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盈利模式識(shí)別是現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)對(duì)日新月異的商業(yè)環(huán)境的重要手段。精明的管理者善于辨別各種盈利模式�！栋l(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)2：利潤(rùn)模式》告訴你，掌握盈利模式，有助于管理者透過事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動(dòng)機(jī)，從而提高自身戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力，在參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)更加游刃有余。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)2：利潤(rùn)模式》在《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》內(nèi)容的基礎(chǔ)上，深入細(xì)致地探討了30種利潤(rùn)模式。作者認(rèn)為，掌握了這些模式之后，管理者就能夠建立一個(gè)既有良好舉措，又有對(duì)抗性舉措的備用庫(kù)，在市場(chǎng)不斷變化的過程中，這個(gè)備用庫(kù)會(huì)成為你非常寶貴的盟友。而且，模式有多重應(yīng)用，投資者、客戶和優(yōu)秀員工同樣可以把模式思維應(yīng)用到工作中，以幫助自己做出更加明智的決定。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)2：利潤(rùn)模式》*部分集中討論了商業(yè)活動(dòng)中出現(xiàn)的變化類型。第二部分是全書的核心，為管理者和投資者提供了30種改變各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的模式。第三部分通過模式應(yīng)用的事例和技巧，說明了怎樣辨認(rèn)改變本行業(yè)商業(yè)行為的關(guān)鍵模式。此外，書中還提供了一套指南，旨在幫助管理者系統(tǒng)地應(yīng)用模式思維來分析自己公司的情況。

我們?cè)鯓訌慕?jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)？

通過了解模式。

高明的醫(yī)生把診斷的藝術(shù)和技巧結(jié)合起來，其基礎(chǔ)不僅是他們的思想和所受的教育，還包括運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和直覺。高明的醫(yī)生一眼就能識(shí)別某些模式。他們從整體著眼，把癥狀與病因聯(lián)系起來，根據(jù)對(duì)病因的洞察來進(jìn)行高超的診斷，并開出處方幫助病人康復(fù)。

商業(yè)活動(dòng)也是一樣的道理。精明的管理者善于辨別各種盈利模式。每種行業(yè)都因?yàn)橛Ｊ降淖兓a(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤(rùn)和實(shí)力的劇烈變動(dòng)。有時(shí)候這些模式是緩慢形成的，有時(shí)候它們的形成速度非常迅速，但是變化一直都在發(fā)生。預(yù)測(cè)公司的戰(zhàn)略情況如何發(fā)展或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來，然后開發(fā)新的戰(zhàn) 略，把公司引向持續(xù)、顯著的盈利，這樣的能力是一種藝術(shù)和技能，商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個(gè)人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。預(yù)測(cè)盈利模式的能力有助于管理者透過事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動(dòng)機(jī)。我們把這種能力稱為戰(zhàn)略預(yù)測(cè)，它不是百分之百的預(yù)測(cè)，而是準(zhǔn)備好隨時(shí)利用變化因素，制定胸有成竹的策略，以便采取有利于公司的最佳舉措或者對(duì)抗性舉措。

隨著變化和復(fù)雜性增加，各種模式的變化更加頻繁。模式識(shí)別就變得越來越重要。它從知道了有好處變?yōu)楸仨氈馈?br />
本書為商業(yè)界人士提供了一系列便利的工具，使他們?cè)谛碌纳虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有更大的可能贏得勝利。商業(yè)活動(dòng)中出現(xiàn)的變化類型，這是第一部分集中討論的內(nèi)容，要求他們具備一系列的新技能。過去，商業(yè)活動(dòng)的復(fù)雜程度和變化頻率都在快速地改變，在以后的幾年里還會(huì)繼續(xù)向前發(fā)展。我們不大可能回到過去的美好時(shí)光，回歸20世紀(jì)80年代那種按照固定的規(guī)則決定商業(yè)活動(dòng)發(fā)展的狀態(tài)。從新的游戲規(guī)則中吸取經(jīng)驗(yàn)有很大益處，識(shí)別關(guān)鍵模式的能力將幫助我們?cè)趨⑴c競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候更加游刃有余。

