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《人力資源測評（第2版）/高等學(xué)校人力資源管理專業(yè)系列教材》由人力資源測評概論、勝任特征模型構(gòu)建、心理測評量表及其開發(fā)、情景測試及其開發(fā)、投射測驗及其開發(fā)、其他測評工具及其開發(fā)、人力資源測評的組織與實施、人力資源測評在人力資源管理中的應(yīng)用共八章組成。　　《人力資源測評（第2版）/高等學(xué)校人力資源管理專業(yè)系列教材》具有理論與實踐并重、本土化特征明顯等特點。第八章采用“跟我學(xué)”的方式，通過本土案例，較為全面、系統(tǒng)地詮釋了人力資源測評的主要內(nèi)容。案例兼具經(jīng)典性及代表性，可操作性、實用性強(qiáng)，其中心理測評量表的開發(fā)及人力資源測評在人員甄選、績效管理與薪酬方案設(shè)計中的應(yīng)用等部分內(nèi)容，主要取材于編著者近年來為國內(nèi)外多家企事業(yè)單位所做的管理咨詢工作內(nèi)容，具有一定的原創(chuàng)性。　　《人力資源測評（第2版）/高等學(xué)校人力資源管理專業(yè)系列教材》可供人力資源管理類專業(yè)本科生、研究生使用，也可供其他管理類專業(yè)學(xué)生、實際工作者自學(xué)或人力資源管理相關(guān)培訓(xùn)使用。

　　人力資源測評就是測評主體在較短的時間內(nèi)，采用科學(xué)的方法，收集被測評者崗位職責(zé)相關(guān)活動領(lǐng)域中所表征的信息，進(jìn)而依據(jù)測評目標(biāo)體系之標(biāo)準(zhǔn)，做出數(shù)量化的推理或價值判斷的過程。一個完整的人力資源測評流程，大體由“定位”、“建模”、“利器”和“匹配”四個步驟構(gòu)成。
　　一、定位建模、利器匹配，全景解構(gòu)人力資源測評
　　“定位”就是要明確測評對象的角色定位及對應(yīng)的關(guān)鍵職責(zé)�！岸ㄎ弧敝饕獊碓从趦蓚€方面：一是歷史傳統(tǒng)和組織價值觀，比如德國制造企業(yè)和中國制造企業(yè)對一線操作工人的定位就大有不同；二是組織戰(zhàn)略和崗位職責(zé)，比如采用領(lǐng)先戰(zhàn)略的高科技企業(yè)對研發(fā)人員的定位就有別于跟隨戰(zhàn)略者。這在“人力資源測評”前置的“人力資源規(guī)劃”、“工作分析與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計”等課程中已有涉及，本課程只做概要式的回顧和補(bǔ)充。這是本書第一章“人力資源測評概論”所重點涉及的內(nèi)容。
　　“建�！本褪墙�(gòu)勝任特征模型，本書從理論思辨和案例旁白角度重點介紹了“三維勝任”和“二維協(xié)同”模型。所謂“三維勝任”，意指個體在崗位職責(zé)履行、團(tuán)隊功能優(yōu)化、組織發(fā)展及文化促進(jìn)上的協(xié)同增益，具體包括：一是崗位勝任，也就是個體順利履行崗位職責(zé)所需的個體能力、素質(zhì)和思維模式的綜合表征；二是團(tuán)隊勝任，也就是團(tuán)隊內(nèi)部某一成員在圓滿履行其崗位職責(zé)的同時，能對團(tuán)隊內(nèi)部其他成員工作績效和整個團(tuán)隊績效的提升起到應(yīng)有的協(xié)同增益作用；三是組織發(fā)展和文化勝任，也就是指組織成員的人生觀、職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)能力等與所在組織發(fā)展需求在發(fā)展方向和步調(diào)上，以及組織的基本特征及組織業(yè)已形成的特有文化特質(zhì)上保持動態(tài)的一致性。所謂“二維協(xié)同”，意指任務(wù)完成的時空特征，具體包括兩個方面：一是結(jié)構(gòu)性協(xié)同，意為不同階段的不同任務(wù)需要互為團(tuán)隊勝任的不同角色、不同技能和稟賦的團(tuán)隊成員進(jìn)行組合；二是時序性協(xié)同，意指不同團(tuán)隊成員進(jìn)出團(tuán)隊的順序會對團(tuán)隊的形成和發(fā)展，以及團(tuán)隊的績效產(chǎn)出產(chǎn)生重要影響。這是第二章《勝任特征模型構(gòu)建》的核心主題。
