我與布倫特.格里森的不解之緣

我最初遇見布倫特是在 2002 年初，當(dāng)時(shí)他和另一個(gè)完成“基本水中爆破 / 海豹突擊隊(duì)訓(xùn)練”的學(xué)員一起來海豹 5 隊(duì)報(bào)到并分配到了我們排。他成了我們排的“菜鳥”。在我們的排級(jí)訓(xùn)練過程中，隨著我對(duì)他的進(jìn)一步了解，他的經(jīng)歷越發(fā)地吸引了我。

和我一樣，他上過大學(xué)，也是在“美國(guó)公司”工作了一段時(shí)間之后才參加了海軍。我實(shí)在想不通，他竟然放棄了待遇優(yōu)厚的財(cái)務(wù)分析師的工作，加入了海豹突擊隊(duì)�；蛟S他也像我們一樣，冥冥中感受到了某種崇高使命的召喚。

作為一名新隊(duì)員，布倫特表現(xiàn)很好。他聰明、穩(wěn)重、有見地，并在犯錯(cuò)后樂于聽到他人的忠告和建設(shè)性批評(píng)。我在突擊隊(duì)已服役多年，作為老隊(duì)員，自然對(duì)他愛護(hù)有加，處處加以指點(diǎn)。

11 恐怖襲擊”事件在海軍特種作戰(zhàn)圈子里掀起了軒然大波。人人摩拳擦掌，躍躍欲試與敵拼殺，尋求報(bào)復(fù)那些懦弱的恐怖主義行為。正如海豹突擊隊(duì)的信條所述：“我們?yōu)閼?zhàn)爭(zhēng)而訓(xùn)練，為勝利而戰(zhàn)斗�！庇�(xùn)練了這么久，是該真刀真槍地大干一場(chǎng)了。

那段時(shí)間，真的是世事無常，風(fēng)云變幻。阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)一打響，我們就已認(rèn)清，最初速戰(zhàn)速勝的愿望很可能會(huì)落空。種種跡象表明，這將是一場(chǎng)曠日持久的血腥廝殺，不知何年何月才能結(jié)束。我們每天能聽到從前線傳來的各種故事和戰(zhàn)報(bào)。血的教訓(xùn)早已貫穿于我們的訓(xùn)練中。我們已然踏上了轉(zhuǎn)型的征程。

那一年稍晚，人們紛紛傳言，在伊拉克的沖突已是箭在弦上。眾多海豹突擊隊(duì)的弟兄們已經(jīng)奔赴阿富汗前線，而那些仍未被派遣到戰(zhàn)區(qū)的焦急地觀望著事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。

我們不由得浮想聯(lián)翩。我軍一旦分兵兩處，身臨迥異的環(huán)境，面對(duì)完全不同的敵人，怎樣做才能同時(shí)維持這兩場(chǎng)復(fù)雜的戰(zhàn)爭(zhēng)？我們是否有備無患？需要做哪些改變才能確保勝利？出乎我們意料的是，這些問題的答案揭曉得很快。

此時(shí)此刻，我們并不知道究竟會(huì)被部署到美國(guó)太平洋司令部，還是美國(guó)中央司令部。不用說，大家都渴望我們這支部隊(duì)會(huì)被分派給中央司令部——畢竟那才是所有行動(dòng)的中樞。我們被部署到伊拉克。

2003年入侵伊拉克的軍事行動(dòng)，始于3月20日并持續(xù)到5月1日。3月19日之前在伊拉克展開的活動(dòng)屬于阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)的延伸。整個(gè)入侵進(jìn)程包括持續(xù)21天的主要作戰(zhàn)行動(dòng)，其間由美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞和波蘭組成的聯(lián)軍打進(jìn)伊拉克并推翻了薩達(dá)姆?侯賽因的復(fù)興 黨政權(quán)。入侵階段以常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)為主線，其中包括美軍主力在英國(guó)及澳大利亞和波蘭軍隊(duì)的密切協(xié)助下，奪取伊拉克首都巴格達(dá)的戰(zhàn)斗。

