《砥礪十年 星火燎原：國(guó)家大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃十周年（創(chuàng)業(yè)篇）》： 
　　參加“國(guó)創(chuàng)計(jì)劃”最大的感觸就是，它改變了我們?cè)趧?chuàng)業(yè)這件事上的視角，給了我們新的維度去審視創(chuàng)業(yè)這件事。以今天的視角回頭審視黑鯊創(chuàng)業(yè)的心路歷程，首先是看到很多思維定式受限的框。其中變化最大的，就是對(duì)市場(chǎng)的理解。我們因?yàn)橐獏⒓又袊?guó)大學(xué)生方程式汽車大賽，最先造出了一臺(tái)賽車，也就是“黑鯊”。然后因?yàn)闋I(yíng)銷報(bào)告的要求，我們才去挖掘它所匹配的市場(chǎng)。因?yàn)橘愜嚨膱?chǎng)地限制，我們就在北京的幾個(gè)大的卡丁車場(chǎng)做了大量的市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容無外乎我們現(xiàn)在有一輛非�？岬馁愜�，在加速體驗(yàn)方面什么的都比卡丁車優(yōu)越，你有沒有意愿試駕或者購(gòu)買這些問題。其實(shí)這里就出現(xiàn)了第一個(gè)框，我們一直以為，“黑鯊”是一個(gè)介于低端卡丁車和高端F1賽車之間的產(chǎn)品，這是一個(gè)市場(chǎng)空白，我們填補(bǔ)了這個(gè)空白。但是我們?nèi)タǘ≤噲?chǎng)做市場(chǎng)調(diào)研這件事，就說明其實(shí)我們?cè)趯傩陨虾涂ǘ≤嚊]有任何區(qū)別。我們調(diào)研了半天，其實(shí)就是在從既有的卡丁車的市場(chǎng)當(dāng)中，挖一塊出來，讓他們消費(fèi)我們的產(chǎn)品。我們還把卡丁車場(chǎng)作為主要的一塊市場(chǎng)，覺得我們是一項(xiàng)新的工藝，一個(gè)新的產(chǎn)品，就會(huì)衍生出一個(gè)新的市場(chǎng)。但換個(gè)角度想，對(duì)于卡丁車場(chǎng)來說，它們相當(dāng)于充實(shí)了品類，市場(chǎng)其實(shí)是沒有變化的。它的增長(zhǎng)仍然是和行業(yè)發(fā)展呈線性相關(guān)的，它不是一個(gè)引發(fā)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的新事物，但這一點(diǎn)我們當(dāng)時(shí)都沒有想得很清楚。 
　　倒是當(dāng)時(shí)的裁判問我們：我看到你們做了大量的市場(chǎng)調(diào)研，但你們有沒有想過你們未來的市場(chǎng)究竟在哪里？那個(gè)時(shí)候我們意識(shí)到，更重要的是對(duì)于這個(gè)行業(yè)的方向如何變化敏不敏感。 
　　如果“黑鯊”創(chuàng)業(yè)計(jì)劃放在今天去融資的話，僅用一個(gè)新的工藝和新的產(chǎn)品很難打動(dòng)投資人。他們會(huì)更想知道，我們有沒有看到市場(chǎng)的潛力究竟在哪里，“黑鯊”真正能夠完美匹配的那部分細(xì)分市場(chǎng)有沒有做好刻畫。 
　　其次就是對(duì)商業(yè)模式的理解。“黑鯊”的商業(yè)模式其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是我們?cè)煲惠v賽車，賣給賽車手或者賣給卡丁車場(chǎng)。然后通過舉辦比賽，來激發(fā)消費(fèi)者對(duì)“黑鯊”的需求。當(dāng)初在做商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候，有行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)者的分析。我們一直把卡丁車、Fl賽車、勒芒當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)者來分析，認(rèn)為我們比F1賽車更親民可觸摸，比卡丁車性能優(yōu)越體驗(yàn)更好。但其實(shí)沒有找到真正的競(jìng)爭(zhēng)者，“黑鯊”并不是唯一的大學(xué)生方程式賽車，我們依賴的是“黑鯊”冠軍的好成績(jī)，依賴的是技術(shù)上的壁壘。 
