第 一篇 |戰(zhàn)略篇：計熟事定，舉必有功| / 1

第 一章 供應鏈全局優(yōu)化：如何提升供應鏈的核心競爭力

1.1 供應鏈并不神秘 4

1.1.1 如何理解供應鏈 4

1.1.2 什么是供應鏈管理 4

圖1.1-1 供應鏈管理的戰(zhàn)略傳承性和戰(zhàn)略一致性相輔相成 4

1.2 供應鏈的三大特點 5

1.2.1 戰(zhàn)略傳承性 5

1.2.2 系統(tǒng)性與整體性 6

1.2.3 動態(tài)變化性 6

圖1.2-1 4種供應鏈轉化的具體步驟和階段 7

1.3 供應鏈全局優(yōu)化概述 8

1.3.1 如何解決愿不愿的問題：從組織機制層面培育土壤 8

案例 某新材料替代項目 9

1.3.2 如何解決能不能的問題 13

1.3.3 如何做兩個原則、三流入手、五個層級 15

案例1 供應商管理提升供應商能力 15

圖1.3-1 云南白藥集團彩印紙盒存在的問題 16

案例2 流程創(chuàng)新、供應鏈信息化、基于ERP供應商門戶 17

圖1.3-2 傳統(tǒng)的溝通方式工作繁復、效率低下 18

圖1.3-3 供應商門戶信息系統(tǒng)使用之前的貼身服務 19

圖1.3-4 供應商門戶信息系統(tǒng)使用之后的貼身服務 19

案例3 創(chuàng)新之材料、工藝、流程創(chuàng)新 22

案例4 供應鏈金融實踐 25

第二章 采購戰(zhàn)略：謀定而后動，知止而有得

2.1 何為采購戰(zhàn)略 30

2.1.1 采購戰(zhàn)略的制定 30

2.1.2 為什么企業(yè)需要采購戰(zhàn)略 30

2.2 實施采購戰(zhàn)略的意義 31

2.2.1 對外部環(huán)境的價值與意義 31

2.2.2 對內部環(huán)境的價值與意義 33

第二篇 |策略篇：多算勝，少算不勝| / 35

第三章 采購策略決定采購成敗

3.1 什么是采購策略 38

3.1.1 如何制定采購策略 38

3.1.2 采購策略的特點 38

圖3.1-1 與產(chǎn)品生命周期的不同階段相對應的采購策略 38

3.1.3 采購策略調整周期 39

3.2 指導采購策略制定的常用分析方法 40

3.2.1 供應市場環(huán)境分析 40

3.2.2 物料需求度的分析和分類 41

圖3.2-1 供應市場與物料的相關性 41

3.2.3 對供應商的實力和意愿的多維度分析與對比 42

3.2.4 Tier N供應商的特點及消費市場端分析 43

3.3 采購策略的范圍、內容及實施保障 44

3.3.1 融合內部強關聯(lián)部門的供應商管理要點 44

3.3.2 涵蓋全生命周期的供應商管理 45

3.3.3 策略實施的保障強有力的實施團隊/高效的組織結構 46

圖3.3-1 常見的采購組織架構 47

3.4 采購策略的制定辦法 47

3.4.1 流程法 48

3.4.2 專家法 48

3.4.3 大數(shù)據(jù)法 48

3.4.4 重點法 49

3.4.5 延展法 49

3.4.6 對標法 49

3.4.7 尋求專業(yè)咨詢法 49

3.5 行業(yè)案例生鮮行業(yè)供應鏈策略分析 50

圖3.5-1 我國2011年 2020年生鮮市場的交易規(guī)模及增速 50

3.5.1 供應戰(zhàn)略分析 51

圖3.5-2 生鮮供應鏈策略 52

3.5.2 基于源頭直采的生鮮品供應商管理 53

第四章 供應商開發(fā)和選擇策略

4.1 企業(yè)開發(fā)和選擇供應商時遵循的原則門當戶對 60

4.1.1 如何確定開發(fā)原則 60

4.1.2 避開供應商開發(fā)誤區(qū) 60

4.2 企業(yè)開發(fā)和選擇供應商時的六步法 61

圖4.2-1 供應商開發(fā)和選擇的六步法 61

4.2.1 供應鏈競爭模型與供應市場分析 61

圖4.2-2 供應商分類及采購策略矩陣圖 61

4.2.2 建立供應商選擇目標 61

