第一部分
　　成長與創(chuàng)新
　　企業(yè)的初始邏輯和終極目標(biāo)有兩個(gè)：一個(gè)是活下去，另一個(gè)是長大。活下去不容易，長大更不容易。企業(yè)活下去與長大靠什么？不是靠政策，不是靠環(huán)境，也不是靠運(yùn)氣，更不是靠愿望—哲人言：通往地獄的道路是由美好的愿望組成的；市場經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，也不同情弱者。市場經(jīng)濟(jì)的普世邏輯永遠(yuǎn)是優(yōu)勝劣汰，適者生存，物競天擇。在企業(yè)的叢林里，在一定的時(shí)空里，能夠容納的企業(yè)數(shù)量是有限的。一家企業(yè)生存下來，就會(huì)威脅到其他企業(yè)的生存；一家企業(yè)長大了，就會(huì)擠壓其他企業(yè)的生存空間，進(jìn)而使得某些企業(yè)出局。企業(yè)猶如森林里的一顆種子，一旦落地，就必須本能地扎根，持續(xù)地吸收大地的營養(yǎng)與水分，然后拼命地向上生長，不斷吸納陽光與雨露，以獲取自己的生存空間，這樣它才能在叢林里活下去，長大。
　　26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根于貧瘠的土壤，幾經(jīng)風(fēng)吹雨打，幾番生死存亡，終于活了下來，成長了起來�；厥走^去，華為活得并不瀟灑，但畢竟沒有夭折；華為已經(jīng)是一棵大樹，但還沒有參天；在勝王敗寇的價(jià)值體系下，人們更愿意關(guān)注或褒揚(yáng)所謂的“華為奇跡”，并持續(xù)地將其強(qiáng)化為企業(yè)神話。但是，對(duì)于管理學(xué)和管理實(shí)踐來講，更重要的在于，探尋華為持續(xù)成長背后的成長基因，研究華為持續(xù)成長過程的內(nèi)在邏輯，分析華為持續(xù)成長過程中的管理哲學(xué)。因?yàn)椋�這不僅對(duì)中國企業(yè)的未來成長有所裨益，對(duì)華為未來的成長也更有價(jià)值。
　　華為沒有秘密，任正非沒有密碼
　　一
　　1988年，作為集體轉(zhuǎn)業(yè)基建工程兵的任正非脫下了軍裝，為了滿足女兒離開窮山溝的愿望，來到南國的深圳創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了深圳華為技術(shù)有限公司。當(dāng)時(shí)，他們的資源太“有限”了—2.4萬元錢，七八個(gè)人，沒有技術(shù)，沒有產(chǎn)品，沒有市場，沒有客戶，有的只是滿腔的熱血、激情和沖動(dòng)。因?yàn)闊o知，他們選擇了競爭激烈的通信領(lǐng)域；因?yàn)闆]有可依賴的資源，他們選擇了自我創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)階段的華為很弱小，弱小到可以被省略，沉沒于深圳600多家通信企業(yè)之中。創(chuàng)業(yè)階段的任正非一定很迷茫，華為的路在何方？華為的未來在哪里？華為之夢(mèng)能否實(shí)現(xiàn)？他們?cè)凇捌邍�八制”的夾縫中尋找著生存空間，探尋著公司的生存價(jià)值和存在理由。
　　經(jīng)過了20多年，借著中國改革開放的大好時(shí)機(jī)，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司經(jīng)過艱苦奮斗，在屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)中搏殺，今天已成為中國企業(yè)界的翹楚，成為中國制造的楷模、典范和標(biāo)桿。在激烈的市場競爭中，華為已脫穎而出，成為國內(nèi)知名的電信制造商，加入“巨大中華”的行列，而且讓其排列順序按規(guī)模顛倒過來，改變了世界通信制造業(yè)的競爭格局。
　　在今天，華為已經(jīng)擁有近9萬名員工，2007年銷售額達(dá)到125.7億美元，超越北電，進(jìn)入全球通信設(shè)備制造業(yè)前五強(qiáng)。2008年，華為銷售額達(dá)到233億美元。
　　對(duì)于華為和任正非，國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界給予了很多關(guān)注，它們從不同角度探討不可復(fù)制的“華為現(xiàn)象”和創(chuàng)造這一現(xiàn)象的企業(yè)家，供中國企業(yè)學(xué)習(xí)，而實(shí)際上，這往往徒勞無益。華為沒有秘密，任正非沒有密碼。倒是有幾組數(shù)字值得中國的企業(yè)和企業(yè)家們深思：
　　至少在10年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例”寫進(jìn)了《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）。2007年，華為以1 365件專利申請(qǐng)數(shù)躍居世界總排名的第四位，緊跟在松下、飛利浦和西門子之后，成為擁有專利數(shù)最多的中國企業(yè)；華為的銷售收入中，有72%來自國際市場，2008年，這一比例繼續(xù)擴(kuò)大。
　　在今天，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，甚至連華為的競爭對(duì)手（華為內(nèi)部稱為“友商”）都無法否認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：華為的影響力已經(jīng)不容忽視，它已經(jīng)成為改變世界通信領(lǐng)域競爭格局的重要力量。