　　這里就出現(xiàn)了第二個(gè)框，商業(yè)模式太簡(jiǎn)單，也沒有什么創(chuàng)新，所以很容易被復(fù)制，并沒有什么商業(yè)模式上的壁壘。所以我們很難在行業(yè)里維持優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的創(chuàng)業(yè)者市場(chǎng)中，很難活到下一輪融資。 
　　還有關(guān)于做財(cái)務(wù)分析的一點(diǎn)想法。項(xiàng)目最初，以造賽車為重，一群車輛的工科生憑著賽車夢(mèng)和情懷在做這件事。從這樣的過程萌生的創(chuàng)業(yè)想法，免不了會(huì)有些單純。因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)管理不精通，也就很容易模糊處理。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院的專業(yè)人才，財(cái)務(wù)都是單獨(dú)分離出來交給她來做，就是為了搞清楚可能會(huì)發(fā)生的支出和預(yù)期會(huì)有的收入。當(dāng)時(shí)的感受是財(cái)務(wù)報(bào)表非常細(xì)，但對(duì)于財(cái)務(wù)和市場(chǎng)之間的關(guān)系，我們一點(diǎn)兒概念都沒有。我們當(dāng)時(shí)只是理解到，如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，就不是理論層面的投500萬元出去，多長(zhǎng)時(shí)間收回來的問題。而是要做的這件事情，每一個(gè)決策的機(jī)會(huì)成本是多少，有沒有權(quán)衡清楚。比如我們一直覺得造車就是要用最好的，全車用70%碳纖維。很多乘用車的老板一聽到我們這么“大膽”，他們覺得很不現(xiàn)實(shí)，他們會(huì)盡可能地控制成本來保證收益。這時(shí)候的問題就是，我們沒有計(jì)算好成本收益，然后在做財(cái)務(wù)分析的時(shí)候，才在產(chǎn)品上做了很多的妥協(xié)，至少保證了盈利的可能。 
　　但是以今天的視角想，我們覺得這個(gè)項(xiàng)目沒辦法盈利的第一個(gè)反應(yīng)就是控制成本，但是忽略了市場(chǎng)和產(chǎn)品的匹配程度，忽略了真正有潛力可以增長(zhǎng)的那部分市場(chǎng)。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)報(bào)表上，項(xiàng)目這個(gè)時(shí)候已經(jīng)虧損了，為了節(jié)約開支只能縮減規(guī)模降低成本，并且因?yàn)榍捌诋a(chǎn)生了大量開發(fā)舊的市場(chǎng)的沉沒成本，我們沒有能力再去試驗(yàn)新的市場(chǎng)。我們覺得從開始縮減規(guī)模的那一刻，這個(gè)項(xiàng)目面臨的結(jié)局基本就是被市場(chǎng)淘汰。反過來，既然已經(jīng)驗(yàn)證這個(gè)市場(chǎng)并不能滿足預(yù)期，那么就可能存在市場(chǎng)和產(chǎn)品匹配不好的情況，這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該投更多的錢在新的市場(chǎng)上，才有可能起死回生。這也就解釋了，很多企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上很漂亮的數(shù)字，投資人也不會(huì)輕易買賬；或者即使財(cái)務(wù)報(bào)表上不好看，投資人仍然充滿信心。 
　　這其實(shí)反映了創(chuàng)業(yè)者對(duì)于整個(gè)行業(yè)風(fēng)口的把握、對(duì)于市場(chǎng)潛力的信心，做好產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配這才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的底氣。所以創(chuàng)業(yè)者不能單靠簡(jiǎn)單的數(shù)字，而是要看到成長(zhǎng)性。 
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