上篇 華為營銷方法論 第二章 華為營銷思想 人們每天做的事情大部分都是由事件驅(qū)動的，比如銷售人員上班要去拜訪客戶、安排各種活動。但是人們行動的方向則是由想法決定的，有人習慣根據(jù)關系去找各種產(chǎn)品來勾兌、有人根據(jù)自己的產(chǎn)品和特長想辦法去找目標客戶，想法不同，道路不同，結(jié)果就不同。 如果一個人取得了較為可觀的成就，他的想法就會被說成是思想。一般做的比較大的、比較成功的企業(yè)帶頭人都是有自己獨特見解和想法的人，或者說是有思想的人。 華為銷售方法像其他公司一樣，也來源于實踐，某個銷售員發(fā)明了一種很管用的辦法解決了某個銷售問題，排除了銷售障礙，這種辦法在公司就會被推而廣之。在方法之上，指導思想則是關鍵，華為拓展海外市場時，開局很不順利，華為還敢不敢持續(xù)投入？如何調(diào)兵遣將？如何配合國內(nèi)銷售制定戰(zhàn)略牽引計劃？銷售中各種事件處理原則是什么？這些都需要思想指導。 由于華為輝煌的成功，有人把任正非說成是哲學家、思想家。2019年5月，任正非在接受采訪時，有記者問他的管理哲學是什么？任回答：“華為沒有哲學，我本人也不學哲學，我認為華為所有的哲學就是以客戶為中心，就是為客戶創(chuàng)造價值。” 任正非說的是實話，他非常愛看書，但不以研究理論問題見長，在他很多的講話中很少引經(jīng)據(jù)典。他像所有成功的、能干的企業(yè)家一樣，是一位閱讀現(xiàn)實的高手，公司不斷地實踐、任總不斷地琢磨，總結(jié)出一些零零散散的指導思想，這些思想體系化做得并不好，但它長期指導華為的各種實踐，時間一長，也被華為人，尤其是領導層掌握了。 華為銷售氣勢兇猛，攻城拔寨。在電信設備銷售成功之后，又很快跨越行業(yè)取得了巨大的成功，跨行業(yè)成功是很少見的，華為的跨行業(yè)成功證實了指導思想的威力。蓋樓和修橋雖然都是建筑行業(yè)，但修橋和蓋樓的方法是不同的。它們相同的部分是都要用到理論力學、材料力學，都要畫圖紙。華為銷售指導思想就相當于銷售的理論力學、材料力學，雖然不可能有工程學那么嚴密，如果領悟透了，靈活運用，還是可以起到跨行業(yè)指導的作用。 第一節(jié) 建立市場導向的文化 銷售部門負責銷售，必然需要其他部門的支援。如需要產(chǎn)品部門研制適銷對路的產(chǎn)品，需要供應鏈給用戶及時、準確的發(fā)貨，需要服務部門做好客服，等等。公司在銷售過程中還會有流程問題、資源協(xié)調(diào)問題等。 要想解決好銷售問題，首先要建立以市場導向的文化，全公司努力支持銷售一線作戰(zhàn)，這樣才能有最大的力量投入創(chuàng)收。作為標桿企業(yè)，華為“以客戶為中心”的理念已經(jīng)廣泛傳播。實際上，在以客戶為中心之前，先要以銷售為中心，銷售做得好，才有源源不斷的資源投入產(chǎn)品研發(fā)。 是不是建立以市場為導向的文化與行業(yè)性質(zhì)以及公司的發(fā)展路徑有關。1983年，喬布斯為了讓當時的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話，這段極具煽動性的話至今仍被人津津樂道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？” 喬布斯和斯卡利共同執(zhí)掌蘋果的那段時間，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部Mac電腦）和最棒的廣告（“1984”）。不過這段蜜月期很快就結(jié)束了，斯卡利做過最著名的事，就是把喬布斯趕出了蘋果。1985年，喬布斯從蘋果辭職之后，兩人的交情也隨之中斷。 