　　華為的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難。
　　—英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》
　　華為公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場的長期影響就像豐田和本田兩家公司對(duì)汽車行業(yè)的影響那樣。
　　—《商業(yè)周刊》
　　中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。
　　—《金融時(shí)報(bào)》
　　這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競爭對(duì)手。
　　—《時(shí)代周刊》
　　在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競爭對(duì)手，就是華為。
　　—思科CEO錢伯斯
　　任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個(gè)令人驚異的成功者的故事。
　　—3Com公司前CEO布魯斯·格萊夫林
　　國內(nèi)的學(xué)者和企業(yè)家給予了任正非及其領(lǐng)導(dǎo)下的華為以高度的評(píng)價(jià)，其中不乏諸多溢美之詞。但我們更重視國外媒體和企業(yè)家的評(píng)價(jià)，因?yàn)橐患夜�司和一個(gè)企業(yè)家如果能得到國外同行的褒揚(yáng)，才足以說明他真正贏得了尊重。而在中國，能讓國外同行和對(duì)手尊重的企業(yè)和企業(yè)家并不多，在國外被尊重是比偉大更高級(jí)的評(píng)語。
　　任正非和華為的未來還會(huì)像以往一樣，充滿艱辛與坎坷，歷經(jīng)磨難，但對(duì)于經(jīng)歷過“IT（信息技術(shù)）嚴(yán)冬”并曾到經(jīng)受了十余年“嚴(yán)冬”的日本取過經(jīng)的企業(yè)家來講，任正非一定會(huì)從容淡定地應(yīng)對(duì)；對(duì)于一家以活下去為目標(biāo)的“怕死”的企業(yè)來講，華為一定會(huì)好好地活著。
　　至于許多人關(guān)注的華為是否會(huì)上市，任正非一直沒有表明態(tài)度，因?yàn)樗麑?duì)資本市場有著深刻的理解，對(duì)此保持高度的審慎和敬畏。當(dāng)看到一家家高揚(yáng)資本運(yùn)作大旗，最終被資本運(yùn)作得滿地找牙的企業(yè)時(shí)，我們能夠理解任正非的良苦用心。筆者倒不希望華為在短期內(nèi)上市，一家非上市的、中國的、民營的、高科技的企業(yè)（而不是“集團(tuán)”），如果能早日成為世界級(jí)企業(yè)，或許更有非典型意義。至于華為的接班人問題，任正非并沒有回避，其實(shí)早在十幾年前，他就深思熟慮過這個(gè)問題，并在《基本法》第一百○二條中進(jìn)行了明文規(guī)定。筆者認(rèn)為，選擇接班人并不重要，重要的在于締造企業(yè)優(yōu)秀接班人的生成機(jī)制。華為的問題不是人選太少，而是可選擇的人太多。
　　二
　　在探究華為成功的同時(shí)，我們不能不關(guān)注其領(lǐng)導(dǎo)人。成功的企業(yè)背后或前面，必定有一位成功的企業(yè)家，華為也不例外。
　　可以說，任正非具備了企業(yè)領(lǐng)袖所共有的天賦、素質(zhì)和能力。
　　十余年的軍旅生涯，給予他的是堅(jiān)毅、果敢、堅(jiān)韌、謙恭、責(zé)任、執(zhí)行、務(wù)實(shí)、使命、奉獻(xiàn)、信仰、自律、敬畏、開放和合作。
　　20多年的華為管理實(shí)踐，給予他的是對(duì)商業(yè)規(guī)律與商業(yè)模式的領(lǐng)悟，對(duì)企業(yè)運(yùn)作與成長規(guī)律的深刻思考，對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感知，對(duì)國內(nèi)外市場與行業(yè)發(fā)展的正確判斷，對(duì)客戶需求及其變化的準(zhǔn)確把握。
　　20多年管理華為的實(shí)踐，使任正非通過系統(tǒng)的思考和梳理，不斷地提出自己的假設(shè)，持續(xù)地驗(yàn)證這些假設(shè)，并形成了自己的管理哲學(xué)和管理理念：堅(jiān)守均衡、灰色和妥協(xié)，關(guān)注大勢(shì)、方向和節(jié)奏，堅(jiān)持不斷地進(jìn)行自我批判，信守在商言商和實(shí)事求是，追求無為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮斗，堅(jiān)信“從泥坑里爬起來的人就是圣人”“是太陽總會(huì)升起的”“燒不死的鳥是鳳凰”。
　　幾十年跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對(duì)人生的頓悟，對(duì)人性的深刻把握，對(duì)生活和生命的熱忱，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著與偏執(zhí)，對(duì)利益相關(guān)者的誠信，對(duì)家人和員工的關(guān)愛，對(duì)自己的持續(xù)不斷的自我批判。