第二部分是全書的核心，它為管理人員和投資者提供了30種改變各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的模式。掌握了這些模式之后，你就能夠建立一個(gè)既有最佳舉措，又有對(duì)抗性舉措的備用庫(kù)，在市場(chǎng)不斷變化的過程中，這個(gè)備用庫(kù)會(huì)成為你非常寶貴的盟友。辨認(rèn)、了解和利用模式的藝術(shù)必須成為每位有志于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的決策者的思維過程。

第三部分的內(nèi)容是關(guān)于怎樣引導(dǎo)的。通過模式應(yīng)用的事例和技巧，此部分說明了怎樣辨認(rèn)改變本行業(yè)商業(yè)行為的關(guān)鍵模式。下一步是為公司注入活力，讓它行動(dòng)起來，而且要盡早行動(dòng)起來。這部分還討論了公司在正確決策之初常常碰到的問題。

作為第三部分的結(jié)論，第14章是一套指南，旨在幫助管理人員系統(tǒng) 地應(yīng)用模式思維來分析自己公司的情況。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)2：利潤(rùn)模式》旨在幫助管理人員發(fā)展一種企業(yè)戰(zhàn)略的思維方式，這些戰(zhàn)略建立在人們數(shù)十年所積累起來的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上。

模式有多重應(yīng)用。它們無疑是管理人員提高重大戰(zhàn)略活動(dòng)效果、分配資源和管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的工具。但是投資者、客戶和優(yōu)秀員工同樣可以把模式思維應(yīng)用到工作中，從而幫助自己做出更加明智的決定。

市場(chǎng)變得越來越難以預(yù)測(cè)，這給管理者和投資者帶來了困難。對(duì)于投資者而言，沖擊投資海面的洶涌波濤使他們?cè)絹碓讲蝗菀卓吹胶Ｃ嫦抡嬲膬r(jià)值增長(zhǎng)激流。

在這個(gè)多變的環(huán)境下，理解模式并不能保證成功。但是理解模式有助于人們把注意力重新集中到潛在的客戶和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上，這既可能把公司引向新機(jī)遇的軌道，又可能將公司推到被淘汰的邊緣。

正如股票價(jià)值會(huì)時(shí)漲時(shí)落、頻繁變化一樣，越來越重要的是，你一定要向自己投資的公司提出一些基本問題。比如：

1.我投資的公司是否使用一種過時(shí)的盈利模式？新的價(jià)值領(lǐng)先的公司會(huì)不會(huì)很快出現(xiàn)？如果會(huì)，我怎樣識(shí)別這些公司？
2.我投資的公司是否屬于無利潤(rùn)的行業(yè)？結(jié)構(gòu)性盈利重新回到這個(gè)行業(yè)的可能性有多大？
3.我投資的公司與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比在能力上是領(lǐng)先的還是落后的？它會(huì)存活下去嗎？

投資者可以利用30種模式中的任何一種，把它們轉(zhuǎn)化成一系列適當(dāng)?shù)膯栴}，以便據(jù)此判斷自己對(duì)公司資產(chǎn)增長(zhǎng)的企業(yè)設(shè)計(jì)是否滿意。

投資者必須決定如何投資，客戶必須決定供應(yīng)商。挑選適當(dāng)?shù)墓⿷?yīng)商對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生巨大的正面影響，盈利模式的識(shí)別能力可以幫助客戶做出更明智的選擇。

每種模式都可以從客戶的角度轉(zhuǎn)化成一系列問題。就像供應(yīng)商需要預(yù)測(cè)模式以便轉(zhuǎn)向正確的商業(yè)設(shè)計(jì)，客戶能夠預(yù)測(cè)模式以便弄清楚將來他們最佳的供應(yīng)商是誰。

理解模式還可以幫助優(yōu)秀員工充分發(fā)揮自己的潛力，使自己擁有下列能力：

1.幫助公司盡早把握本行業(yè)的關(guān)鍵變化，為公司發(fā)展帶來巨大的價(jià)值。
2.明確哪些公司創(chuàng)造的價(jià)值增長(zhǎng)類型最有可能為自己的業(yè)績(jī)提供最大的回報(bào)。

