序
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理新答案
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一度頗有優(yōu)越感的人力資源管理者（以下簡(jiǎn)稱HR）的自信幾乎被摧毀殆盡。過去信仰的那套方法論體系，好像越來越不適應(yīng)企業(yè)的需求了。
從組織結(jié)構(gòu)上，過去的金字塔組織已經(jīng)成為企業(yè)生存的最大障礙。金字塔組織通過橫向分工和縱向授權(quán)實(shí)現(xiàn)了各司其職的企業(yè)秩序，這成為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來源。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，太多的企業(yè)卻因此到了大企業(yè)病晚期，變得尾大不掉，無法快速觀察市場(chǎng)、組織資源、回應(yīng)用戶的訴求，被跨界者瘋狂打擊。HR窮極所有專業(yè)能力提供的組織設(shè)計(jì)都不能跳出這個(gè)深坑，而基于金字塔組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來的崗位系統(tǒng)和調(diào)配邏輯（招聘、淘汰、再配置），更被認(rèn)為是限制員工潛能釋放的桎梏，讓他們變成了人肉零件。
在激勵(lì)機(jī)制上，過去崗位工資 績(jī)效工資 獎(jiǎng)金 津貼福利的薪酬結(jié)構(gòu)完全無法激活個(gè)體。這種薪酬結(jié)構(gòu)既讓員工根本不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，失去了前進(jìn)的斗志，更完全不能覆蓋優(yōu)秀員工（一流創(chuàng)客）日益增長(zhǎng)的欲望。HR曾經(jīng)反復(fù)提及的全面薪酬管理，越來越被視為算不清賬的一種華麗辭藻與完美托詞。功利的CEO們拒絕接受在激勵(lì)上的曖昧，并堅(jiān)持通過劃小經(jīng)營(yíng)單元等方式來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。面對(duì)這類強(qiáng)烈的需求，HR僅僅習(xí)慣于在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)里執(zhí)著前行，用傳統(tǒng)績(jī)效管理的方法試圖求解新問題，表現(xiàn)自然是乏善可陳。
在賦能（培養(yǎng)）機(jī)制上，傳統(tǒng)的教學(xué)模式內(nèi)容陳舊、過程沒有參與感、輸出緩慢，讓急需將軍的企業(yè)百般無奈。更嚴(yán)重的是，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)很難定義自己需要什么樣的人才，素質(zhì)模型等工具失去用武之地。即使能解決上述問題，企業(yè)的糾結(jié)還在于，人才的培養(yǎng)需要投入大量的成本和時(shí)間，從投資的角度來看，更希望以小博大、立竿見影，但人才培養(yǎng)的體系本身就是一個(gè)固本強(qiáng)基的長(zhǎng)線邏輯。在這種情況下，究竟是投入，還是不投入？更尷尬的是，即使通過海量投入吸引、打造了頂級(jí)人才隊(duì)伍，他們卻可以輕易離開，讓企業(yè)元?dú)獯髠�。如此看來，這項(xiàng)投資真是不劃算。HR聽到了諸多抱怨，但又能做什么？
在HR的定位上，老派HR流連于事務(wù)性工作，主張用居委會(huì)大媽一樣的姿態(tài)與員工親密接觸，為組織做心靈按摩。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一方面，大量的IT工具（如移動(dòng)端的App）可以接管事務(wù)性工作，薪酬計(jì)算、發(fā)放等工作甚至都可以完全外包給第三方機(jī)構(gòu)；另一方面，員工千人千面的需求根本不是居委會(huì)大媽們能夠滿足的，甚至，這些與員工之間建立的私人關(guān)系還會(huì)阻礙人力資源管理工作。在戴維·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否則，他們的交付與老板的預(yù)期和企業(yè)的需求始終不在一個(gè)層面上。自然，這又會(huì)導(dǎo)致HR團(tuán)隊(duì)組織方式的變化，但經(jīng)典的三支柱團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)束縛了HR的想象力。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的商業(yè)世界底層邏輯更迭，HR即使口中高喊變革口號(hào)，但行動(dòng)上仍然是故步自封。所以，用過去的冷兵器走上現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，后果可想而知。
HR需要的不是小修小補(bǔ)，而是人力資源管理體系的系統(tǒng)升級(jí)。過去成功的經(jīng)驗(yàn)也許并不是今天成功的籌碼，反而是思維的屏障。
本書試圖打破這些屏障，從組織的角度去思考人力資源管理應(yīng)該如何推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金字塔組織帶來的大企業(yè)病限制了企業(yè)的靈活性，已經(jīng)威脅到企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的生存。在這樣的形勢(shì)下，轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織成為企業(yè)進(jìn)化之路上的必然選擇。HR更應(yīng)該思考的是如何推動(dòng)這種組織變革，并在變革后的組織中發(fā)揮更大作用。我們需要拋棄人力資源管理只是固本強(qiáng)基的陳詞濫調(diào)，需要更具生意思維，變得更加積極，而我們的工作方式應(yīng)該能夠提升人力資源效能（投入產(chǎn)出比），并最終推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。
毫不夸張地說，這種改變對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理體系是顛覆式的。因此，本書給出了在組織設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制、賦能（培養(yǎng)）機(jī)制等方面的升級(jí)理念與操作方法。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的環(huán)境倒逼企業(yè)改變，也倒逼HR改變。這種趨勢(shì)顯而易見，我們不難從老板們?cè)絹碓蕉嗟牟粷M中發(fā)現(xiàn)�？梢钥隙ǖ氖�，如果HR還是僅僅基于崗位系統(tǒng)開展工作，力圖維護(hù)秩序，將自己定位于后臺(tái)職能，那么他們必然失去存在感。