2003年3月20日，在入侵行動(dòng)之前，多國(guó)聯(lián)軍首先轟炸了位于巴格達(dá)的總統(tǒng)府。第二天，聯(lián)軍突襲巴士拉省。與此同時(shí)，特種部隊(duì)（包括海豹3隊(duì)）從波斯灣展開兩棲突擊行動(dòng)，以確保在巴士拉取得的戰(zhàn)果和周邊油田的安全。主力作戰(zhàn)部隊(duì)隨即挺進(jìn)伊拉克南部，并于3月23日占領(lǐng)該地區(qū)，打響了納西里耶戰(zhàn)役。

海豹3隊(duì)與常規(guī)部隊(duì)一起向北進(jìn)軍巴格達(dá)，然后返回美國(guó)設(shè)在科威特的阿里-薩勒姆空軍基地。我們這支海豹 5 隊(duì)的任務(wù)就是于2003年4月出接替他們，完成余下的任務(wù)。

這是我們首次出戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)的我根本想象不到，自此之后，在我整個(gè)服役期內(nèi)獲得的輪戰(zhàn)派遣竟有12次之多。隨著我們執(zhí)行被稱之為“活捉或擊斃”任務(wù)的次數(shù)越來越多，我和布倫特夜復(fù)一夜地密切合作，共同把我們的訓(xùn)練內(nèi)容用于實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證。完成首戰(zhàn)任務(wù)之后，我著手一級(jí)作戰(zhàn)單位的篩選及其培訓(xùn)計(jì)劃，并被批準(zhǔn)。由于軍務(wù)繁忙，我倆過了很多年都沒再見面。雖然我們盡可能地保持聯(lián)系，但因各忙各的，日程安排總是對(duì)不上號(hào)，漸漸也就失聯(lián)了。

不可否認(rèn)的是，我們從事的行業(yè)，注定會(huì)有不幸。在達(dá)拉斯市舉行的克里斯.凱爾的追悼會(huì)上，我和布倫特得以再次相見。當(dāng)時(shí)布倫特離開突擊隊(duì)已經(jīng)有段時(shí)間了，他先去攻讀了研究生學(xué)位，并成為一位成功的企業(yè)家。而我當(dāng)時(shí)剛從突擊隊(duì)退役，出版了《艱難時(shí)日》，該書榮登《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜榜首。自那天重逢之后，我們一直保持著聯(lián)系，兩家人還經(jīng)常一起出外旅行。

與布倫特一樣，我在退役后，也通過演說、咨詢以及自創(chuàng)公司的方式，把從軍時(shí)積累的海量知識(shí)，和在打造高效組織過程中掌握的各項(xiàng)原則運(yùn)用到商界。我和布倫特經(jīng)常討論我們的理論，即怎樣把“9.11事件”后海軍特種部隊(duì)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，應(yīng)用到處于當(dāng)今更復(fù)雜和變化多端的商業(yè)環(huán)境中的各類組織中去。

我在海豹突擊隊(duì)任小隊(duì)長(zhǎng)期間，以及在與多國(guó)聯(lián)軍、其他軍事機(jī)構(gòu)以及中央情報(bào)局的伙伴們密切合作、展開工作的過程中，都親身經(jīng)歷了這些轉(zhuǎn)型。我們很快就意識(shí)到：要想跟上戰(zhàn)事進(jìn)程的節(jié)奏，我們精神狀態(tài)、組織行為方式乃至軍隊(duì)整體的文化都需要一場(chǎng)大轉(zhuǎn)變。

隨著轉(zhuǎn)型努力的展開，特種作戰(zhàn)部隊(duì)的群體文化開始更好地配合我們的目標(biāo)和戰(zhàn)略。與此同時(shí)，針對(duì)這一目標(biāo)展開的陳述得到持續(xù)完善，主題更加鮮明和連貫，我們由此認(rèn)識(shí)到，它確實(shí)有可能轉(zhuǎn)型為21世紀(jì)的一個(gè)現(xiàn)代化組織，可以打敗更危險(xiǎn)、更分散的敵人。

我們也必須提高適應(yīng)能力，下放決策權(quán)。通過多年努力，我們成功創(chuàng)建了一種新型運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，由此落實(shí)分布式?jīng)Q策、暢通無阻的透明溝通流程并破除縱向和橫向的筒倉(cāng)壁壘，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的廣泛合作。 我在海豹突擊隊(duì)服役的時(shí)間比布倫特多幾年，但他把這些原則成功應(yīng)用在自己的企業(yè)和與其他國(guó)際組織合作中，足以驗(yàn)證了它們的合理性。十大法則的理論來源既不是商學(xué)院也不是管理教科書。通過不斷的試錯(cuò)，成功與失敗的經(jīng)歷，長(zhǎng)年累月的鉆研和他在《福布斯》和《Inc.》雜志上每周專欄中的創(chuàng)意探討，布倫特逐漸成長(zhǎng)為這個(gè)領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖。

