第1章 鑄造海盜精神
　　我每天都對(duì)著鏡子捫心自問(wèn)：“如果今天是我生命中的最后一天，我還會(huì)去做今天要做的事情嗎？”一旦我以否定作答的時(shí)日已久，我就知道是該有所改變的時(shí)候了。
　　——史蒂夫·喬布斯
　　如果在首部蘋果電腦問(wèn)世之初，史蒂夫·喬布斯應(yīng)邀為商學(xué)院學(xué)生講課，并借此機(jī)會(huì)向?qū)W生們介紹他最終創(chuàng)建的蘋果電腦公司將采取的管理之道，相信教授會(huì)揪著他的耳朵把他掃地出門，還會(huì)告誡學(xué)生們千萬(wàn)別信以為真，千萬(wàn)別把他的所言所語(yǔ)當(dāng)回事兒。因?yàn)槭返俜虻墓芾盹L(fēng)格離經(jīng)叛道，將從工業(yè)革命以來(lái)，職場(chǎng)人士賴以生存的條條框框都盡數(shù)打破。
　　盡管如此，盡管史蒂夫有著種種不足，盡管他還力求完美、挑剔刻薄，但他的做法不僅切實(shí)可行，并且?guī)��?lái)了一系列改變我們生活方式的創(chuàng)新產(chǎn)品。在這一過(guò)程中，史蒂夫的所作所為將蘋果公司極富爭(zhēng)議地推上了商業(yè)史上最成功企業(yè)的寶座。
　　能有如此領(lǐng)導(dǎo)能力，僅僅是史蒂夫個(gè)人極其特立獨(dú)行的領(lǐng)袖風(fēng)范使然？我寫(xiě)下本書(shū)是因?yàn)閷?duì)此番言論觀點(diǎn)我根本無(wú)法茍同。
　　一手打造出將社會(huì)改變的產(chǎn)品，這并非始于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而是源自遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。史蒂夫常說(shuō)，要注重將想法與眾人溝通，這與創(chuàng)建新產(chǎn)品的重要性不相上下。在他看來(lái)，計(jì)算機(jī)就應(yīng)與人進(jìn)行互動(dòng)，這也就是極具原創(chuàng)性的麥金塔電腦如此卓爾不群的原因，也是激勵(lì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)精益求精，塑造精品的根本。史蒂夫認(rèn)為，總體而言，技術(shù)應(yīng)該朝著更加友好、人性化的方向發(fā)展，而且還要令人怦然心動(dòng)。就是在如此遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的引導(dǎo)下， 史蒂夫才最終造就了一系列的卓越產(chǎn)品，并最終成就了蘋果， 使之成為世界上最有價(jià)值的公司。
　　市面上有很多文章和書(shū)籍都著眼于史蒂夫作為管理者所用到的技術(shù)和策略，這么做自然無(wú)可厚非，但是真正重要的問(wèn)題卻鮮有人談及：史蒂夫摒棄了教科書(shū)中的條條框框，他幾乎是從一開(kāi)始便真正理解何謂真正的領(lǐng)導(dǎo)力，并做到身體力行。
　　如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者史蒂夫
　　既然史蒂夫的管理風(fēng)格飽受詬病，那么有必要提出這樣的問(wèn)題：作為蘋果的員工，他們?cè)敢鉃槭返俜蜻@位管理者兼老板打多少分呢？根據(jù)一家美國(guó)雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)Glassdoor 的內(nèi)容，員工可以對(duì)所就職公司發(fā)表各自的評(píng)論，給出分值排名，我們可以得出部分答案，并可就不同的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較。蘋果公司的員工一致將該企業(yè)評(píng)為美國(guó)最佳的就業(yè)場(chǎng)所之一。在我出書(shū)之際，該網(wǎng)站所列的數(shù)千家企業(yè)中，蘋果的排名是第十位。在Glassdoor 網(wǎng)站中所見(jiàn)的負(fù)面評(píng)論并非來(lái)自位于舊金山灣區(qū)庫(kù)比蒂諾城的蘋果大本營(yíng)，而是來(lái)自蘋果零售店，這里的工作重復(fù)性極高，而晉升機(jī)會(huì)卻是寥寥。
