本書作者通過對(duì)馬云、馬化騰、董明珠、宗慶后、張近東等37位中國(guó)頂級(jí)企業(yè)家,在2009~2015年這一重要過程中如何擺脫金融危機(jī)、變革經(jīng)營(yíng)模式、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)等做了深入采訪,記錄了這一特殊階段中國(guó)企業(yè)家們的思考、行動(dòng)和心路歷程。
這是一本沈偉民先生與37位中國(guó)企業(yè)家對(duì)話的□□手資料。說□□手,是因?yàn)樗麄円呀?jīng)很難很少在媒體人面前接受采訪并吐露心聲,而能夠與“我”對(duì)話并從中獲得新的企業(yè)觀與世界觀是本書《新常態(tài)下的變革》這本書的賣點(diǎn)所在,也是讀者朋友們想讀,想看,想學(xué)的。第二個(gè)賣點(diǎn)是新常態(tài)與老常態(tài)有什么不一樣的地方,本質(zhì)區(qū)別在哪里?如果你有想法,有見解,有疑惑,有判斷,那請(qǐng)讀一下本書里杉杉控股董事局主席鄭永剛先生對(duì)“我”講的,是否與你的觀點(diǎn)相近或相反,從中能得到新的啟示。第三個(gè)賣點(diǎn)是從這37位中國(guó)企業(yè)家的言語(yǔ)中您能看到他們活得有多么不容易?哪些企業(yè)家預(yù)見是對(duì)的,哪些企業(yè)家預(yù)判是錯(cuò)的。這本《新常態(tài)下的變革》正是對(duì)中國(guó)企業(yè)界在2009-2015年的一段歷史記錄。真實(shí),客觀,獨(dú)到,失望,失敗,苦悶都在這本書里面。
沈偉民,資深財(cái)經(jīng)管理媒體人,F(xiàn)任《經(jīng)理人》雜志副主編、浙江大學(xué)管理學(xué)院品牌顧問委員會(huì)委員、美通社特約作者。長(zhǎng)期致力于中國(guó)影響力商業(yè)人物與公司管理的報(bào)道和研究,著有《貝因美夢(mèng)斷產(chǎn)業(yè)鏈》、《華爾街連環(huán)獵殺中概股》、《掘金在線教育》、《綠城羅生門》、《女首富(藍(lán)思科技)的財(cái)富暗傷》、《海潤(rùn)光伏的巨虧算盤》等重要作品。
第一編 新常態(tài)2015//001
董事局主席馬云: 阿里要活102年//002
做電子商務(wù)的WTO//004
生意是生活方式//006
信任是交易基礎(chǔ)//010
清華控股董事長(zhǎng)徐井宏: 做一家□□□的高校企業(yè)//012
生態(tài)思維才是商業(yè)思維//013
做中國(guó)特色的高校產(chǎn)業(yè)//016
產(chǎn)融結(jié)合做大高校產(chǎn)業(yè)//020
杉杉董事局主席鄭永剛: 存在就是為了改變//023
新常態(tài)給民企新機(jī)會(huì)//025
做中國(guó)特色的中國(guó)商社//027
融入新常態(tài)就要大調(diào)整//030
為工業(yè)4.0配套新能源//032
中搜首席執(zhí)行官陳沛: 打造“中國(guó)好搜索”//036
十年,只為等待移動(dòng)時(shí)代//038
搜索壟斷,已到打破的時(shí)候//040
產(chǎn)品好不好,讓用戶決定//043
羅萊董事長(zhǎng)薛偉成: 用15年做全球500強(qiáng)//045
用15年倒逼自己//047
設(shè)內(nèi)部合伙人制//049
收購(gòu)與資本聯(lián)動(dòng)//051
浙大網(wǎng)新董事長(zhǎng)史烈: 做“互聯(lián)網(wǎng)+”雙重身份者//054
起得早不等于成功//056
“互聯(lián)網(wǎng)+”魔術(shù)師//057
“互聯(lián)網(wǎng)+”10條路//058
第二編 蝶變2014//063
創(chuàng)維總裁楊東文: 不要把互聯(lián)網(wǎng)想得太神秘//064
制造要融合互聯(lián)網(wǎng)//066
從黑電反攻白電//068
內(nèi)生性互聯(lián)網(wǎng)思維//070
上海華誼董事長(zhǎng)劉訓(xùn)峰: 做產(chǎn)業(yè)組織者//073
“制造+服務(wù)”雙軌模式//074
切入產(chǎn)業(yè)相關(guān)服務(wù)鏈//076