比如，公司內(nèi)部的高級(jí)管理人員，發(fā)現(xiàn)自己的供應(yīng)商開始與自己爭(zhēng)奪客戶，這可能不是令人振奮的經(jīng)驗(yàn)。在一家以產(chǎn)品為中心的公司工作的高級(jí)管理人員，發(fā)現(xiàn)所有的價(jià)值都轉(zhuǎn)移到能夠帶來高回報(bào)的解決方案上，這同樣是令人沮喪的。在上述兩種情況下，戰(zhàn)略模式的變化使公司現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)形式變得過時(shí)。這時(shí)的公司模式不能有效地回報(bào)業(yè)績(jī)出色的員工。

到一定時(shí)候，當(dāng)所有的員工都需要承擔(dān)很大的責(zé)任創(chuàng)造或規(guī)劃自己的事業(yè)進(jìn)展時(shí)，他們將意識(shí)到重新塑造未來機(jī)遇的主流模式，這種意識(shí)可以與事業(yè)發(fā)展決定進(jìn)行交互檢測(cè)。

本書的內(nèi)容建立在前兩本書《價(jià)值轉(zhuǎn)移》和《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的基礎(chǔ)上，并進(jìn)一步擴(kuò)展了前兩本書中的各種觀點(diǎn)和研究結(jié)果。在前兩本書里，改變公司運(yùn)營(yíng)情況的模式都隱含在分析過程中，但是前兩本書沒有像本書這樣深入細(xì)致地探討這些模式。

《價(jià)值轉(zhuǎn)移》討論了商業(yè)領(lǐng)域中那些富有戲劇性的轉(zhuǎn)移，新的積極主動(dòng)的公司擊敗了資深的大公司新公司不是通過新產(chǎn)品或者技術(shù)創(chuàng)新，而是通過創(chuàng)新性的企業(yè)設(shè)計(jì)。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》講述了 12 位再創(chuàng)造者的故事，他們的利潤(rùn)戰(zhàn)略為持股人創(chuàng)造了超過7000億美元的市值。本書還解釋了為什么一些成功的企業(yè)持續(xù)贏利（如通用電氣、迪士尼、英特爾）。本書講述了總裁們的故事杰克韋爾奇、邁克爾艾斯納、安迪格魯夫，以及他們的宣傳活動(dòng)和他們一次又一次的勝利。

《利潤(rùn)模式》是暗碼書，幫助你識(shí)別市場(chǎng)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移的具體方式，以便使公司、部門或者自己的小公司能夠取得與這些再創(chuàng)造者類似的成就。

理解利潤(rùn)模式，打個(gè)比方，就好像大部分球迷在電視上觀看職業(yè)橄欖球比賽一樣：重量達(dá)到300磅的人從四面八方奔跑過來，都想把對(duì)方打敗；直到像約翰馬登這樣的觀察者在關(guān)鍵比賽后畫出了距離圖示，我們大部分人才明白了其中的模式。僅僅幾秒鐘之前我們還覺得它難以理解。
現(xiàn)在的商業(yè)市場(chǎng)似乎是難以理解的：變化日新月異，很難知道比賽正進(jìn)行到哪一步。本書里的30種利潤(rùn)模式會(huì)幫助你透過混亂的表面，明確需要做什么才能使你的公司而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，成為勝利者。

學(xué)習(xí)和使用這些利潤(rùn)模式并創(chuàng)造持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，不會(huì)輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。就像國(guó)際象棋比賽一樣，一個(gè)人不可能一夜之間成為大師。但是你盡早學(xué)習(xí)，創(chuàng)造利潤(rùn)的可能性就會(huì)提高。掌握了創(chuàng)造利潤(rùn)的基本規(guī)則和模式，你就會(huì)在短時(shí)間內(nèi)戲劇性地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升。

前言 // VII

第一部分新的商業(yè)游戲

第1 章掌握模式 // 003
模式思維應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略 // 004
模式并不是新事物 // 005
模式的數(shù)量和重要性正在增加 // 006
模式與領(lǐng)導(dǎo)力 // 008
你在模式競(jìng)爭(zhēng)中有多強(qiáng)？ // 009
模式與進(jìn)步 // 010

第2 章價(jià)值兩極分化 // 015
價(jià)值比例關(guān)系：越大越好 // 015 價(jià)值轉(zhuǎn)移：企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新者通過商業(yè)模式識(shí)別創(chuàng)造了新價(jià)值 // 016
價(jià)值兩極分化：一枝獨(dú)秀的世界 // 019
價(jià)值兩極分化：率先掌握模式的價(jià)值 // 021