　　有個(gè)值得注意的有趣現(xiàn)象，當(dāng)史蒂夫·喬布斯所選定的CEO（首席執(zhí)行官）繼任者蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）就任時(shí)，雖然他并不具備史蒂夫的神奇和個(gè)人魅力，但員工對(duì)他的評(píng)分也近乎完美地達(dá)到了96分，與史蒂夫的97分不相上下。相比之下，谷歌的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）是92分，惠普的前任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）則更加遜色，僅為76分。
　　所有這些并不意外，但在這些CEO的相關(guān)數(shù)據(jù)資料中，有一點(diǎn)特別令我驚奇：上榜的公司領(lǐng)袖人物中只有史蒂夫·喬布斯一人非科班出身，且沒(méi)有相關(guān)學(xué)歷。
　　這些數(shù)字告訴我們，史蒂夫的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)已成為蘋果企業(yè)文化的組成部分。我會(huì)從此認(rèn)定對(duì)他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的詬病也許并非源自蘋果的企業(yè)內(nèi)部，而只不過(guò)是那些記者和媒體人士為給自己的報(bào)道增色添彩杜撰出來(lái)的。我最近去了一家蘋果零售店，那里的工作人員認(rèn)出我是《史蒂夫·喬布斯之路》一書(shū)的作者。有兩名員工告訴我，在他們看來(lái)，艾薩克森那版授權(quán)的喬布斯傳記更多強(qiáng)調(diào)了史蒂夫身上的負(fù)面因素，而我的版本則更為貼近于他們印象中的喬布斯。我不是因?yàn)榈玫娇滟澏�沾沾自喜，而是因�(yàn)榈玫搅颂O果員工的確認(rèn)，這令我備感欣慰，即便他們當(dāng)時(shí)也曾感受到史蒂夫的憤怒，但還是禁不住對(duì)他產(chǎn)生溫暖的感激之情。與史蒂夫共同創(chuàng)建蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞克則更是語(yǔ)出驚人，他認(rèn)為“在未來(lái)的數(shù)百年內(nèi)，當(dāng)回顧我們這個(gè)時(shí)代的時(shí)候，恐怕只有他才堪稱最為出色的商業(yè)領(lǐng)袖”。
　　在我就職蘋果人力資源副總裁之后不久 （同時(shí)還是最初的麥金塔開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員），史蒂夫和我開(kāi)始探討怎樣才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持步調(diào)一致，于是他決定召開(kāi)一次場(chǎng)外會(huì)議。我負(fù)責(zé)羅列出一系列建議，他來(lái)安排北卡羅來(lái)納州的帕哈羅沙丘度假村的相關(guān)事宜，那里位于太平洋海岸，距離我長(zhǎng)大的地方并不遠(yuǎn)。度假村就在海灘上，風(fēng)景宜人，令人心曠神怡。
　　在兩周后的一個(gè)周五，史蒂夫駕駛我的保時(shí)捷轎車（我自13 歲起就心儀這款車的出色設(shè)計(jì)，直至今日從未改變） 帶我前往帕哈羅。在路上，他對(duì)我說(shuō)：“整個(gè)團(tuán)隊(duì)為他們所做之事而感到情緒高漲，但僅有這些還不夠�！彼�希望能為他們?cè)偬硪话鸦�，好讓結(jié)果能超乎大家對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的想象。