斯卡利在進入蘋果公司之前，以強悍的市場營銷能力聞名于世，他領導的百事可樂有效力地挑戰(zhàn)了行業(yè)龍頭可口可樂。據(jù)說喬布斯和斯卡利之間的沖突主要是觀念的沖突——喬布斯更注重產(chǎn)品，斯卡利則注重營銷。像可樂這樣的糖水產(chǎn)品，在研發(fā)投入上是很少的，主要是靠營銷打天下，他到了蘋果公司之后，認為電腦產(chǎn)品其實都差不多，不需要很大的研發(fā)投入。 在技術密集型行業(yè)，產(chǎn)品能夠絕對領先，市場的作用就比較小，摩托羅拉是一個典型。成立于1928年的摩托羅拉, 曾一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個行業(yè),它發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系；它由此先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè),并長期在各個領域中沒有競爭對手。這樣的公司市場部就很弱，慢慢就會形成以技術為中心的文化。 后來，摩托羅拉錯判了數(shù)字移動通信的迭代時間，錯失發(fā)展良機，就好比別人都推出5G網(wǎng)絡了，摩托羅拉還停留在4G時代。如果是一家銷售能力強的公司，這點落后是可以彌補的，華為推出數(shù)字移動設備時的競爭力遠不及摩托羅拉，但還是憑借強大的市場能力慢慢地趕上來了。而摩托羅拉這種技術導向的公司，技術一旦不再領先，很快就喪失了競爭力。 中國大多數(shù)公司都很重視營銷，作為后發(fā)展的國家，靠技術和產(chǎn)品領先并不現(xiàn)實。20世紀90年代，中國許多公司非常重視營銷，并且享受了電視廣告紅利，在家電、白酒、保健品等行業(yè)，產(chǎn)業(yè)都在短時間內(nèi)創(chuàng)造了諸多營銷奇跡。短暫的勝利讓它們形成了對營銷的迷信，卻在產(chǎn)品研發(fā)上匱乏投入，這些公司都只是曇花一現(xiàn)，迅速隕落。 如何做到產(chǎn)品和營銷的均衡？ 第一，要根視行業(yè)情況而定。據(jù)說斯卡利之所以不太注重產(chǎn)品開發(fā)，主要是以在百事可樂的獲得經(jīng)驗，認為產(chǎn)品沒有太多的差異化和可投入性，公司好不好主要靠營銷，也就是說斯卡把飲料行業(yè)的模式套用到了計算機行業(yè)上。另外一個例子是蘋果在2014年聘用了奢侈品公司巴寶莉的CEO安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）阿倫茨主管銷售。阿倫茨來了之后，按著奢侈品的思路，不斷地將蘋果手機漲價，后來價格漲得太高，物值不符，影響了蘋果的業(yè)績，導致阿倫茨在2019年黯然辭職。 阿倫茨從一個極度依賴營銷創(chuàng)造價值的行業(yè)進入科技產(chǎn)品行業(yè)，沒有認識到奢侈品的套路營銷模式并不能長久地用于手機行業(yè)，因此犯了路徑依賴的錯誤。 第二，產(chǎn)品沒有強大競爭力時，要靠銷售來彌補短板。你不可能指望公司的產(chǎn)品長久具地有絕對競爭力，營銷力和產(chǎn)品力要形成相互促進的正向循環(huán)。有一些公司抓住了機會，形成了有效的營銷方法，然后就忽略了產(chǎn)品競爭力的提升，等到產(chǎn)品落后，營銷被模仿者稀釋之后，再改進就晚了。 衡量一個公司是不是市場導向的文化，最主要的就是看一個公司是不是全員都有支持銷售一線的自覺性。每個公司都有各種制度、流程規(guī)定每個部門的職責，但員工的自覺性和習慣性也是非常重要的，沒有哪家公司能事無巨細地規(guī)定每項工作該怎么做。 華為從一開始就進入了一個高技術、高研發(fā)含量的行業(yè)，這個行業(yè)聳立著很多巨人，而華為只是一個小公司，所以需要市場導向的文化讓整個公司面向市場。