適讀人群 ：企業(yè)管理人員，醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)者，社區(qū)醫(yī)療服務(wù)人員 博組客， 隸屬醫(yī)療健康行業(yè)，是由其創(chuàng)始人Jos de Blok建立的非營(yíng)利組織，主要針對(duì)老人和病人提供居家照護(hù)服務(wù)。擁有員工逾萬(wàn)人。
從19世紀(jì)開始，荷蘭的每個(gè)社區(qū)都有一個(gè)護(hù)士上門照顧病人和老人。社區(qū)護(hù)士和家庭醫(yī)生以及醫(yī)院系統(tǒng)密切合作，一起構(gòu)成了荷蘭醫(yī)療健保系統(tǒng)的核心。在20世紀(jì)90年代，負(fù)責(zé)支付大部分醫(yī)療費(fèi)用的醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)想出一個(gè)符合邏輯的主意：把這些獨(dú)立的護(hù)士們組織起來。在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技能的成就-橙色組織看來，所有這一切變化都是如此地順理成章，但結(jié)果卻讓病人和護(hù)士都很痛苦。
Jos de Blok在與本書的兩位作者——本·溫廷和阿斯特麗德??維米爾——的多次交談中發(fā)現(xiàn)，三人都是將自主管理和自組織視為理想組織的指導(dǎo)原則。他們都認(rèn)識(shí)到“管控思想”的負(fù)面后果是給專業(yè)人士的日常工作帶來越來越大的阻礙和壓力。這其實(shí)又對(duì)患者護(hù)理工作產(chǎn)生了直接和嚴(yán)重的后果。因此，當(dāng)Jos de Blok在2006年創(chuàng)建博組客時(shí)，毫不遲疑地選擇與本·溫廷和阿斯特麗德??維米爾一起構(gòu)建自主管理型組織的支持結(jié)構(gòu)，并以完全不同的范式來定義照護(hù)工作和組織架構(gòu)。現(xiàn)在回顧起來，這一次的合作可以說是極其成功，在荷蘭甚至全球都產(chǎn)生了重大的影響。
本·溫廷和阿斯特麗德??維米爾試圖通過《自主管理：博組客的自組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐》向讀者完整展示自主管理的全貌，以及從科層制到自主管理轉(zhuǎn)型所涉及的相關(guān)問題。并將清晰的向讀者展示，自主管理并不是一個(gè)噱頭，其意義遠(yuǎn)不止是削減組織內(nèi)部的各個(gè)管理層級(jí)。兩位作者毫無(wú)保留地分享了他們?cè)谧灾鞴芾矸矫娴恼嬷埔姡瑤椭藗兞私獾阶灾鞴芾淼哪康模禾峁└玫姆⻊?wù)，實(shí)現(xiàn)更有意義的工作。
引 言
1自主管理的現(xiàn)象
為何要實(shí)現(xiàn)自主管理？
自主管理是方法而非目的
自主管理如何運(yùn)作？
工作框架
質(zhì)量保證
過猶不及
允許差異
自主管理對(duì)不同職能群體的影響
管理層
輔助部門
團(tuán)隊(duì)成員
團(tuán)隊(duì)教練
誤區(qū)
自主管理的積極作用
2從科層制到自組織
員工對(duì)組織愿景和組織架構(gòu)的認(rèn)同
創(chuàng)建藍(lán)圖還是建立模型？
試點(diǎn)
分階段實(shí)施
有效的措施
一次性切換
項(xiàng)目經(jīng)理
創(chuàng)造條件并提供設(shè)施
團(tuán)隊(duì)成果的具體約定
工作框架
監(jiān)測(cè)并影響結(jié)果
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)任務(wù)的時(shí)間
培訓(xùn)
雇傭合同的變更
與“用戶”一起開發(fā)輔助設(shè)施
服務(wù)中心
團(tuán)隊(duì)重組和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)
廢棄不必要的規(guī)章制度
管理者能做團(tuán)隊(duì)教練？
管理者本質(zhì)上也傾向自主管理
每個(gè)人都處在自組織中嗎？
其他形式
自主管理意味著徹底的文化變革！
3領(lǐng) 導(dǎo) 者
放權(quán)與推進(jìn)
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的工作框架？
工作框架與規(guī)章制度
共同制定工作框架
解決團(tuán)隊(duì)成員反對(duì)的工作框架