統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部語(yǔ)言//078
盤活資產(chǎn)再謀上市//079
華住董事長(zhǎng)季琦: 以O(shè)2O2O修訂O2O//081
鎖定中下層消費(fèi)人群//083
做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品//085
O2O2O直通“中國(guó)服務(wù)”//088
1號(hào)店前董事長(zhǎng)于剛: 對(duì)沖“京東騰訊”聯(lián)盟//091
電商平臺(tái)轉(zhuǎn)向社會(huì)化//093
開啟競(jìng)合□□個(gè)范本//095
平臺(tái)變身“運(yùn)營(yíng)房子”//097
大數(shù)據(jù)貫穿每道細(xì)節(jié)//099
同程網(wǎng)總裁吳志祥: 1元經(jīng)濟(jì)背后的移動(dòng)大財(cái)富//102
避開巨頭,開辟次戰(zhàn)場(chǎng)//104
1元經(jīng)濟(jì),為競(jìng)爭(zhēng)所生//106
移動(dòng)時(shí)代,老二就是輸//108
好人生創(chuàng)始人湯子歐: 解決傳統(tǒng)醫(yī)療百年痛點(diǎn)//111
顛覆中式傳統(tǒng)醫(yī)療//113
有所為,有所不為//116
健康管理“云服務(wù)”//118
第三編 卡位2013//121
今日資本總裁徐新: 企業(yè)家要有“殺手直覺”//122
投資給有“殺手”感的人//123
人才和內(nèi)部活力大過融資//125
只投不受周期性羈絆的行業(yè)//126
投資退出,先“養(yǎng)好”企業(yè)//128
用協(xié)議壓縮企業(yè)家婚變空間//129
IDG資本合伙人章蘇陽(yáng): 要賭就賭“黑天鵝”//131
快死的企業(yè),不必救//132
民間借貸,可不干涉//135
不賭藍(lán)海,只賭黑天鵝//136
滬江網(wǎng)首席執(zhí)行官伏彩瑞: 在線學(xué)習(xí)的革命//139
商業(yè)模式混搭//141
盈利是硬道理//144
經(jīng)營(yíng)走向眾籌//146
拍拍貸首席執(zhí)行官?gòu)埧。?天下沒有難借的錢//148
做純凈的P2P網(wǎng)貸//150
孤獨(dú)的商業(yè)模式//153
自建全征信系統(tǒng)//155
巴斯夫大中華區(qū)董事長(zhǎng)關(guān)志華: 化工企業(yè)不應(yīng)做全民公敵//158
化工新“三駕馬車”//160
需求為重,競(jìng)爭(zhēng)為次//162
復(fù)制“萊茵河畔”模式//163
博世(中國(guó))總裁陳玉東: 創(chuàng)新來自積小步//168
基金會(huì)控股模式//170
創(chuàng)新不是“革命”//173
積小步,至千里//175
第四編 嬗變2012//179
雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成: 贏在“不務(wù)正業(yè)”//180
主業(yè)從未曾動(dòng)搖//181
激活內(nèi)涵型增長(zhǎng)//183
三一總裁唐修國(guó): 讓被并購(gòu)者反向整合自己//186
用并購(gòu)搶奪國(guó)際化跑道//188
讓被并購(gòu)者來整合自己//189
大娘水餃董事長(zhǎng)吳國(guó)強(qiáng): 破中餐低端宿命//191
從大娘變少婦//193
企業(yè)《法典》//194
上市要伺機(jī)//196
春秋董事長(zhǎng)王正華: 在夾縫中生存//198
避爭(zhēng)“三大航”//199
死扣成本//201
視野在全球//203
報(bào)喜鳥董事長(zhǎng)吳志澤: 做百億向內(nèi)看//206
要素驅(qū)動(dòng)一去不返//207
品牌矩陣航母化//210
股權(quán)集于一個(gè)家族//212
3M大中華區(qū)前總裁余俊雄: 嚴(yán)峻考核催生不出偉大創(chuàng)新//214
創(chuàng)新和嚴(yán)峻制度是死敵//216