　　“利器”就是測評工具的自主開發(fā)與選擇和組合的有機(jī)統(tǒng)一。由于不同測評工具的理論假設(shè)和常模樣本并不相同，它們對不同人群的敏感性也有所不同，因此，要保證測評結(jié)果期望的效度，測評工具就需要在自主開發(fā)與既有工具的選擇和組合之間取得恰當(dāng)平衡。這是第三章《心理測評量表及其開發(fā)》、第四章《情景測試及其開發(fā)》、第五章《投射測驗及其開發(fā)》和第六章《其他測評工具及其開發(fā)》的核心觀點。
　　“匹配”就是測評的組織和實施，按照“三維勝任”和“二維協(xié)同”模型的構(gòu)想，在進(jìn)行團(tuán)隊成員選拔和調(diào)配時，不僅要對候選人能力、素質(zhì)和思維模式進(jìn)行考察（崗位勝任），還要對擬選拔和調(diào)配進(jìn)入某個團(tuán)隊的團(tuán)隊成員與團(tuán)隊內(nèi)部其他成員的協(xié)同增益作用（團(tuán)隊勝任，結(jié)構(gòu)性協(xié)同）、其個性特征和個人人生價值訴求與組織發(fā)展階段和既有文化特質(zhì)的契合度（組織發(fā)展和文化勝任），以及個體進(jìn)出團(tuán)隊的時機(jī)或先后順序?qū)F(tuán)隊績效的影響作用（時序性協(xié)同）給予充分的考慮。這是本書第七章《人力資源測評的組織與實施》和第八章《人力資源測評在人力資源管理中的應(yīng)用》所要重點展現(xiàn)的內(nèi)容。
　　從如上彼此關(guān)聯(lián)的四個步驟來看，人力資源測評的精髓及過程可用四句話來概括：一是“個體三性永青春”，即個體工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到最大程度的激發(fā)和保護(hù)。二是“結(jié)構(gòu)時序兩全美”，也就是團(tuán)隊成員選拔和調(diào)配既要滿足崗位職責(zé)履行、團(tuán)隊功能優(yōu)化、組織發(fā)展與文化促進(jìn)的三維勝任特征模型，也要對其進(jìn)出團(tuán)隊的時機(jī)對團(tuán)隊績效產(chǎn)出的影響在全局和動態(tài)上做到心中有數(shù)。三是“選訓(xùn)側(cè)重記心底”，也就是選拔和培訓(xùn)對提升組織成員與崗位職責(zé)履行、團(tuán)隊功能優(yōu)化和組織發(fā)展促進(jìn)及文化的匹配的邏輯假設(shè)上，存在本質(zhì)的區(qū)別：選拔對應(yīng)的英文是selection，邏輯假設(shè)是三維勝任所需但后天很難改變的特質(zhì)（tion），而培訓(xùn)或訓(xùn)練所對應(yīng)的英文為training，是三維勝任所需但后天可以改變的特質(zhì)（ing）。選拔對于三維勝任匹配的重要性和穩(wěn)定性要優(yōu)于培訓(xùn)且側(cè)重點不同。四是“個體組織齊步行”。從組織健康發(fā)展和健康運(yùn)營角度來講，組織所需要的是進(jìn)得來、留得住、干得好、跟得久且有持續(xù)績效貢獻(xiàn)的人才，因此，個體的組織發(fā)展及文化勝任，尤其對于關(guān)鍵崗位人才的選拔和調(diào)配來說，更是決定個體需求滿足和組織發(fā)展促進(jìn)上能否保持“齊步行”的關(guān)鍵所在。

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