4.2.3 建立供應商評審標準 62

4.2.4 成立供應商評審小組 62

4.2.5 評審供應商 62

4.2.6 供應商分類分級管理 62

4.3 影響供應商選擇的因素 63

圖4.3-1 影響供應商選擇的因素 63

4.3.1 價格因素 63

4.3.2 質量因素 63

4.3.3 交貨準時性因素 63

4.3.4 設計能力因素 64

4.3.5 柔性因素 64

4.3.6 企業(yè)社會責任因素 64

4.3.7 其他影響因素 64

4.4 企業(yè)選擇供應商時采用的主要方法 65

4.4.1 直觀判斷法 65

4.4.2 考核選擇法 65

圖4.4-1 供應商調查 66

4.4.3 招標競價選擇法 66

4.4.4 總體成本法 67

4.5 行業(yè)案例 供應商開發(fā)和選擇策略分析 67

第五章 供應商差異化管理策略

5.1 供應商分類 74

5.1.1 供應商管理的差異化 74

5.1.2 供應商分級 75

5.2 對供應商的差異化分類 76

5.2.1 戰(zhàn)略供應商 76

5.2.2 優(yōu)選供應商 76

5.2.3 一般供應商 77

5.2.4 客戶指定供應商 77

5.3 供應商差異化管理 78

5.3.1 供應商差異化管理的重要意義 79

圖5.3-1 構建合適的供應鏈 81

5.3.2 戰(zhàn)略供應商管理策略 81

圖5.3-2 企業(yè)維護與關鍵供應商的關系時應抓住的要點 82

5.3.3 優(yōu)選供應商管理策略 84

5.3.4 一般供應商管理策略 85

5.3.5 客戶指定供應商管理策略 88

第六章 供應商規(guī)劃和協(xié)同管理策略

6.1 智能時代供應商管理是什么樣的 92

圖6.1-1 供應商規(guī)劃的效果 92

6.2 供應商規(guī)劃五步法 93

6.2.1 風險分析：紅黃綠燈管理 93

6.2.2 6類合格供應商分類法 94

6.2.3 資源規(guī)劃管理 95

圖6.2-1 資源規(guī)劃ABC模型 96

6.2.4 資源規(guī)劃報告 98

圖6.2-2 資源規(guī)劃報告 98

6.2.5 定期的資源規(guī)劃會議 99

圖6.2-3 資源規(guī)劃會議流程 99

6.3 銷售產(chǎn)品和購買物的梳理 100

6.3.1 銷售產(chǎn)品的生命周期管理 101

6.3.2 購買物的風險分析 101

6.3.3 購買物的購買標準 101

6.4 協(xié)同管理 102

6.4.1 訂單協(xié)同 103

6.4.2 計劃協(xié)同 103

圖6.4-1 新采購周期 103

6.4.3 交付協(xié)同 104

6.4.4 價格協(xié)同 104

6.4.5 庫存系統(tǒng)協(xié)同 105

6.4.6 需求變動協(xié)同 106

第七章 采購成本管理策略

7.1 采購成本管理的重要意義和戰(zhàn)略高度 108

7.1.1 采購成本管理的重要意義 108

7.1.2 戰(zhàn)略成本管理的重要原則 110

7.1.3 降低成本的5個誤區(qū) 111

7.1.4 成本的發(fā)生過程及其影響因素 114

7.1.5 成本的影響因素 115

7.2 供應商價格分析 118

7.2.1 成本與價格的關系 118

7.2.2 供應商報價單分析 119

7.3 供應商的定價方法 123

7.3.1 成本加成定價法 123

7.3.2 競爭性市場定價法 124

圖7.3-1 定價目標選擇 124

案例 格蘭仕的成本領先定價策略 125

7.3.3 夕陽產(chǎn)業(yè)市場定價法 126

7.3.4 跳躍定價法 126

7.3.5 社會責任定價法 127

7.4 采購價格的11種分析法 127

7.4.1 歷史數(shù)據(jù)法 127

7.4.2 目標價格法 130

7.4.3 橫向比較法 131