進(jìn)度會(huì)議取代監(jiān)督會(huì)議
團(tuán)隊(duì)成員違反工作框架，怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)教練之間的關(guān)系
作決策
領(lǐng)導(dǎo)者保持立場(chǎng)一致
新的管理藝術(shù)：利用流程和內(nèi)容進(jìn)行管理
建議流程——解決方案驅(qū)動(dòng)的決策模式
4輔助部門
HR服務(wù)于一線員工
適當(dāng)放權(quán)……
HR與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系
HR與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系
通知或激勵(lì)
默默無(wú)聞且不受歡迎的輔助部門
服務(wù)中心
專家團(tuán)隊(duì)
5團(tuán)隊(duì)教練
團(tuán)隊(duì)教練在組織中的定位
團(tuán)隊(duì)教練是否應(yīng)委派到團(tuán)隊(duì)？
團(tuán)隊(duì)教練的任務(wù)
團(tuán)隊(duì)教練的指導(dǎo)對(duì)象和時(shí)間范圍
團(tuán)隊(duì)教練指導(dǎo)質(zhì)量控制
團(tuán)隊(duì)教練必備技能
站隊(duì)：團(tuán)隊(duì)教練的意見
團(tuán)隊(duì)教練的干預(yù)技巧
被動(dòng)或自發(fā)提供的建議
“面向個(gè)人”的方法
發(fā)揮影響力和長(zhǎng)期作用
確保妥善分配權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者未做好本職工作
為團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)
6自組織的構(gòu)建
組建團(tuán)隊(duì)
何時(shí)適合建立自組織？
合作協(xié)議
任務(wù)與角色
任務(wù)輪換
質(zhì)量保證
基于預(yù)期結(jié)果進(jìn)行批評(píng)
客戶反饋
跟蹤觀察同事的工作
同事互助
考核面談
團(tuán)隊(duì)評(píng)估
團(tuán)隊(duì)會(huì)議
開會(huì)頻率
會(huì)議議程
會(huì)議主持
協(xié)商一致決定
會(huì)議記錄、決議、團(tuán)隊(duì)手冊(cè)
發(fā)郵件還是不發(fā)郵件
在多元專業(yè)團(tuán)隊(duì)中工作
多元專業(yè)方法與權(quán)威
超負(fù)荷工作，自組織的負(fù)面效應(yīng)？
團(tuán)隊(duì)代表會(huì)議
生病后重返團(tuán)隊(duì)時(shí)面臨的陷阱
7解決方案驅(qū)動(dòng)的決策模式（SDMI）與自主管理
區(qū)分面向問題的工作方法和面向解決方案的工作方法
SDMI的基本原則
選擇意識(shí)和擔(dān)責(zé)意識(shí)
尊重
主動(dòng)
應(yīng)用SDMI：五個(gè)要點(diǎn)
目標(biāo)
角色
工作方法
溝通方法
時(shí)間
沒有固定順序
每個(gè)時(shí)刻都有新的“現(xiàn)在”
SDMI在實(shí)踐中的適用性
8面向解決方案的會(huì)議模式
“還有其他要討論的問題嗎？”
會(huì)議議程中每個(gè)議題的時(shí)間安排
進(jìn)度相關(guān)決策和議題相關(guān)決策
會(huì)議議題的處理
拒絕總結(jié)，提倡提問
基于建議的決策
未采納任何建議
決策與缺席會(huì)議
混亂的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)
重復(fù)表達(dá)觀點(diǎn)
偏離議題
一直討論自己喜歡的話題
吵鬧
SDMI會(huì)議模式的說明
9沖突處理
什么是沖突？
建議流程——SDMI，沖突處理工具
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突
遵守基本約定
引起團(tuán)隊(duì)沖突
團(tuán)隊(duì)教練的幫助
改進(jìn)計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)者在沖突中的作用
審慎的流程
性格沖突
情緒管理
意見分歧不必解決
團(tuán)隊(duì)教練和沖突處理
穿梭戰(zhàn)略
分步解決沖突流程
10結(jié)尾——常見問題
書單推薦