　　我提出幾點(diǎn)想法，結(jié)果沒(méi)有得到什么回應(yīng)，接下來(lái)我說(shuō)： “有一點(diǎn)你可能該好好想想：企業(yè)未來(lái)愿景可以起到極其鼓舞人心的作用。當(dāng)你談及將前往某地，你在找尋通往未來(lái)的路時(shí)，這就是讓人們感到興奮的話題。比如當(dāng)約翰·肯尼迪總統(tǒng)說(shuō)，我們將把人類送上月球時(shí)，那種效果就是極其震撼人心的�！蔽腋嬖V他，若要讓團(tuán)隊(duì)熱血沸騰，需要放眼未來(lái)。
　　在那次場(chǎng)外會(huì)議上，他起身做開(kāi)場(chǎng)白，我們那時(shí)見(jiàn)到的史蒂夫是大家之前誰(shuí)都從未見(jiàn)過(guò)的狀態(tài)。他是如此的鼓舞人心， 令人動(dòng)容。他講道麥金塔將開(kāi)啟一次始料未及的旅程，團(tuán)隊(duì)所開(kāi)發(fā)的技術(shù)會(huì)由此變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。大家不僅要打造一款開(kāi)創(chuàng)性的電腦，而且還在為世界的明天奠定基礎(chǔ)。有些人身處教堂之中會(huì)有仿佛與上帝在交談的感受，在當(dāng)時(shí)我就有著同樣的感覺(jué)：史蒂夫好似上帝一般，站在高山之巔。我掃視了房間一周，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在座的其他人在那一刻也有如我一般全然被吸引。
　　他采納了我所建議的核心內(nèi)容，并通過(guò)一種獨(dú)特的、幾乎是他自己獨(dú)有的視角將其變?yōu)樽约旱恼Z(yǔ)言。
　　這是我首次見(jiàn)到他將整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚到一起，并充分調(diào)動(dòng)大家的工作熱情。他當(dāng)時(shí)十分動(dòng)情，甚至眼中似乎有淚光閃爍。我可以感受到屋里的眾人頓時(shí)被一種情緒所浸染。我這一生中所見(jiàn)過(guò)的能有如此感染力的人，也不過(guò)一二。
　　在兩天的場(chǎng)外會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員就他們所做工作的細(xì)節(jié)、工作如何開(kāi)展、將會(huì)遇到怎樣的挑戰(zhàn)等內(nèi)容進(jìn)行了探討。但是史蒂夫的開(kāi)場(chǎng)白奠定了大家情緒的基調(diào)，令所有人心潮澎湃，他沒(méi)有觸及短期目標(biāo)，而是放眼未來(lái)。眾人在離開(kāi)之時(shí)，無(wú)不感到熱血沸騰。
　　這就是如何讓人們備感興奮的做法：為大家提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，但是要以真情感人方能奏效。虛情假意，只不過(guò)是單純地堆砌文字，人們不會(huì)為之所動(dòng)。要構(gòu)建這樣一種氛圍，讓人們覺(jué)得自己身邊的各位都同樣聰明能干，大家精誠(chéng)合作會(huì)比單打獨(dú)斗帶來(lái)更大貢獻(xiàn)。
　　遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和澎湃激情勝過(guò)證書(shū)文憑
　　在加入蘋果5個(gè)月之后，我請(qǐng)史蒂夫聊聊他對(duì)管理原則的觀點(diǎn)。一天傍晚，他邀我去他家里坐坐。史蒂夫在年輕的時(shí)候住過(guò)的地方幾乎都沒(méi)有家具，在我看來(lái)，這是他在20歲出頭遠(yuǎn)行印度接受佛教思想的結(jié)果。在他位于庫(kù)比蒂諾附近洛斯加托斯的家中，在一個(gè)空蕩蕩的房間里，史蒂夫談到業(yè)界需要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，創(chuàng)新可以來(lái)自任何角落，經(jīng)理人、管理者、企業(yè)家必須對(duì)鼓勵(lì)和踐行創(chuàng)新的現(xiàn)行做法予以改變。他的這種認(rèn)識(shí)現(xiàn)如今已被普遍接受（雖然在行動(dòng)上尚未得到廣泛落實(shí)），但在當(dāng)時(shí)，這種說(shuō)法相當(dāng)前衛(wèi)，令人興奮不已。