　　幾十年孜孜不倦的學(xué)習(xí)與領(lǐng)悟，給予他的是不斷地進(jìn)步、成長和提升。筆者曾在一篇短文中寫道：他是“華為公司進(jìn)步最快的人”，其成功之道是“讀萬卷書，行萬里路，干一件事”。看《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》，他悟出的是中層不決策；看《野戰(zhàn)排》，他悟出的是不同領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響；看《漢武大帝》，他思考的是如何看待個(gè)人的榮辱；看《千手觀音》和《可可西里》，他詮釋了華為文化的內(nèi)涵；聽《北國之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我們每一個(gè)人的成功，都來自親人的無私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來自媽媽御寒的冬衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……”
　　作為企業(yè)領(lǐng)袖，任正非的上述特質(zhì)來自其所領(lǐng)導(dǎo)與管理的公司與事業(yè)；而他所管理的華為公司的成長，又反證了其作為企業(yè)領(lǐng)袖的巨大影響力。如果說，管理學(xué)是人們對(duì)企業(yè)成功實(shí)踐的總結(jié)，那么企業(yè)領(lǐng)袖則是以其巨大的影響力來造就企業(yè)的成功實(shí)踐。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為公司成為中國高科技企業(yè)成長的領(lǐng)先者。其標(biāo)桿意義在于，探索出一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，這條路因之由混沌變得清晰。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地探索出在中國如何管理與運(yùn)營國際化的大公司，探索出既有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式、經(jīng)營模式、營運(yùn)流程、內(nèi)在機(jī)制和管理體系，并創(chuàng)造性地解決了國際先進(jìn)企業(yè)管理模式如何在中國成功落地的課題，實(shí)現(xiàn)了國外先進(jìn)管理體系的中國化。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地探索出了IT企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀體系、戰(zhàn)略管理體系、研發(fā)管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管控體系、供應(yīng)鏈體系等。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地完成了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險(xiǎn)一跳。它依靠獨(dú)特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對(duì)手由“忽視”華為，到“平視”華為，再到“重視”華為。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成功地探索出了一個(gè)有特色地管理知識(shí)型員工、激勵(lì)與約束知識(shí)型員工、回報(bào)知識(shí)型員工、分享知識(shí)的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)資本化和資本知識(shí)化的成功結(jié)合，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，開發(fā)了知識(shí)的潛力，提高了知識(shí)工作者的效率。
　　在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，《基本法》成為改革開放以來第一部企業(yè)憲章，不僅引領(lǐng)了中國企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，而且其企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐也為中國企業(yè)所效仿。
　　三
　　在外界面前，任正非似乎很神秘：他不接受記者采訪，不在電視臺(tái)露面，不出席各種峰會(huì)�！吨袊�企業(yè)家》雜志社社長劉東華認(rèn)為：“任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個(gè)企業(yè)家�！�
　　其實(shí)，任正非并不神秘，他的解釋是：“我為什么不見媒體，我有自知之明。見媒體說什么？說好，恐怕言過其實(shí)；說不好，別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽。只好不見為好，因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少。這并不是所謂的刻意低調(diào)，外界總喜歡將成績扣到一個(gè)人頭上，不然不生動(dòng)，以虛擬的方法塑造一個(gè)虛化的人�！�
　　“我不認(rèn)為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業(yè)、無私、能團(tuán)結(jié)人。這些年，華為有一點(diǎn)兒成績，是全體員工的團(tuán)結(jié)努力，以及在核心管理團(tuán)隊(duì)的集體領(lǐng)導(dǎo)下取得的。只是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也很謙虛，于是就把一些虛榮虛擬地加到了我的頭上，其實(shí)難副。”
　　在華為公司內(nèi)部，任正非也很低調(diào)，但并不神秘。他是個(gè)性情中人，有個(gè)性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機(jī)，沒有專門的餐廳，每天按時(shí)駕私車上班，邊開車邊聽40分鐘的外語；身患多種疾病，但去國內(nèi)外出差卻很少帶秘書，周末自己拖著行李箱、抱著書在世界各地機(jī)場出沒；自掏腰包買公司的手機(jī)；自簽文件對(duì)自己的失誤進(jìn)行懲罰；自動(dòng)申請(qǐng)降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自愿申請(qǐng)買斷工齡，將“001”的工號(hào)變成10萬多號(hào)；自稱“有病的老頭子”；他曾失敗過，痛苦過，憂郁過，也曾被妖魔化過。這才是一個(gè)真實(shí)的企業(yè)家。
　　俗話說：言為心聲，聞其言，知其人。或許我們可以從任正非的講話中對(duì)他的為人略窺一二。
　　在刻意或者無意保持低調(diào)的同時(shí)，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奮，不斷地讓中國企業(yè)界分享著他的思考，《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《華為公司的核心價(jià)值觀》《在理性與平和中發(fā)展》等都成為許多中國企業(yè)的管理讀本，其中有許多名言都被傳頌。
　　“因?yàn)閮?yōu)秀，所以死亡。勵(lì)志創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。”
　　“什么叫成功？是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生依舊能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長�！�
　　“10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感�！�
　　“先僵化，后優(yōu)化，再固化�！�
　　“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。”
　　2008年，任正非榮膺“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖”終身成就獎(jiǎng)。這一殊榮來得雖然有點(diǎn)兒遲，卻是眾望所歸。企業(yè)領(lǐng)袖的核心是影響力，任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業(yè)和企業(yè)家，也影響了全球的通信行業(yè)。我們有理由向他表示敬意并獻(xiàn)禮，他也有資格享受這份嘉獎(jiǎng)。
　　但是，以筆者對(duì)他的了解，任正非一如既往地又要使主辦單位小小地尷尬一下—他肯定不會(huì)出席頒獎(jiǎng)大會(huì)。
　　但有一點(diǎn)是肯定的，任正非會(huì)對(duì)他的員工講：“我在技術(shù)上、管理上、財(cái)務(wù)上，基本上是個(gè)半明白人，處在邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐的狀態(tài)，因此，我必須，也只能謙虛地團(tuán)結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。我是一個(gè)很普通的人，即使有一點(diǎn)兒影響力，也僅僅在華為內(nèi)部�！薄皩�(duì)于外界和媒體的各種議論，大家不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會(huì)背上包袱的，也會(huì)像你們一樣活潑、輕松、記性不好的。我還會(huì)繼續(xù)為公司的未來而努力工作的�！�
　　筆者認(rèn)為，這些話可以作為任正非的獲獎(jiǎng)感言。
　　華為沒有秘密：這是一個(gè)因艱苦奮斗而成長起來的公司；任正非沒有密碼：這是一位因艱苦奮斗而成就的企業(yè)家。
　　（本文原載于《中國企業(yè)家》雜志2008年第23期，應(yīng)邀為任正非榮膺“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖”終身成就獎(jiǎng)而寫，發(fā)表時(shí)有改動(dòng)）
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