一名卓有成效的管理者未必是今天我們所理解的一般意義上的領導者。例如，哈里·杜魯門可謂沒有絲毫個人魅力，但他是美國歷史上最卓有成效的總統(tǒng)之一。同樣， 在我 65 年的咨詢生涯中，與我共事過的一些最優(yōu)秀的企業(yè)及非營利組織的首席執(zhí)行官也并非典型的領導者。這群人在個性、態(tài)度、價值觀、優(yōu)勢及劣勢等方面特征迥異。他們有的積極外向，有的近乎隱遁；有的平易近人，有的充滿操控欲；有的慷慨，有的則吝嗇。

他們之所以都是卓有成效的管理者，在于他們都采取了以下 8 項實踐：

他們會問：必須做什么？

他們會問：什么對企業(yè)有利？他們制訂行動規(guī)劃。

他們對決策負責。 他們承擔溝通責任。

他們更關注機遇而非問題。他們召開富有成效的會議。

他們在思維及行動上都強調我們而不是我。

前兩項實踐讓他們具備了所需的知識。接下來的四項實踐幫助他們將知識轉化為卓有成效的行動。最后兩項實踐確保了整個組織的責任感。

獲取必需的知識

第一項實踐是詢問必須做什么。注意，這里的問題不是我要做什么。提出必須做什么這一問題，并且嚴肅對待之，是在管理上取得成功的關鍵。若不能提出這一問題， 即便是最具能力的管理者也難以取得成效。

當杜魯門于 1945 年成為總統(tǒng)時，他清楚知道自己想要做什么：延續(xù)被第二次世界大戰(zhàn)所耽擱的羅斯福新政，完成經濟和社會改革。但是，當杜魯門開始思考必須做什么時，他意識到，外交事務才是當務之急。于是，聆聽國務卿和國防部長的外交政策報告成了杜魯門每個工作日的首要工作，他也因此成了美國在外交事務上最具成效的總統(tǒng)。他在歐洲和亞洲努力遏制共產主義，并通過馬歇爾計劃 開啟了持續(xù) 50 年的全球經濟增長。

同樣，當杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣首席執(zhí)行官之位時，他意識到，自己心有所屬的海外擴張并非企業(yè)的當下所需，他必須做的是剝離那些無論怎樣努力盈利額也進不了行業(yè)前兩名的業(yè)務。

必須做什么這個問題的答案幾乎總會包含多項緊急任務，但卓有成效的管理者并不會使自己陷入紛繁復雜之中，他們總是盡可能地專注于一項任務。特別善于應對工作

變化的管理者會同時關注兩項任務，這樣的管理者雖占少數(shù)但也不乏其人。但我從來沒有遇到過能夠卓有成效地同時處理兩項以上任務的管理者。正因如此，在提出必須做什么這一問題之后，有成效的管理者需要設定優(yōu)先事項并且毫不動搖。一位首席執(zhí)行官的優(yōu)先任務可能是重新定義公司的使命，一名事業(yè)部負責人的優(yōu)先任務則可能是重新定義該組織與總部的關系；而對于其他任務，無論多么重要或者有誘惑力，都需要壓后。但需要謹記的是，在完成了最高優(yōu)先級的任務之后，管理者要做的是重置優(yōu)先任務，而不是直接轉向先前任務列表中的第二項。他需要重新問自己：現(xiàn)在必須做什么？這一問題通常會引出新的、不同的優(yōu)先事項。

我們再次以美國最著名的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇為例。根據(jù)其自傳，杰克·韋爾奇每 5 年都會自問：現(xiàn)在必須做什么？每一次他都會發(fā)現(xiàn)新的異于往常的優(yōu)先事項。但在決定未來 5 年工作的重心之前，韋爾奇還考慮了

另一個問題。他問自己，在必須完成的任務列表的前兩三項任務中，哪一項是他最擅長的。之后他會全力以赴去完成這項他最擅長的工作，其余任務則委派給其他人。卓有成效的管理者會將注意力集中在他們特別擅長的工作上。他們深知，企業(yè)的表現(xiàn)取決于高層管理者的表現(xiàn)。若高層管理者表現(xiàn)不佳，企業(yè)經營也無法取得成效。

卓有成效的管理者的第二項實踐是要問：什么對企業(yè)有利？該實踐和第一項實踐具有同等重要性。作為卓有成效的管理者，他們不會考慮某件事是否利于企業(yè)所有者、股東、雇員或者管理者。當然，他們清楚，如果確定了績效目標，那么無論是股東、雇員還是管理者，都需要支持或至少默許相應的決策。他們知道市盈率決定了資金成本，因此無論對于股東還是企業(yè)本身，股價都非常重要；但他們也明白，一項不適合企業(yè)的決策終究不會利于任何利益相關者。

對于家族擁有或者家族經營的企業(yè)來說，第二項實踐尤其重要，特別是當他們在制定有關人事決策時。在大部分國家中，家族擁有或家族經營的企業(yè)都是非常普遍的企業(yè)組織形式。在成功的家族企業(yè)中，親屬的表現(xiàn)只有在超出所有同級別非親屬時，方可獲得職位晉升。舉個例子，杜邦公司早期是一家家族經營企業(yè)，其所有高級管理者（財務總管和律師除外）都是家族成員。創(chuàng)始人的所有男性后代被安排在公司的初級崗位。在初級崗位以外，家族成員的任何升遷，都需要交由一個主要由非家族經理人組成的評審小組審核。家族成員只有在能力及表現(xiàn)上全面超出同級別的所有其他雇員，才能獲得評審小組批準得到晉升。

J. Lyons ＆ Company（現(xiàn)在隸屬于一家大型企業(yè)集團） 曾是一家取得了巨大成功的英國家族企業(yè)，在其掌控英國食品服務及酒店業(yè)的 100 年里，也一直奉行這個規(guī)則。

提出什么對企業(yè)有利這一問題并不保證能做出正確的決策。再聰明能干的管理者也是人，也會犯錯誤、有偏見。但如果不能提出這一問題，則一定會做出錯誤的決策。