7.4.4 應用經(jīng)驗法 132

圖7.4-1 了解產(chǎn)品的屬性和要素 133

7.4.5 貨比三家法 134

7.4.6 市場價格法 136

7.4.7 實際成本法 137

7.4.8 標準法 137

圖7.4-2 采購價格標準的影響因素 138

7.4.9 網(wǎng)絡數(shù)據(jù)法 139

7.4.10 科學簡易算定法 139

7.4.11 數(shù)量折扣法 140

7.5 某企業(yè)總成本優(yōu)化案例 142

圖7.5-1 某型模具鋼材料分析（1） 144

圖7.5-2 某型模具鋼材料分析（2） 145

圖7.5-3 價值工程 146

圖7.5-4 價值工程法應用的一般步驟 146

第八章 采購風險管理策略及內控評價方法

8.1 企業(yè)采購風險的現(xiàn)狀及常見應對措施 152

8.1.1 企業(yè)采購風險管理的現(xiàn)狀分析 152

案例1 瘋狂上漲的原料價格，將企業(yè)利潤洗劫一空 152

案例2 毒膠囊事件讓救人的藥品變成了害人的毒藥 153

8.1.2 采購風險管理模式的發(fā)展趨勢 153

8.1.3 采購風險管理的三大策略 154

圖8.1-1 RISI China 白紙板價格指數(shù) 157

8.2 采購風險管理的3個階段 158

8.2.1 采購風險識別的5個方法 158

8.2.2 如何做好采購風險評估 161

8.2.3 采購風險內控如何做 162

圖8.2-1 某企業(yè)的內控評價七步法 162

8.2.4 采購風險內控風險評價實例 163

8.3 對采購風險管理的審計 167

8.3.1 合規(guī)性檢查內容 167

8.3.2 如何做好采購活動的效能評價 167

第九章 雙贏談判：如何做好采購談判

9.1 如何正確認識談判 170

9.1.1 談判不是零和游戲 171

9.1.2 雙贏談判的特點 171

圖9.1-1 零和談判與雙贏談判對比 171

9.2 如何實施一場成功的談判 172

圖9.2-1 完整的談判過程 172

9.2.1 如何進行形勢分析 172

9.2.2 如何制定初步談判策略 173

圖9.2-2 利益和關系象限圖 173

9.2.3 雙方優(yōu)劣勢分析 173

圖9.2-3 買賣地位決策模型 174

圖9.2-4 SWOT分析模型 175

9.2.4 如何開始談判 177

9.2.5 談判過程中的提問能力 177

9.2.6 尋找創(chuàng)造性解決方案 179

案例 員工與領導的談判 179

9.2.7 談判過程中的報盤與讓步能力 181

9.2.8 談判過程中處理僵局的能力 184

9.3 談判中常用的17種計策 186

9.3.1 營造氛圍 186

9.3.2 贏得主動權，扮演一個不情愿的買家 186

9.3.3 開門見山，夸大表情 187

9.3.4 文件戰(zhàn)術 187

9.3.5 沉默成交法 187

9.3.6 畫大餅 188

9.3.7 虛假信息 188

9.3.8 虛張聲勢 188

9.3.9 黑白臉 189

9.3.10 虛設權威或第三方 189

9.3.11 持久戰(zhàn) 189

9.3.12 借力打力 190

9.3.13 碎刀割肉 190

9.3.14 哀兵政策 190

9.3.15 聲東擊西 190

9.3.16 最后通牒 191

9.3.17 蠶食策略 191

第十章 企業(yè)招投標管理

10.1 企業(yè)招投標采購的背景和現(xiàn)狀 194

10.2 招標采購的適用條件、流程、過程控制點 195

10.2.1 招標采購的適用條件 195

10.2.2 招標采購的流程 195

圖10.2-1 招標采購的主要流程 195

10.2.3 招標采購的過程控制點 196

10.3 企業(yè)招標采購的物料 196

10.3.1 機電產(chǎn)品設備招標采購 196