華為研發(fā)經(jīng)理也需要經(jīng)常到銷售前線支持項目，聽取客戶需求，做一些差異化創(chuàng)新，所以華為逐漸奪取了一個個市場。任正非在2014年修訂版《致新員工書》中說：“下一道工序就是用戶，就是您的‘上帝’，您必須認真對待每一道用戶�！变N售是最后一道工序，當然上游產(chǎn)品部門要全力支持。 后來，華為的地位提高了，產(chǎn)品也具備了很好的競爭力，但華為并沒有丟掉以市場為導向的文化。華為衡量產(chǎn)品開發(fā)是否成功的主要評估要素，仍然是市場上是否取得成功。雖然公司體型巨大，流程非常復雜，響應一線產(chǎn)品需求的能力有所下降，但在同類公司中仍然是最快的。華為通過貼近市場，小步快跑的方法逐漸建立了競爭優(yōu)勢。 很多公司學華為的營銷，一開始就從組織、流程和細節(jié)方面入手，結(jié)果公司規(guī)模不大，卻出現(xiàn)了流程不暢、部門協(xié)調(diào)不利、責任劃分不清楚的問題。實際上，這種做法是舍本逐末的，想要公司銷售好，首先要建立以市場為導向的文化。華為是在2009年才開始著手打通銷售流程，做了LTC（Leads To Cash，從線索到現(xiàn)金）銷售流程。而此時，華為員工數(shù)早已超過了8萬人，銷售額近1500億人民幣。 在形成各種銷售套路和打法之前，靠市場導向的思想牽引，銷售部門勇猛開拓，其他部門迅速支援銷售一線，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。企業(yè)一旦形成了市場導向的文化和習慣，會起到綱舉目張的作用，對促進公司銷售是最重要的。 第二節(jié) 飽和攻擊 和所有成功的公司一樣，華為的營銷攻勢也相當猛烈，在公司內(nèi)部，我們稱之為飽和攻擊。在發(fā)動飽和攻擊之前，公司已經(jīng)有了清晰的套路，把這些套路運用到極致，就可以贏得一個又一個訂單。 發(fā)動飽和攻擊的基礎是產(chǎn)品價值被確認，銷售打法成熟，而不是貿(mào)然出擊，華為把這種銷售方法稱為尖毛草策略。尖毛草是生長在非洲大地上最高的毛草之一，有“草地之王”的美稱，但是尖毛草的生長過程十分怪異。在最初的半年里，它幾乎是草原上最矮的草，只有 1 寸高，人們甚至看不出它在生長、扎根，它的草根能長到28米長。那段時間，草原上的任何一種野草長得都要比它旺盛，沒有人能想到尖毛草會是今后的“草地之王”。 半年后，在雨季到來之際，尖毛草就像是被施了魔法一樣，以每天半米的速度向上瘋長，3~5天的時間它便會長到1.6~2米的高度。 “飽和攻擊”原本是一個軍事術語，指的是由原蘇聯(lián)海軍總司令戈爾什科夫元帥在美蘇爭霸時期，研究使用反艦導彈打擊美國海軍航母戰(zhàn)斗群時制定的一種戰(zhàn)術——利用水面艦艇、潛艇和作戰(zhàn)飛機等攜載反艦導彈，采用大密度、連續(xù)攻擊的突防方式；同時在短時間內(nèi)，從空中、水面和水下不同方向、不同層次向同一個目標發(fā)射超出其抗打擊能力的導彈，使敵航母編隊的海上防空系統(tǒng)的反導彈抗擊能力在短時間內(nèi)處于無法應付的飽和狀態(tài)，以達到提高反艦導彈突防概率和摧毀目標的目的。 有過軍人經(jīng)歷的任正非常常用軍事術語比喻商業(yè)策略，“飽和攻擊”這個詞也就成為華為營銷的關鍵策略。 飽和攻擊在發(fā)動之前，要確認需求的真實性和操盤模式的可行性，前期要求在摸索的過程中，投入不宜過大。因為在探索道路時過分投入，不但浪費資源，也會產(chǎn)生混亂，動搖軍心。