　　史蒂夫還提出了一些與我所學(xué)到的當(dāng)時(shí)流行的管理經(jīng)驗(yàn)背道而馳的觀點(diǎn)，他這樣說(shuō)道：“我的工作并非是把公司各部門的員工聚集到一起，幫助他們?yōu)橹攸c(diǎn)項(xiàng)目獲得資源掃清道路；我的工作是推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使其更優(yōu)秀，對(duì)未來(lái)更加敢作敢為�！�
　　我們還談到了他讓我負(fù)責(zé)的一部分工作內(nèi)容：如何讓麥金塔團(tuán)隊(duì)按照史蒂夫所希望踐行的創(chuàng)新方式來(lái)溝通交流，我的建議是如果他能通過(guò)形象的比喻和講故事的方式與大家進(jìn)行溝通，那么他的想法就會(huì)更好地被接受。
　　當(dāng)晚我離開(kāi)那里時(shí)腦海里縈繞著一個(gè)想法：我就是管理專業(yè)科班出身，又先后在IBM 公司和英特爾供職十年有余，但是這一晚所聽(tīng)到的理念卻是我之前聞所未聞的。這么一個(gè)27 歲的年輕人怎么會(huì)有如此的真知灼見(jiàn)？不僅如此，我還想到這家伙還極富遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，更重要的是，他所講的故事全都引人入勝，如此看來(lái)，這還了得？！
　　之后我更為觸動(dòng)的是，這番談話對(duì)我自己的管理能力所帶來(lái)的改變。在我就職于IBM 的時(shí)候，我已經(jīng)身處快車道，被認(rèn)定有可能會(huì)成為公司副總裁的不二人選，但我從不相信這一天終會(huì)到來(lái)。我是來(lái)自加州的一個(gè)農(nóng)家子弟，身處快車道上的其他人物都是出生于美國(guó)東部，畢業(yè)于美國(guó)名校，諸如哈佛、耶魯、康奈爾或是麻省理工。再回想那一晚和史蒂夫的交談， 我有生以來(lái)第一次意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力與出身無(wú)關(guān)，而是與你本人這個(gè)個(gè)體有關(guān)，與你的信仰和你對(duì)自己的遠(yuǎn)見(jiàn)所投注的熱情有關(guān)。那次長(zhǎng)談之后，有句話我從此便奉若神圣：領(lǐng)導(dǎo)力并非直覺(jué)使然，也并非與生俱來(lái)，而是如果你愿意保持開(kāi)放的心態(tài)，就可以從生活中總結(jié)凝練而來(lái)。
　　14歲那年，我用工具打造了一艘所謂的帆船，其實(shí)那不過(guò)是平底小船罷了。在水上，我學(xué)會(huì)了結(jié)纜，辨識(shí)風(fēng)向，成為一名出色的水手。長(zhǎng)大后，我在夏威夷和一些經(jīng)驗(yàn)老到訓(xùn)練有素的水手并肩參加帆船賽，比賽之后，未經(jīng)過(guò)任何正式培訓(xùn)，我成了船上的二副。史蒂夫式的領(lǐng)導(dǎo)就是如出一轍，最關(guān)鍵的要素不是MBA（工商管理碩士）學(xué)位，而是澎湃的激情和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。
　　遠(yuǎn)見(jiàn)必須基于為用戶所想
　　回顧往昔，史蒂夫·喬布斯在他年紀(jì)尚輕的時(shí)候，就意識(shí)到任何精準(zhǔn)的商業(yè)眼光都要關(guān)注用戶體驗(yàn)，而并非一味把成本降到最低，或是用炫目的科技，抑或是某種個(gè)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打動(dòng)人心，一想到此，我就不禁暗自稱奇。
　　有個(gè)典型的例子就是：史蒂夫初次見(jiàn)到電腦鼠標(biāo)時(shí)，就立刻意識(shí)到其重要性。他當(dāng)即想到電腦用戶必須通過(guò)鼠標(biāo)來(lái)支配所有的電腦體驗(yàn)，因此用戶界面需要提供最為重要的途徑，以便用戶快速便捷地學(xué)習(xí)和使用電腦。