本書是我在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的又一個(gè)系統(tǒng)研究成果，是上一本《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》在人力資源領(lǐng)域的延展。至今，我依然堅(jiān)信每個(gè)企業(yè)都有難以估量的潛能。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅(jiān)信平臺(tái)型組織才是解鎖這種困局的鑰匙。但我在上一本書里介紹的平臺(tái)型組織模式更多的是修改了范式，本書里具體到人力資源領(lǐng)域的若干設(shè)計(jì)可能更接近落地。所以，本書的主題是激發(fā)潛能，激發(fā)與釋放不同，后者是設(shè)計(jì)出范式后靜待結(jié)果，而前者是更加主動(dòng)的作為。
本書的讀者應(yīng)該包括兩類人群：
一是HR。在若干次推動(dòng)企業(yè)組織變革的過程中，我深感HR角色的重要性。借由本書，希望能通過推動(dòng)HR的認(rèn)知迭代，進(jìn)而助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型征程。需要說明的是，本書主要采用了HR的視角，所以，書中出現(xiàn)的我們大都表示我和讀者們共同代入HR的角色。
二是企業(yè)家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評(píng)HR，但我依然認(rèn)為，在組織轉(zhuǎn)型不力的結(jié)果中，HR僅僅應(yīng)該負(fù)50%的責(zé)任，大量企業(yè)家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規(guī)則造成了那另外的50%。我也希望本書能夠成為老板和高管與HR溝通的橋梁，讓雙方統(tǒng)一語言體系，達(dá)成共識(shí)，攜手前行。
全書共分為五章：
第一章講述了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必然走向平臺(tái)型組織。這部分分析了企業(yè)必然死亡的原因是大企業(yè)病，而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是大企業(yè)病的根源。為了跳出生命周期，追求基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織。這部分也對(duì)平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)闡述，而這是全書的底層邏輯。我們不僅提倡HR應(yīng)該站在這種轉(zhuǎn)型趨勢(shì)上看問題，打開自己工作的視野，更提倡HR主動(dòng)去推動(dòng)這種轉(zhuǎn)型，成為時(shí)代的主角。
第二章講述了如何打造平臺(tái)型組織里的激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)人力資源管理主要是通過崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、福利幾個(gè)模塊組成的固定結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬，這顯然無法激活員工。這部分提倡讀者應(yīng)該思考如何從人力資源管理走向人力資源經(jīng)營(yíng)，通過提升人力資源效能來驅(qū)動(dòng)生意。轉(zhuǎn)換到這個(gè)思路，我們應(yīng)該通過一個(gè)從風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域得到靈感的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，讓人力資源轉(zhuǎn)化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業(yè)在員工身上的投資不可控的問題，實(shí)現(xiàn)雙贏。
第三章講述了如何打造平臺(tái)型組織里的賦能機(jī)制。平臺(tái)型組織對(duì)于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式可以支撐的，企業(yè)需要打造新的賦能機(jī)制。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進(jìn)一步給出了打造人才自動(dòng)涌現(xiàn)的人才生態(tài)的方法。本章最后也明確指出，無論是打造人才孵化器還是人才生態(tài)，都需要企業(yè)通過高效的知識(shí)管理形成強(qiáng)大的組織知識(shí)，這才是將員工賦能為超級(jí)創(chuàng)客的根本。
第四章講述了HR應(yīng)該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應(yīng)該聚焦于推動(dòng)戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)制度，放棄對(duì)于事務(wù)性工作的執(zhí)著，放棄通過人際關(guān)系來影響員工。這部分提出了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的四角色模型，并提倡重構(gòu)曾經(jīng)被奉為經(jīng)典的人力資源團(tuán)隊(duì)三支柱。進(jìn)一步來看，HR也應(yīng)該跨出部門邊界，與其他后臺(tái)職能部門打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。隨后，我們基于這些變化，審視了這個(gè)時(shí)代HR需要具備的五大素質(zhì)維度。
第五章是兩篇場(chǎng)景感十足的文章，回答的都是當(dāng)前HR最容易遇到的困惑，也是本書最想給予HR的善意提醒。一方面，HR應(yīng)該將老板的各類要求用名為人力資源戰(zhàn)略地圖的工具進(jìn)行分解，明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)寒冬里，企業(yè)開始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰(zhàn)，這里給出了若干簡(jiǎn)單直接的人力資源管理舉措。
新的時(shí)代已經(jīng)來臨，不管愿不愿意，趨勢(shì)就在那里。擁抱變化，才能在趨勢(shì)中起舞，而故步自封，最終只會(huì)被時(shí)代所淘汰。
親愛的讀者，愿你成為趨勢(shì)中的弄潮兒，也愿你在這本書里找到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的新答案。