案例分享 壓縮空氣設備的全生命周期的成本分析 197

10.3.2 生產(chǎn)性原材料的招標采購 198

10.3.3 廢舊物資招標 200

10.3.4 大宗廢料的招標拍賣 201

10.4 招標中開標的注意事項 201

10.5 開標過程中的廢標和無效投標 202

10.5.1 廢標 202

10.5.2 無效投標 202

10.6 招標過程中一些常見的套路 203

10.6.1 招標人的套路 203

10.6.2 投標人的套路 205

10.6.3 評標委員常用的套路 206

10.7 企業(yè)招標采購時的應用注意事項 207

第十一章 供應商廉潔管理策略

11.1 采購人員的廉潔管理 210

案例1 審批流程導致問題 210

案例2 過于相信釆購主管，沒有監(jiān)督 211

案例3 在任時間過長、無人監(jiān)督的經(jīng)理 212

案例4 大型超市采購經(jīng)理吃回扣吃進監(jiān)獄 213

11.2 預防采購腐敗，提升采購人員的職業(yè)操守 214

11.2.1 組織層面的規(guī)劃 214

11.2.2 制度層面的規(guī)劃 216

案例 某企業(yè)的供應商評審制度 219

11.2.3 流程層面的規(guī)劃 220

11.2.4 績效層面的規(guī)劃 221

11.2.5 文化層面零容忍 221

第三篇 |工具方法篇| / 223

第十二章 降本增效實踐28法

12.1 建立長期伙伴關系 226

案例 沃爾瑪與寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟 226

12.2 集中采購 229

案例 海爾集團是如何通過集中采購降低采購成本的 230

12.3 談判議價 232

案例 通過談判實現(xiàn)降價 234

12.4 聯(lián)合采購法 235

案例 某汽車集團使用聯(lián)合采購法優(yōu)化成本 236

12.5 折扣法 236

12.6 標準化 237

案例 無標準設計導致供應商難管理 239

12.7 品質分級降本法 240

案例 某企業(yè)品質分級降成本 242

12.8 目標成本法 242

案例 使用目標成本法降低成本 245

12.9 善用合約法 246

案例 X公司善用合約 248

12.10 開發(fā)新供應商 249

案例 適時開發(fā)新供應商 251

案例1 251

案例2 251

12.11 價值工程 252

12.12 新技術、新工藝、新材料降本增效 254

案例 新技術和工藝的優(yōu)化降低成本 255

12.13 流程優(yōu)化法 255

案例 下屬企業(yè)的流程優(yōu)化 256

案例 物料檢驗流程優(yōu)化 258

12.14 改善供應商績效 259

12.15 彈性地域降本 261

12.16 招投標法 263

案例1 招標降成本 264

案例2 合理評標 265

12.17 合理規(guī)劃自制或外包 266

案例 自制和外包的利弊 268

12.18 第三方采購 270

案例 第三方采購降成本 271

12.19 利用學習曲線 272

12.20 JIT/VMI 273

12.21 產(chǎn)品生命周期成本法 276

案例 不同產(chǎn)品生命周期階段的采購策略 277

12.22 早期供應商參與 279

案例 汽車生產(chǎn)企業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的ESI模式 281

12.23 為便利采購而設計 282

案例 企業(yè)為便利采購而設計 282

12.24 作業(yè)成本導向法 284

案例 某企業(yè)通過作業(yè)成本導向法降成本 286

12.25 數(shù)字化采購 287

12.26 采購窗口期 291

12.27 反向拍賣與競價 293

12.28 本土化采購和國際化采購…… 295