實(shí)體書店復(fù)興
案例8-6 樂視危機(jī)
第四節(jié) 課后思考案例
案例8-7 Uber危機(jī)
案例8-8 重估蘇寧
案例8-9 快消品是怎樣通過陳列讓你花更多錢的？
第九章 市場營銷的應(yīng)用與創(chuàng)新
本章導(dǎo)讀
第一節(jié) 理論教學(xué)要點(diǎn)
第二節(jié) 教學(xué)引導(dǎo)案例
案例9-1 華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢
案例9-2 云零售：新零售的終極演化形態(tài)
案例9-3 看《奇葩說》如何花式玩轉(zhuǎn)內(nèi)容營銷
第三節(jié) 課堂討論案例
案例9-4 中國白酒的未來在哪里？
案例9-5 蘇寧易購，創(chuàng)新縣域級農(nóng)村O2O零售模式
案例9-6 《歡樂頌2》上線，已是一個植入營銷的老司機(jī)
第四節(jié) 課外思考案例
案例9-7 新零售，老少電商們的新戰(zhàn)場
案例9-8 新世代媽媽領(lǐng)銜中國親子游市場
案例9-9 共享充電寶，共享經(jīng)濟(jì)
主要參考文獻(xiàn)
《市場營銷案例分析（第3版）/高等學(xué)校工商管理類專業(yè)系列教材》：
多品牌：突破天花板的必選項(xiàng)
“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中。因大學(xué)畢業(yè)后被派到韓國工作，趙迎光多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道，多次交流后他得出結(jié)論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊了20多個商標(biāo)，為日后的多品牌發(fā)展早早做起了儲備。
多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法。回國后，趙迎光經(jīng)歷了國內(nèi)服裝電商的兩次大討論：一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌。這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶持“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高。業(yè)內(nèi)的共識是由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。
兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個，趙迎光的判斷是后者。最初幾年，趙迎光很少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年韓都衣舍的銷售額在贏利的前提下做到近3億元，以小組為核心的單品全程運(yùn)營體系也日益完善。2012年4月，韓都衣舍推出第一個內(nèi)部子品牌——韓風(fēng)快時尚男裝品牌AMH，當(dāng)年銷售額便做到4000多萬元，2013年沖到1.8億元；2012年5月，韓都衣舍從外部收購了設(shè)計(jì)師品牌素縷，銷售額亦從其獨(dú)立發(fā)展時的年均200多萬元，增至2013年的6000多萬元。截至2015年3月，韓都衣舍在線上正式運(yùn)營的子品牌已有18個，加上正式立項(xiàng)的共有22個，平臺已初步成型。
盡管在很多人看來，趙迎光大批孵化子品牌的做法已十分大膽，但他還有更瘋狂的計(jì)劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設(shè)計(jì)制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺，他將之稱為“云平臺”，這個平臺的背后是韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈在支撐。正如淘寶上能夠出現(xiàn)“淘品牌”，韓都衣舍的平臺也可以出現(xiàn)“韓都品牌”。這一雄心勃勃的計(jì)劃并沒有停留在紙上，韓都衣舍的IT部門和供應(yīng)鏈部門已經(jīng)在為此做準(zhǔn)備。
核心是經(jīng)營人，而不是經(jīng)營事
人的成功是有很多招數(shù)的，三十六招、七十二招，但在趙迎光看來，韓都這么快速地、超常規(guī)地發(fā)展，最核心的一招是建團(tuán)隊(duì)，韓都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙人制。
趙迎光坦言：“我真的不覺得自己厲害，但我最厲害的就是知道自己不厲害，合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事兒。”包括趙迎光在內(nèi)的6人核心管理團(tuán)隊(duì)，其中兩人曾是山東省下轄地級市的高考狀元，兩人是他的山東大學(xué)校友，還有一位是山東資深的媒體人。盡管學(xué)歷不代表全部，但這些合伙人的素質(zhì)之高，卻是令許多其他網(wǎng)商羨慕的。趙迎光說，他的核心工作就是找人，先找核心團(tuán)隊(duì)，然后再找第二代中層干部，“我們6個人一塊兒看，從各自不同角度，基本上挑出來的人不會太差”。
韓都的員工人股是2009年4月，剛開始效果并不好，有謠傳說公司倒閉了。為什么？沒錢了，開始向員工要錢了，所以大家都勉為其難地投了點(diǎn)錢。后來韓都經(jīng)歷了四次員工人股，他對公司的關(guān)注度就開始提高。2009年公司估值是1200萬元，2010年是8700萬元，越往后員工的積極性越高，越有信心。
作為創(chuàng)始人，趙迎光整天就在出各種各樣的創(chuàng)意和點(diǎn)子，但基本上5個合伙人一開會，90%就被否掉了，另外10%也都變樣了。合伙人做決策不是少數(shù)服從多數(shù)，而是必須內(nèi)部全體通過，如果這個事情有一個人不同意就不干，這樣雖然很累，但只要韓都內(nèi)部通過的方案，成功率就非常高，所以彎路走得少。
在公司當(dāng)老大，趙迎光的感悟是兩個“守弱”——人多的時候，在公司里很多時間要退到背后去。“老大已經(jīng)得了名了、利也少不了，你還要面子干什么？還要權(quán)力干什么？私下里回家自己算一個賬，自己在企業(yè)得到了什么，其實(shí)背后的感受更重要。你要盡最大的力來體會合伙人心里的感受，把最大的面子給他們，能給的都給。”包括開會的時候，坐會議桌，慣例是老大坐中間，但是韓都有規(guī)矩，誰的專題會誰是老大，誰坐中間，趙迎光在旁邊旁聽。老大如何平衡，讓每個人的感情和利益達(dá)到平衡，讓他盡心盡力去做，這是最重要的。
趙迎光常說，“我是在電子商務(wù)的染缸里泡大的”，他從2001年在易趣上開韓國化妝品店，‘之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶，賣過化妝品、汽車用品、母嬰用品，一直到2007年，生意始終沒有太大起色，團(tuán)隊(duì)只從1人做到7人，以至于他后來感慨，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是錯的”。然而從2008年3月，韓都衣舍開啟了老兵新傳，用了不到7年的時間，突破了15億元年銷售規(guī)模，真的是“方向比努力更重要”。
作為創(chuàng)始人，趙迎光不是女裝行業(yè)出身，這反倒讓他自然而然地扮演管理者的角色，總是在思考戰(zhàn)略和組織問題，傾聽客戶成長的腳步，然后通過關(guān)鍵人解決關(guān)鍵問題，結(jié)果讓企業(yè)處在一個較為健康的管理狀態(tài)。
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