他在本書中回答的問題本質(zhì)上是：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何轉(zhuǎn)變他們的心態(tài)，將文化與具體的商業(yè)策略結(jié)合起來，并成功地領(lǐng)導(dǎo)持久的組織轉(zhuǎn)型？

我們圍繞著這些話題有過許多討論，畢竟對(duì)世界各地的特種部隊(duì)和商業(yè)組織來說，原理是相通的，何況我與他們中的許多人都密切合作過。最終我們得出一個(gè)結(jié)論：有必要寫本書，把這些方式方法加以梳理。雖然有關(guān)“變革管理”的書籍可謂汗牛充棟，但大多數(shù)未必適用于當(dāng)今反復(fù)無常、變幻莫測(cè)的商業(yè)世界。何況，它們僅僅是簡(jiǎn)單地教大家如何管理變革，而不是如何轉(zhuǎn)變一種文化并領(lǐng)導(dǎo)持久的變革。

在我的第二本書《并非英雄》里，我提出了類似的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它們經(jīng)受過實(shí)戰(zhàn)磨煉，適用于任何組織。我很欣賞《先發(fā)制人》和你將在書中學(xué)到的那些法則，因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)明確：讓一個(gè)組織變得更好。為使大家致力于實(shí)現(xiàn)同一愿景，必須簡(jiǎn)潔地傳達(dá)愿景，并建立由各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)；要?jiǎng)?chuàng)建紀(jì)律嚴(yán)明、由全力以赴的明星選手構(gòu)成的群組，目標(biāo)一致，同心協(xié)力；要打造有韌性的團(tuán)隊(duì)，勇于接受并擁抱變革。

事實(shí)上，這本書令人耳目一新之處在于，它并不是又一本打著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的幌子展示戰(zhàn)斗場(chǎng)面的書。布倫特對(duì)當(dāng)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有著深刻的理解，并用自己創(chuàng)辦的公司驗(yàn)證這些理論，而他創(chuàng)辦的那些公司連續(xù)多年、屢次榮登全美快速成長(zhǎng)私營(yíng)公司“Inc.500”排行榜。 如此驕人的業(yè)績(jī)，是偽造不出來的。與眾多此類書籍不同的是，《先發(fā)制人》中的法則實(shí)際上是在手把手教你怎樣在任何一個(gè)組織里實(shí)施這些做法。

這本書幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理者更好地理解這兩個(gè)學(xué)科（領(lǐng)導(dǎo)力和管理）之間的獨(dú)特差異，以及它們與領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)系�！断劝l(fā)制人》中的模型致力于不讓任何組織成為組織轉(zhuǎn)型失敗的案例之一。本書論及的法則及其附帶的案例研究要解決的，是現(xiàn)代商業(yè)中一些至關(guān)重要的問題：

*我們必須如何改變我們的組織，使我們能夠在新的環(huán)境中成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和繁榮？

*我們需要怎樣的新型思維模式、文化、體系和流程才能成功并獲勝？

*領(lǐng)導(dǎo)者需采用哪些工具和方法才能為前路迷茫的變革之旅校正方向？

*如期實(shí)現(xiàn)變革愿景會(huì)帶來哪些潛在的經(jīng)濟(jì)回報(bào)？

在我看來，那些渴望在當(dāng)今日益復(fù)雜的世界中蓬勃發(fā)展的組織，皆需要學(xué)習(xí)并采用新思維、新結(jié)構(gòu)、新體系，以及讓這些系統(tǒng)發(fā)揮作用的行為方式。

如果你是領(lǐng)導(dǎo)者——或想成為領(lǐng)導(dǎo)者——意欲避開轉(zhuǎn)型努力歸于失敗的誤區(qū)，同時(shí)需要一張指向成功的路線圖，就請(qǐng)你翻開這本書吧。

——馬克.歐文（MARK OWEN）

前海豹突擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)

《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《艱難時(shí)日》作者

“準(zhǔn)星焦點(diǎn)”公司創(chuàng)始人