　　還有一例是：蘋果II型電腦在各院校各年級(jí)擁有一批忠實(shí)狂熱的教師“粉絲”，這其中以12年級(jí)a為甚，因?yàn)檫@是首款他們可以帶到教室以供學(xué)生使用的電腦。在早期的蘋果產(chǎn)品展示會(huì)上[ 出于某種考慮，這些展會(huì)被稱作是“豐收盛宴” （Harvest Feast）]，總有大批教師積極參與。史蒂夫永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記教師們所表現(xiàn)出的熱情，這也預(yù)示了蘋果后來(lái)在教育市場(chǎng)所獲得的成功。
　　遠(yuǎn)見(jiàn)和供應(yīng)商
　　引人矚目的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)不僅可以對(duì)員工起到激勵(lì)作用：對(duì)供應(yīng)商和其他合作伙伴也會(huì)起到同樣的積極作用。在某些情況下，如果結(jié)果并非如此，那么還不如將其進(jìn)行撤換更好。
　　在此方面，我最津津樂(lè)道的一次經(jīng)歷，就是有家磁盤驅(qū)動(dòng)器公司有意成為蘋果的供應(yīng)商。他們應(yīng)邀前來(lái)演示其驅(qū)動(dòng)器產(chǎn)品，幾位來(lái)訪者用的是IBM MS-DOS 電腦來(lái)設(shè)置其演示過(guò)程。當(dāng)史蒂夫到場(chǎng)時(shí)，他剛走進(jìn)房間兩步，一眼看到對(duì)方使用的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備，就立刻轉(zhuǎn)身離去，從始至終連句話都沒(méi)說(shuō)。但他的沉默卻起到振聾發(fā)聵的效果。的確，此情此景任何語(yǔ)言都顯得多余。
　　當(dāng)我在蘋果工作了一段時(shí)間之后，除卻已有的職能外，公司又安排我負(fù)責(zé)IT 部門。當(dāng)我首次去現(xiàn)場(chǎng)巡查時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)涉及蘋果財(cái)務(wù)和銷售的工作內(nèi)容都是在IBM 的電腦上完成的。IBM 可是蘋果的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩者不共戴天。我下令將IBM 設(shè)備都換成DEC 電腦。如果作為蘋果的副總裁都難以信任自己的產(chǎn)品，那他的商業(yè)眼光將極成問(wèn)題，說(shuō)明他根本不了解蘋果的價(jià)值。
　　收購(gòu)企業(yè)會(huì)稀釋自己的遠(yuǎn)見(jiàn)和文化
　　很多企業(yè)都落入了這樣一個(gè)陷阱中，在收購(gòu)新企業(yè)前，并未首先確認(rèn)其企業(yè)文化是否與自己的企業(yè)相匹配融合，而這方面恰恰卻是史蒂夫·喬布斯的強(qiáng)項(xiàng)：判斷一個(gè)人是否是其正在找尋的擁有特殊技術(shù)專長(zhǎng)的人才，或者是在需要購(gòu)買技術(shù)、收購(gòu)整個(gè)企業(yè)方面，他總是能做出極好的判斷。
　　在他離開(kāi)蘋果，創(chuàng)建NeXT公司的時(shí)候，他的角色又發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)換。當(dāng)時(shí)，蘋果正需要一種新型操作系統(tǒng)，而史蒂夫麾下的軟件工程師所開(kāi)發(fā)的NeXTStep操作系統(tǒng)實(shí)力強(qiáng)勁，屬上乘之選。蘋果本可以僅僅獲得NeXTStep技術(shù)授權(quán)，或是直接買下這項(xiàng)技術(shù)即可，但時(shí)任蘋果CEO的吉爾·阿梅里奧（Gil Amelio）卻認(rèn)為，與其買下技術(shù)，不如將該公司整體收購(gòu)，這樣蘋果就可以將那些出色的、創(chuàng)建了NeXT操作系統(tǒng)的軟件工程師一并納入旗下，他們也可以順理成章地勝任重新改寫(xiě)這一軟件的工作任務(wù)，使其適用于麥金塔電腦。于是，吉爾就當(dāng)真買下了NeXT，他支付給史蒂夫一筆錢，不僅僅將軟件技術(shù)買下，還將整個(gè)公司都收購(gòu)下來(lái)。整個(gè)公司的人員都得到了妥善安置，這其中也包括史蒂夫本人。
