在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物，例如啟動新的生產(chǎn)線，提供新型的服務(wù)，或者進軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。
      當然，另外還有一條增長的捷徑，那就是通過兼并收購，我們將在下一章討論這個話題�，F(xiàn)在我將談?wù)劰�司自身如何成長壯大。
其實，由于某種原因，要真正讓一家老牌企業(yè)開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。
      因為這要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。
      例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到半個地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠；或者把大筆的研究資金投入一項冒險的新技術(shù)中；他們也往往不愿意給予國內(nèi)外的新項目足夠的自主權(quán)。
      但是要讓一個新項目有更大的成功機會，你就必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。
      管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理個銷售額為 5億美元的企業(yè)的第20年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向贏利的指南手冊，所以應(yīng)該特別對待。
      但人們通常并未認識到這一點。
      多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來擴展到國際市場。退休之后，我還擔任了幾家公司的成長顧問，而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項目時遭遇的種種困難。
      總結(jié)起來，那些公司在啟動新業(yè)務(wù)時有三個常見的錯誤。
      首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線的人員。
      其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。
      最后，他們限制了新項目的自主權(quán)。
      所有這些錯誤都是完全可以理解的。開辦任何一項新業(yè)務(wù)，不管是新的 IP電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運。在推動一項新業(yè)務(wù)的時候，你必須鼓勵它——“想贏怕輸”的心理永遠是不對的。
      這里有三條原則，能讓有機增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是針對以上錯誤行為的藥方。
      原則1首先做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導崗位上。
      許多公司往往根據(jù)新項目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點說，這是很短視的。對新項目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應(yīng)該抱著同樣的心態(tài)。
      談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長大，正打算在退休前兩年尋求點生活變化的制造部門的老員工往往被送到國外去，負責新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯但缺乏激情的經(jīng)理，從原來按部就班的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過來，負責新產(chǎn)品的開發(fā)。
      事實上，新項目的領(lǐng)導必須有點“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神，他們應(yīng)該具備所有
      4個“E”，以及許多的“P”。
      有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長不大。
      我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點扼殺了新項目。
      第一個是PET項目，它是一種檢測癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療業(yè)務(wù)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1 0 0 0萬美元。
      第二個是我們在1992年開發(fā)的小型噴氣式飛機引擎業(yè)務(wù)，當時的銷售額為5 000萬美元，但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。
      因此，PET和小型引擎項目都沒有得到本部門和總部足夠的時間、關(guān)注和資金投入，而逐漸陷入萎縮。小型引擎業(yè)務(wù)還算有點兒運氣，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關(guān)注，可還是沒有人愿意買。
      是市場環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對這兩項新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現(xiàn)。PET的年銷售額達到了4億美元，而小型引擎也從短途航空業(yè)務(wù)的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長最快的部分。
      另外，通過在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。
      20世紀90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。
      于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負責，他就是吉姆·麥克納尼，我在上一章提到過的新預算制度的積極推進者。
      當時，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮(zhèn)銷售額達40億美元的工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO，他在各個方面都是出色的選手。他管轄著我們的主流業(yè)務(wù)之一，有25 000名下屬，還有舒適的辦公室和精心訓練、一手提拔起來的團隊。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會成為集團的副董事長。
      然而，我們派他去了香港，只有一名助理、幾個下屬。
      這個任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場之后，我們所有的部門也都如法炮制。
      吉姆和他的部門所開發(fā)的中國業(yè)務(wù)早已實現(xiàn)了40億美元的年銷售額，他也到3M公司擔任了CEO。