作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，在組織中隨著職位的變化，他所對應(yīng)的管理職責(zé)、管理范圍會呈幾何倍數(shù)增加，相對應(yīng)的管理復(fù)雜程度和難度也呈幾何倍數(shù)增加，這就造成了職位越高，角色轉(zhuǎn)變和管理難度越大。

同時，業(yè)務(wù)能力越強的人，他們更加關(guān)注自我能力的提升和績效成就的滿足。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，則關(guān)注于組織成員技能的提升和組織成員績效的滿足，所以兩者是相互對立的。正是由于這種對立的情況，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)能力強的員工在進行角色轉(zhuǎn)變和后期的角色管理方面難度加大。很多非常優(yōu)秀的基層業(yè)務(wù)人員在進入管理層之后不能盡快適應(yīng)角色，而很多領(lǐng)導(dǎo)者在進入更高層的管理崗位之后卻沒有相應(yīng)的掌控能力，導(dǎo)致整個組織或者企業(yè)停滯不前。這樣一來，就出現(xiàn)了很多不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，而少了很多優(yōu)秀的專家型人才。

瓦特·利普曼說過：天才的領(lǐng)導(dǎo)者是這樣的，即使他不在場，沒有天賦的普通人也可以做好工作。這句話恰到好處地指出了領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，是在一定的社會組織群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運用組織賦予的權(quán)力和自身的影響力來影響追隨者的行為，將其引向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的過程。而要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的這一過程，先要經(jīng)過戰(zhàn)略性的思考，并把它作為戰(zhàn)略計劃的手段，然后培養(yǎng)、協(xié)調(diào)團隊成員的個人技巧與能力，同時保持團隊作為整體的凝聚力，這樣的戰(zhàn)略才會使行動更為有效。

在全球范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為一個非常重要的問題。很多員工抱怨領(lǐng)導(dǎo)者的不負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者也抱怨員工的不聽話，而最新的調(diào)查結(jié)果顯示，只有十分之一的員工認為他們的雇主是盡職盡責(zé)的。但是僅靠抱怨不能解決任何問題。

作為一名優(yōu)秀的團隊成員，如何學(xué)習(xí)、認知、了解、理解并掌握領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變和管理，對于自己今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的作用和意義。而作為一個已經(jīng)在崗的領(lǐng)導(dǎo)者，以此有效識別自身的管理風(fēng)格，調(diào)整管理形式，提升管理能力，促進組織績效的提升，顯然具有更加重大的意義。

一項針對領(lǐng)導(dǎo)者自身定位的調(diào)研顯示，竟然有人認為：只要是到了領(lǐng)導(dǎo)的崗位就能夠做好領(lǐng)導(dǎo)，什么都不好干，領(lǐng)導(dǎo)還不好當(dāng)嗎？顯然，這種對領(lǐng)導(dǎo)者的職能定位還停留在非常膚淺的層面上。領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的策劃者和推動者，如果無法對自身的角色定位有準(zhǔn)確的認知和把握，則會對整個組織管控帶來嚴重危害。

領(lǐng)導(dǎo)之所以被稱為藝術(shù)，就是因為領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的是一項極其復(fù)雜的工作，毫無捷徑可言。而21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力意味著許多人將在更加嚴峻的條件下從事領(lǐng)導(dǎo)工作。當(dāng)今的環(huán)境較20年前早已有了巨大的變化，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都面臨著新的挑戰(zhàn)。同時，還會時不時地出現(xiàn)一些變化推助力，比如，新技術(shù)的出現(xiàn)、競爭環(huán)境的變化、經(jīng)濟的發(fā)展等。這些變化也導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)力的框架條件不再是傳統(tǒng)的、不變的常量。

俗語說：一個木匠不可能用錘子解決所有問題；同理，沒有任何方法能夠立竿見影地讓一名平庸的領(lǐng)導(dǎo)者變得出色。所謂優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些不斷尋求更有效的思想、方法并將之付諸實踐的人。不能否認的是，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作較之20世紀(jì)更加繁瑣、雜亂，也更具有跳躍性和網(wǎng)絡(luò)交互性，同時更具有不可預(yù)見性。領(lǐng)導(dǎo)力將會是一個永恒的議題，對它的討論不會停止，而我們所做的這些只是為國內(nèi)的企業(yè)貢獻一點綿薄之力。