　　這一決定可謂相當(dāng)明智。史蒂夫和吉爾都了解NeXT的文化與蘋果的原創(chuàng)性文化如出一轍，因?yàn)槎�者都是由史蒂夫一手打造。這一決定對(duì)史蒂夫而言相當(dāng)有利，他順理成章地再度回到掌控者的位置上，這次是駕馭整個(gè)蘋果電腦公司，而不僅僅是掌管一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)也是絕對(duì)精彩的一筆：如果沒(méi)有聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫在企業(yè)文化和方向上的把控，企業(yè)根本無(wú)法獲得如此輝煌的成就。
　　為何在企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)決策時(shí)，大公司總部的決策者們常常會(huì)低估企業(yè)文化匹配的重要性，這對(duì)我而言一直都是個(gè)難解之謎。
　　愿景的傳播
　　當(dāng)史蒂夫重返蘋果時(shí)，經(jīng)歷過(guò)那些黑暗的歲月，這家企業(yè)似乎已經(jīng)迷失了方向，他這樣表示：“這并非在上演一臺(tái)獨(dú)角戲，若要重振旗鼓，需要實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)：其一，（這里）有著許多具有真才實(shí)學(xué)的人，但是一連幾年他們都被這個(gè)世界說(shuō)得一無(wú)是處，這樣的話聽(tīng)久了有些人幾乎信以為真。但是他們絕非等閑之輩，他們只是缺乏一系列優(yōu)秀的引導(dǎo)，一個(gè)出色的方案， 而現(xiàn)在這些條件均已到位�！�
　　這就是史蒂夫，他在提出一個(gè)宏偉愿景的同時(shí)，還要確保每個(gè)蘋果員工都能深諳其意。
　　當(dāng)然，大家需要時(shí)常受到提醒和激勵(lì)，方能一直統(tǒng)一在團(tuán)隊(duì)的愿景之下。那么，是通過(guò)每天向團(tuán)隊(duì)群發(fā)電子郵件，還是通過(guò)每個(gè)季度召開(kāi)場(chǎng)外會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？
　　大家是否可以想到其他辦法來(lái)使自己的員工能始終將未來(lái)愿景牢記于心？
　　實(shí)現(xiàn)的過(guò)程也是愿景的組成部分
　　美國(guó)汽車業(yè)的開(kāi)路先鋒亨利·福特是史蒂夫的偶像之一，通過(guò)降低汽車造價(jià)，使其進(jìn)入尋常百姓家，在這一過(guò)程中，他不僅改變了社會(huì)，而且證明了大規(guī)模生產(chǎn)完全可行。流水線并非福特本人所發(fā)明 （據(jù)傳這是他在參觀屠宰場(chǎng)時(shí)所受到的啟發(fā)），但他是將此技術(shù)運(yùn)用到大型工廠的第一人，從而使得工人們可以在短短不足一小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，以驚人的速度制造出一輛汽車。（如此簡(jiǎn)單比較也并不完全公平，因?yàn)楝F(xiàn)如今汽車已經(jīng)極為復(fù)雜，但是經(jīng)過(guò)了一個(gè)世紀(jì)，汽車的生產(chǎn)率也不過(guò)比當(dāng)初提高了僅僅一倍。）