華為犯過幾次這樣的錯誤：2012年，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)群成立一年，公司嫌銷售額增長太慢，就極大規(guī)模擴充了員工數(shù)量，半年內(nèi)增加了一倍以上的員工，希望能復制電信設備銷售高歌猛進的發(fā)展模式。實際上，當時華為能夠得到的市場并沒有這么大的容量，結(jié)果招來的大量員工沒事干，造成了一定的混亂。 企業(yè)在確認產(chǎn)品價值和銷售方法之后，只有最大限度地發(fā)動飽和攻擊，才能快速奪取最大利益。雖然飽和攻擊是華為的一種說法，但實際上很多公司都在用。 飽和攻擊營銷法最重要的一條就是配置許多營銷資源，強攻是其最關鍵的要義。兩軍相逢勇者勝，在營銷中，勝者通常都是投入營銷資源更兇猛的一方。 思科從20世紀90年代開始即為網(wǎng)絡設備行業(yè)的霸主，它通過一系列的營銷行動打造了自己堅固、高效的營銷賽道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，對銷售人員的人均銷量卡得比較嚴，不輕易擴大銷售隊伍，以免增加成本、稀釋利潤。 作為一家銷售強悍的公司，思科所創(chuàng)造的立體營銷方式的壁壘很高，讓競爭者不容易模仿，它在和美國本土大公司的競爭中屢戰(zhàn)屢勝。然而在中國市場上，思科卻沒有成功遏制華為和3Com的合資公司H3C。 H3C當年的戰(zhàn)術說來也簡單，和中國許多企業(yè)的營銷奇跡一樣——增加銷售強度。思科在全國建立了三個銷售機構，H3C就在每個省建一個；思科有300名銷售人員，H3C就配置1000名銷售人員。這樣，H3C就能更進一步貼近目標客戶，用人海戰(zhàn)術應對思科的高舉高打。 2003年成立的H3C，到2010年的銷售額超過了10億美元，在爆發(fā)力比較差的2B業(yè)務市場創(chuàng)造了一個奇跡。 所以，飽和攻擊的定義就是，廠商一旦找到一條被認為是有效的策略，就最大限度地投入營銷資源。 飽和攻擊主要包括信息飽和灌輸與人員的飽和配置，而銷售人員的主要作用是傳播信息。歸根結(jié)底，飽和攻擊就是信息的飽和攻擊。2C業(yè)務和2B業(yè)務其實是相似的，我們可以把2B業(yè)務的銷售員看作人肉廣告，把他們的銷售活動看成信息的高強度傳播，也可以把2C業(yè)務的把商業(yè)廣告看作低強度、高覆蓋的人員推銷。 進行飽和攻擊，不管是增加廣告投入、增加營業(yè)網(wǎng)點，還是增加營銷人員，都會帶來成本的上升。該怎么辦？ 面對這個問題，應掌握兩個要點。第一，在成本和成功銷售之間，要選擇成功銷售。中國過去的營銷史就是巨大投入打敗謹慎投入的歷史，淘寶與易趣（eBay）、京東與當當、H3C與思科等許多案例都揭示了這個道理。第二，飽和攻擊有一個隱含條件，就是預期市場空間會擴大，即預期發(fā)動飽和攻擊之后收成巨大。 華為公司曾在移動通信技術選擇方面和中國運營商的網(wǎng)絡建設不合拍，因此錯失了小靈通紅利。2003年，由于與美國進行了商業(yè)談判，聯(lián)通CDMA招標選擇了技術較為落后的CDMA95，華為研發(fā)的CDMA2000技術又一次錯失紅利。兩次錯失，讓華為的移動設備銷售業(yè)務危機深重，而移動設備業(yè)務對通信設備公司而言是最關鍵的。 2008年前后，中國通信設備商迎來了最敏感的時期——3G前夜。華為在此次100多億元的設備招標中，給出了6.9億元的“地獄價”。首輪爭奪，華為成功將自己在國內(nèi)的CDMA市場份額提升到25%。在付出了巨大的代價后，華為扭轉(zhuǎn)了不利的局面。 在中國，激進營銷基本上都能戰(zhàn)勝謹慎營銷，這是事實。但選擇激進營銷的前提條件是預見市場空間的可擴大性。市場增長一旦到了天花板，飽和攻擊就不再奏效，這一點一定要切記。 小米主打性價比模式，如果增長到了這個細分市場的極限，再用這招效果就很�。