第3 章市場(chǎng)認(rèn)同 // 033
客戶認(rèn)同 // 034

投資者認(rèn)同 // 035
人才認(rèn)同 // 035
市場(chǎng)認(rèn)同的力量有多大 // 037
盈利模式識(shí)別和時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)折 // 037
投資密度 // 040

第二部分 30 種模式

第4 章巨型模式 // 051
無利潤(rùn) // 052
利潤(rùn)復(fù)歸 // 057
趨同 // 060
趨同與企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力 // 066
中間陷落 // 069
中間陷落構(gòu)成的挑戰(zhàn) // 074
實(shí)施挑戰(zhàn) // 074
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) // 076
技術(shù)改變格局 // 080

第5 章價(jià)值鏈模式 // 087
價(jià)值鏈分拆 // 088
價(jià)值鏈壓縮 // 095
強(qiáng)化價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié) // 098
價(jià)值鏈重新整合 // 102

第6 章客戶模式 // 111
利潤(rùn)轉(zhuǎn)移 // 112
微型分割 // 117
權(quán)力轉(zhuǎn)移 // 120
重新定位 // 126

第7 章渠道模式 // 133
渠道倍增 // 134
渠道集中 // 138
渠道壓縮 / 無中間商 // 143
中間商再生 // 146

第8 章產(chǎn)品模式 // 153
從產(chǎn)品到品牌 // 154
從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品 // 163
從產(chǎn)品到利潤(rùn)倍增模式 // 166
從產(chǎn)品到金字塔 // 171
從產(chǎn)品到解決方案 // 174

第9 章知識(shí)模式 // 181
從產(chǎn)品到客戶知識(shí) // 182
從經(jīng)營(yíng)到知識(shí) // 186
從知識(shí)到產(chǎn)品 // 189

第 10 章組織模式 // 195
技能轉(zhuǎn)移 // 199
從金字塔到網(wǎng)絡(luò) // 207
基石建設(shè) // 213
從傳統(tǒng)到數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì) // 218

第三部分模式應(yīng)用

第 11 章模式實(shí)踐 // 229
思科公司 // 230
霍尼韋爾公司 // 237
第一資本金融公司 // 241

SAP 公司 // 247
史泰博公司 // 253
諾基亞 // 257
戴爾 // 262
亞馬遜網(wǎng)上書店 // 268
班奧盧夫森 // 272

第 12 章加快探測(cè)模式 // 279
閑談寒冷時(shí)刻// 281
描繪戰(zhàn)略藍(lán)圖 // 282
測(cè)量認(rèn)同度 // 285
破譯條件和誘因 // 286
實(shí)踐 // 289

第 13 章把模式應(yīng)用于自己的組織 // 291
從了解情況到采取行動(dòng)// 291
了解戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) // 293
多重戰(zhàn)略選擇 // 299
懂得并利用時(shí)間 // 302
計(jì)算中的時(shí)間性質(zhì) // 304
商業(yè)活動(dòng)中時(shí)間的性質(zhì) // 308
為舉措和對(duì)抗性舉措建設(shè)后備資源庫(kù) // 310
創(chuàng)造新企業(yè)設(shè)計(jì) // 312
加速：比其他人更快地實(shí)施你的舉措 // 313
套期保值：兩面下注 // 313
效仿：模仿別人的做法，或者模仿并加以改進(jìn) // 313
障礙：阻止別人采取他們最有利的舉措，保護(hù)自己的機(jī)會(huì) // 314
干涉：干預(yù)其他人的行動(dòng)，或者促使他們改進(jìn)業(yè)績(jī) // 314
讓步：現(xiàn)在讓步為了將來獲勝 // 315
創(chuàng)造戰(zhàn)略控制 // 316

第 14 章利潤(rùn)模式簡(jiǎn)明使用手冊(cè) // 323
熟悉模式 // 324
洞悉戰(zhàn)略藍(lán)圖 // 324
戰(zhàn)略預(yù)測(cè)：解析各種關(guān)鍵指標(biāo) // 331

致謝 // 345

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