　　因此，當(dāng)史蒂夫開(kāi)始構(gòu)想著手創(chuàng)建一個(gè)新式自動(dòng)化工廠，生產(chǎn)麥金塔電腦時(shí)，他從亨利·福特那里借鑒了不少經(jīng)驗(yàn)。史蒂夫此舉部分是因?yàn)樗麑?duì)蘋果現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)是否足以應(yīng)對(duì)打造麥金塔電腦的重任存有一定的顧慮。不止于此，他還有著文化層面上的考慮，這與他的民族自豪感息息相關(guān)，因?yàn)樗�非常�?dān)心日本人會(huì)逐步成為世界上的制造業(yè)之王。實(shí)際上，當(dāng)麥金塔工廠在1982年成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)時(shí)，即便是蘋果電腦也有超過(guò)60%的產(chǎn)品是在美國(guó)境外制造完成的。另外，他的動(dòng)力還來(lái)自要親自負(fù)責(zé)麥金塔電腦的方方面面，使其最終得以問(wèn)世，他的夢(mèng)想就是要將美國(guó)制造的標(biāo)簽貼在麥金塔電腦上，這是他對(duì)這款電腦所做的遠(yuǎn)景規(guī)劃的重要組成部分。（實(shí)際上，這種提法也并不全面：因?yàn)殡娔X組件實(shí)際上都是在多個(gè)國(guó)家制造完成，最后再運(yùn)抵蘋果工廠，改為美國(guó)組裝的說(shuō)法也許更為貼切。）
　　史蒂夫深知，基于勞動(dòng)力成本考慮，若要在制造業(yè)與日本競(jìng)爭(zhēng)，唯一可行的途徑就是通過(guò)自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。他還希望通過(guò)麥金塔電腦來(lái)操控這間制造工廠，當(dāng)然任何了解自動(dòng)化工廠的人們都很難認(rèn)同這一想法。因此，麥金塔工廠當(dāng)初面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，但是史蒂夫從來(lái)都不會(huì)在困難面前卻步。
　　這一設(shè)計(jì)構(gòu)想需要的是一個(gè)完全自動(dòng)化的工廠，從進(jìn)料接貨臺(tái)到裝卸臺(tái)悉數(shù)包括在內(nèi)，而全部工人總計(jì)不足百人。工廠投產(chǎn)后每隔24 秒，就有一臺(tái)麥金塔電腦從裝配線上下線，并且整個(gè)生產(chǎn)制造過(guò)程均由麥金塔電腦全盤控制，每當(dāng)這時(shí)，我就會(huì)由衷地為史蒂夫感到高興和自豪。
　　賦予團(tuán)隊(duì)特殊的身份
　　在我加入蘋果數(shù)月之后，史蒂夫和我一起商討為麥金塔團(tuán)隊(duì)安排一棟辦公大樓的最后部署，這幢建筑完全歸麥金塔團(tuán)隊(duì)使用。（除卻其他職責(zé)之外，我還要負(fù)責(zé)蘋果的基礎(chǔ)設(shè)施部門， 這也便于史蒂夫安排工作，這樣他就可以把自己對(duì)建筑方面的構(gòu)想直接交代給我。當(dāng)然他在這方面很有想法，而且對(duì)建筑本身也極具品味。） 他對(duì)我講起，自己剛和一位極具天賦的廣告奇才共進(jìn)晚餐，此人就是Chiat/Day 廣告公司的杰伊·切特（Jay Chiat），后來(lái)他也成為史蒂夫非常尊敬的一位朋友。史蒂夫講道，自己和切特為如何重振麥金塔開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化方面的問(wèn)題尋找到了答案。他只用一個(gè)簡(jiǎn)單的詞匯就清晰描述出這一概念： 海盜。
　　……難以相處，這也就是引發(fā)爭(zhēng)議的所在，但當(dāng)你可以有機(jī)會(huì)與一位遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的天才一同共事的時(shí)候，就不應(yīng)讓自己的所謂面子問(wèn)題成為阻礙。
　　此外，史蒂夫曾被美國(guó)領(lǐng)先的商業(yè)期刊《財(cái)富》雜志冠以“十年來(lái)最杰出CEO”的美名。顯然，蘋果的表現(xiàn)正反映出他杰出的領(lǐng)導(dǎo)才干。
　　無(wú)論何時(shí)何地，我都愿意為史蒂夫·喬布斯效力，我相信很多在他身邊工作過(guò)的人都有同感。
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