創(chuàng)新沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)化//221
第五編 鏖戰(zhàn)2011//225
上海家化前董事長(zhǎng)葛文耀: 將無形資產(chǎn)置于轉(zhuǎn)型核心//226
真要轉(zhuǎn)型的是無形資產(chǎn)//227
與外資競(jìng)爭(zhēng)要避實(shí)擊虛//229
匹克董事長(zhǎng)許景南: 勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)只剩五年//233
到歐美本土先拿身份證//234
廉價(jià)勞動(dòng)力只能用五年//237
資本家族化和管理市場(chǎng)化//240
蘇寧董事長(zhǎng)張近東: 電商的本質(zhì)是零售//242
締造3000億蘇寧新夢(mèng)//243
電商要比消費(fèi)者體驗(yàn)//245
價(jià)格鏖戰(zhàn),誰(shuí)怕誰(shuí)//247
紅豆總裁周海江: 掌握國(guó)際分工主導(dǎo)權(quán)//249
自主品牌應(yīng)納入國(guó)家戰(zhàn)略//250
掌握成本波動(dòng)規(guī)律抗通脹//252
產(chǎn)業(yè)相對(duì)多元可規(guī)避通脹//254
以公開競(jìng)聘制衡家族權(quán)力//257
遠(yuǎn)東董事局主席蔣錫培: 沒有宏觀需求就死//259
嚴(yán)密盯住需求之變//261
抱團(tuán)與整合并行//262
拿業(yè)績(jī)找銀行授信//263
死與不死相對(duì)論//264
美特斯邦威董事長(zhǎng)周成建: 消費(fèi)者民族中心主義//267
對(duì)消費(fèi)者懷敬畏之心//269
消費(fèi)者主導(dǎo)不可逆轉(zhuǎn)//271
自發(fā)“新國(guó)貨”運(yùn)動(dòng)//274
第六編 對(duì)決2010//277
格力電器董事長(zhǎng)董明珠: 把自己抵到墻角//278
不妥協(xié)才是立身之本//279
專業(yè)化就是自斷后路//282
領(lǐng)導(dǎo)力就是要得人心//285
攜程首席執(zhí)行官范敏: 和對(duì)手對(duì)決//288
要始終向市場(chǎng)亮出劍//289
并購(gòu)只為控制產(chǎn)業(yè)鏈//292
臺(tái)灣臺(tái)達(dá)電子董事長(zhǎng)海英。 找到自己的利基//297
轉(zhuǎn)型必須弄清現(xiàn)實(shí)和趨勢(shì)//298
節(jié)能減排是巨大市場(chǎng)需求//300
控制生產(chǎn)動(dòng)作以降耗人力//302
第七編 抉擇2009//305
娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后: 沒有疲軟的市場(chǎng),只有疲軟的產(chǎn)品//306
用自己方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)//307
沒有絕對(duì)贏利的行業(yè)//310
讓對(duì)手先付市場(chǎng)成本//313
格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德: 誰(shuí)心里都想做“價(jià)格屠夫”//316
做農(nóng)村市場(chǎng),先下鄉(xiāng)//318
OEM模式,不是錯(cuò)//319
價(jià)格戰(zhàn),即成本之戰(zhàn)//321
方太集團(tuán)主席茅理翔: 產(chǎn)品優(yōu)先于規(guī)模//325
放棄兩次賺快錢的機(jī)會(huì)//326
2019年結(jié)束產(chǎn)業(yè)大調(diào)整//328
儒家思想能幫中國(guó)企業(yè)//331
騰訊首席執(zhí)行官馬化騰: 砍掉低于億級(jí)用戶的產(chǎn)品//334
不要對(duì)立學(xué)習(xí)和創(chuàng)新//335
大事件就是傳播平臺(tái)//339
新產(chǎn)品必須創(chuàng)億級(jí)用戶//341