籋3C市場達到10億美元之后，增長也非常困難，再配置更多的營銷資源，邊際效益就很小了；2016年，OPPO、VIVO采用傳統(tǒng)廣告轟炸加密集地面營銷的策略，手機銷售增長率都超過了100%，然而到了2017年，繼續(xù)增加營銷強度卻效果甚微。在達到飽和點之后，再增加營銷投入，收益就會下降——最高點就是飽和點。 綜合上面分析，我歸納出飽和攻擊的基本原則： 一、一種營銷方式被證明有效之后，要抓緊時間擴大再生產(chǎn)，不要貽誤戰(zhàn)機。 飽和攻擊的關鍵是信息飽和，充分向顧客灌輸信息的方式多種多樣，有廣告、人員推廣、炒作、占領更多的店面等多種方式。聰明的商家能準確地評估各種方式的利弊，找到最經(jīng)濟、最有效的信息灌輸方式。 飽和攻擊有一定的適用范圍，一旦過了飽和點，營銷投入就不會有有效的產(chǎn)出。評估飽和點的方式是對潛在市場空間進行估計。另外，一旦有明顯過飽和的現(xiàn)象出現(xiàn)，一定要非常敏感地覺察并及時調(diào)整策略。 早年，華為的領導層一直講飽和攻擊，但當市場份額到了一定程度，他們轉(zhuǎn)而強調(diào)人均效益，嚴控營銷投入。舉例來說，2014年，華為中國區(qū)的銷售人員大約有14000人，銷售額達到900億元；2016年，華為中國區(qū)的銷售額增加到2300億元，銷售人員數(shù)量卻基本保持不變。 還有一個例子。由于送餐模式的崛起，方便面市場開始萎縮，這是無法扭轉(zhuǎn)的現(xiàn)實。在這種情況下，統(tǒng)一方便面仍然進行大額度的營銷投入。數(shù)據(jù)顯示，統(tǒng)一集團2012年上半年的銷售與推廣開支是28.82億元，2013年上半年，這項開支則驟升為32.08億元，而2014年，這項費用高達34.98億元。統(tǒng)一雖然大力營銷，但結(jié)果卻不理想，市場份額只上升了不到1%，經(jīng)營上產(chǎn)生了虧損。在一個萎縮的市場上大力投入營銷，預期收效是比較差的。 二、當一個業(yè)務處于上升期時，發(fā)動飽和攻擊是最佳時機，一旦市場空間被填滿，格局確定，飽和攻擊便不再奏效。 在中國，早期冒險成功的經(jīng)驗教育了市場，所以每當冒出一個新業(yè)務，大家都拼命“燒錢”，進行飽和攻擊。比如團購大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)、支付大戰(zhàn)等。這固然有資本充裕的因素，因為大家都想成為最后的壟斷者。 用戶的采購分為第一次采購和重復采購。第一次采購時，用戶不了解你的產(chǎn)品，怎么推銷呢？其主要原則就是發(fā)動猛烈的信息攻勢，全方位鋪貨、打廣告、強力地推等。而在重復采購時，用戶已經(jīng)知道產(chǎn)品的情況，再灌輸信息就沒什么效果了，所以此時要把信息灌輸密度降下來， 轉(zhuǎn)而提升用戶服務滿意度。 就像農(nóng)民種地要根據(jù)季節(jié)，很多行業(yè)也有季節(jié)性，只是季節(jié)性不明顯，優(yōu)秀的銷售會總結(jié)行業(yè)的波動規(guī)律，從而做出明確的任務分配。 這就是波段操作，道理很簡單，只是絕大多數(shù)公司從未意識到。 按經(jīng)濟學原理，在競爭激烈的市場，一切資源都被有效地定價。如人流密集地的商圈租金一定貴，貴到無利可圖的地步房東才會停止?jié)q價，商家賺錢的秘訣是其能比別人更有效地利用位置流量。飽和攻擊也遵從這個規(guī)律，將“炮彈”投入處于上升期、關注度高的地方，才會帶來放大效應，才能獲取利益，就像書店總是推廣暢銷書。如今人們對手機的關注度很高，那么在手機上投放廣告是有效的；如果人們不再關注手機，在手機上投放廣告的效果就大打折扣了。