3，改變?nèi)耸紫纫�懂得約束人 管理是改行為和習(xí)慣，就是改做事的方式。比如，原來工人拿到什么 做什么，想做什么就做什么；現(xiàn)在不行，不能讓他拿到什么就做什么，必 須按計(jì)劃做，不按計(jì)劃做，報(bào)酬就不能給。這就是改，就是要他按企業(yè)的 要求做。我們在企業(yè)里推日計(jì)劃就是這個(gè)原因。有人說，你不給日計(jì)劃我也照 樣做，給日計(jì)劃與不給日計(jì)劃的區(qū)別是什么？區(qū)別就在于有沒有約束：不 給日計(jì)劃，他就隨心所欲地做，由他自己決定做什么、怎么做；給日計(jì)劃，就由計(jì)劃部來指揮他。哪怕計(jì)劃部的計(jì)劃也是參考了車間的意見提出來的，或者是由車間確 認(rèn)的，但是由計(jì)劃部做出來就多了一種約束。有沒有受約束會(huì)產(chǎn)生兩種截然不同的人，一種叫文明人，一種叫野蠻 人。受約束的人就是文明人，不受約束的人就是野蠻人。所有的文明都在解決一個(gè)問題，那就是讓人按照社會(huì)的要求去成長，否則，用我們土話講就是放羊了�，F(xiàn)在很多企業(yè)就是在放羊，不愿意去約束人。如果連基本的要求都不 給員工，由著員工自己來，那這個(gè)企業(yè)的管理就無從談起。所以，要改變員工做事的方式，從哪里開始？從受約束開始，由不受 約束到受約束。歐博的三九控制法第一個(gè)方法就叫約束出效率——限制選 擇法，就是不能由著員工自己隨心所欲地來，一定要限制他。有人說，現(xiàn)代的管理思想不是這樣，它是讓人發(fā)揮主觀能動(dòng)性、積極 性。聽起來這種觀點(diǎn)很有道理，但是想想我們的成長過程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，單 純地這樣說顯然不太全面。我們自從生下來就開始受約束，包括怎么吃飯、怎么說話、怎么走路、怎么讀書，通過這些來自父母的約束、學(xué)校的約 束、社會(huì)的約束，我們逐漸成長。在人的成長過程中，沒有誰可以脫離現(xiàn) 實(shí)的約束生活在自己的世界里，想怎么樣就怎么樣。我們現(xiàn)在管孩子不也是這樣的嗎？天天督促他，約束他，怕的就是他 無法無天，不能成才。我們的成長如此，對孩子的教育如此，為什么就不能對員工施加約束 呢？對員工那么放任，其實(shí)就是不負(fù)責(zé)任。大家都不受約束，效率就會(huì)大打折扣�？吹饺诵械郎系募t燈亮了，你 跟交警說，我們商量一下，這個(gè)時(shí)候把紅綠燈關(guān)了，行不行？交警如果說 可以，那么你可以想象會(huì)發(fā)生什么：所有的車全堵在路口！所有人都隨心 所欲，紅燈亮了都不停，紅燈綠燈都通行，那不就全堵了嗎？這哪有效率 可言？我們之所以有效率就是因?yàn)榧t燈停、綠燈行，紅燈一亮我們懂得停住，然后讓別人過去，然后別人的紅燈一亮，他就讓我們過去。效率是怎么產(chǎn)生的？效率來源于秩序，秩序來源于限制。發(fā)揮我們的主觀能動(dòng)性，前提也得是有秩序。沒有秩序，每個(gè)人讓自 己的主觀能動(dòng)性無限膨脹，亂套是必然的。培養(yǎng)一個(gè)有秩序的群體是我們企業(yè)必經(jīng)的一個(gè)階段。我們現(xiàn)在很多企 業(yè)根本還沒有經(jīng)歷過建立秩序的階段，還沒有到那個(gè)階段。企業(yè)是有生命周期的，國外的管理學(xué)家都把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)人一樣看待。我們大部分企業(yè)都處在未成年期，所以不要談什么空洞的東西，先從學(xué) 會(huì)約束開始。4，管理模式要與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng) 歐博的滾動(dòng)排查、前推后拉、生管組合拳、計(jì)劃模式、稽核模式等都 是從實(shí)踐中總結(jié)出來的，是幾百個(gè)案例的升華，是上萬名管理人員參與、歷時(shí)十年、耗資幾千萬研究出來的，所以，它有很強(qiáng)的實(shí)操性、針對性、有效性。有些在大企業(yè)干過的高管來到中小企業(yè)后，喜歡從理論的角度和大企 業(yè)的背景來看待歐博的做法，認(rèn)為很土、很笨、很麻煩，認(rèn)為沒有必要那 么死板地做管理，于是把歐博導(dǎo)入的做法又改了回去，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績下滑。有個(gè)企業(yè)就發(fā)生過這樣的事。歐博千辛萬苦地將管理模式建立起來了，我們走后，老板又從外面請了個(gè)老總過來。這個(gè)老總對歐博的東西不以 為然，日計(jì)劃不愿做，稽核不愿做……將我們這個(gè)模式東砍一刀，西砍一 刀，結(jié)果企業(yè)稀里嘩啦地毀掉了——20多天下來，業(yè)績從我們在時(shí)的’ 7000萬（我們是將他們的業(yè)績從3000多萬沖到這個(gè)數(shù)目的），一下子掉到了 2000多萬。為什么這個(gè)老總這么牛氣呢？原來他以前所在的企業(yè)是業(yè)內(nèi)老大，他 認(rèn)為那家企業(yè)不是這樣做管理的，所以不能這樣做。他不知道，企業(yè)規(guī)模 決定管理模式。管理模式跟規(guī)模直接相關(guān)，而不是跟行業(yè)相關(guān)。他以前的企業(yè)規(guī)模大，用那種管理模式很好，但不意味著用到現(xiàn)在的 企業(yè)依舊很好�，F(xiàn)在的企業(yè)小多了，還套用以前的模式，因而導(dǎo)致如此惡 一劣的后果，這恐怕連他自己也沒有想到。很多上規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)完成了對人的最基本的訓(xùn)練和改變，它們的模 式往往是在一群訓(xùn)練有素的人的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在這樣的企業(yè)里，往往我 們的高層管理者拿出一個(gè)大致的思路，中基層的人就能把它細(xì)化和執(zhí)行到 位。而中小企業(yè)卻沒有那么幸運(yùn)。這是一支連統(tǒng)一步調(diào)和服從指揮都還沒 有做到就要上陣殺敵的隊(duì)伍。對于他們而言，確立目標(biāo)和思路固然重要，但最重要的卻是在執(zhí)行的過程中非常細(xì)化地分配工作和頻繁反復(fù)地檢查，因?yàn)檫@是讓這群散兵游勇能夠打仗的前提，否則，隊(duì)伍都散掉了，還怎么 去打仗。也就是說，達(dá)成目標(biāo)和訓(xùn)練隊(duì)伍在中小企業(yè)里得同步完成。中小企業(yè) 的管理模式就得與這個(gè)特點(diǎn)相適應(yīng)。海爾不也是先通過OEC（日事日畢、日 清日高）的基礎(chǔ)管理，才有今天的成績，以及人單合一、市場鏈等管理模式 的嗎？P6-P8