前言

“可衡量、可預(yù)測的收入增長�！�

我認真地把這幾個字寫在了記事本上。那是一個周四的晚上，我在11點剛剛簽署了一份文件，加入了一個只有三個人的營銷軟件初創(chuàng)公司HubSpot。聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·哈利根（Brian Halligan）和達邁石·沙（Dharmesh Shah）是我在麻省理工學(xué)院讀書時就認識的校友。他們都是有使命感的聰明人，想要幫助企業(yè)將營銷從推播式（outbound）轉(zhuǎn)變?yōu)榧�客式（inbound）。

我的工作是負責建立銷售團隊。

那天深夜，我思考著前方的道路和這個我選擇接受的任務(wù)。

“可衡量、可預(yù)測的收入增長。”

這就是我需要去設(shè)計的。

7年后，HubSpot的營業(yè)收入突破了1億美元大關(guān)。在擔任全球銷售和服務(wù)高級副總裁期間，我為公司爭取到了來自60多個國家的首批1萬個客戶，率領(lǐng)著超過450名員工的銷售、服務(wù)、客戶管理和支持團隊。很少有銷售主管能夠端到端地完成這樣一個完整的過程，而我甚至是在沒有任何建立銷售團隊經(jīng)驗的情況下完成的。事實上，我之前從未從事過銷售工作。作為麻省理工學(xué)院的畢業(yè)生，我受到的是軟件工程師的訓(xùn)練。我的工作從寫代碼開始，但不知何故，最終卻坐在了銷售主管的位置上。在整個工作過程中，我利用指標驅(qū)動、過程導(dǎo)向的工程視角挑戰(zhàn)了許多傳統(tǒng)的銷售管理概念。

當人們聽說我的故事時，他們都很感興趣。他們對如何用工程學(xué)方法成功擴展銷售團隊感到好奇。這種好奇心使得銷售主管和企業(yè)家給我打了數(shù)千個電話，讓我做了數(shù)百場演講，最終促成了這本書的誕生。其實這些原不是我的本意，我只是簡單地想要努力養(yǎng)家糊口，為布萊恩和達邁石想要完成的使命做出貢獻罷了。但我很高興可以分享我擴展團隊的故事，希望它可以幫到更多的人。

于是我再次拿起記事本，繼續(xù)寫道：

1. “每次都找擁有相似成功特質(zhì)的銷售人員。”（銷售招聘公式）

2. “以相同的方式培訓(xùn)每個銷售人員�！保ㄤN售培訓(xùn)公式）

3. “讓銷售人員對相同的銷售流程負責�！保ㄤN售管理公式）

4. “每月為銷售人員提供相同質(zhì)量和數(shù)量的銷售線索。”（需求生成公式）

這四個要素就是我用以加速銷售的公式。如果我能夠真正執(zhí)行這四個要素，我相信一定會達成“可衡量、可預(yù)測的收入增長”。對于每個要素，我設(shè)計了一套可重復(fù)操作的流程，依靠一定的度量標準進行了計算，從而使得每個策略在本質(zhì)上是公式化的。在本書中，我將這些可預(yù)測的框架稱為“銷售招聘公式”“銷售培訓(xùn)公式”“銷售管理公式”和“需求生成公式”。這些公式反映了我的大部分工作，并且構(gòu)成了本書的大部分內(nèi)容。需要澄清的是，這些公式本質(zhì)上不是像“X+Y=Z”一樣的純代數(shù)公式。我倒是希望擴大銷售能夠如此簡單！通過使用“公式”一詞，我想表達的是，我預(yù)測增長規(guī)模的過程是可重復(fù)、可度量和可計算的。

第一部分介紹了銷售招聘公式。你將學(xué)習(xí)如何每次利用指標來前瞻性地雇用相似的最可能成功的銷售人員。你會明白“理想的銷售人員”并沒有一套通用的模型。銷售人員是否理想取決于公司所處的買方環(huán)境。在一家公司中表現(xiàn)最好的銷售可能會在另一家公司中失敗。但是，設(shè)計理想招聘公式的流程對于每個公司都是相同的。在公司發(fā)展過程中盡早地設(shè)計此公式，對確保團隊僅雇用最有可能創(chuàng)造最佳業(yè)績的銷售人員至關(guān)重要。我還提供了一個實際的例子，分享了HubSpot銷售業(yè)績最佳的人所擁有的共同特質(zhì)，解釋了我是如何得出這個結(jié)論，并且如何始終如一地利用這些特質(zhì)來評估求職者的。

第二部分介紹了銷售培訓(xùn)公式。你將了解為什么“以老帶新”的培訓(xùn)方法，也就是讓高績效人才帶著新員工工作一個月的方法，是非常危險的。我概述了如何通過找準三個基本要素（買方流程、銷售流程、評估矩陣）來擴大銷售培訓(xùn)的規(guī)模，以及如何利用考試和認證來確保培訓(xùn)效果的可預(yù)測性。我還提供了一個藍本，用來說明如何培養(yǎng)一個能夠讓潛在客戶愿意與之互動的銷售人員。在如今的買方環(huán)境下，以客戶為中心的銷售團隊將完勝以自我為中心的競爭對手。

第三部分介紹了銷售管理公式。我希望把“銷售經(jīng)理”重新命名為“銷售教練”。我認為有效的銷售教練輔導(dǎo)才是銷售的最大驅(qū)動力。所有銷售經(jīng)理都應(yīng)把大部分時間投入到輔導(dǎo)中去。對于一位新銷售經(jīng)理來說，一個常犯的錯誤就是不停地追著銷售人員要銷售反饋、審查銷售進度，特別是對新加入公司的員工。我手下最高效的經(jīng)理們就避免了這種反復(fù)轟炸銷售人員的錯誤。他們定制了一套方案來反復(fù)強化員工的某些特定技能。我鼓勵HubSpot的銷售經(jīng)理用指標去衡量每個銷售人員最大的技能缺陷，我稱其為“量化驅(qū)動的銷售輔導(dǎo)”，這個主題我曾在很多演講中介紹過。我會說明如何建立量化驅(qū)動的銷售輔導(dǎo)的文化，利用指標找出技能缺陷，并且通過競賽和薪酬設(shè)計來激勵員工做出我們想要的動作。

第四部分介紹了需求生成公式�；ヂ�(lián)網(wǎng)完全改變了企業(yè)研究產(chǎn)品和服務(wù)的方式。在如今的市場競爭環(huán)境中，客戶可以獲得近乎完美的信息，然后根據(jù)需求找到產(chǎn)品。他們可以在谷歌進行簡單搜索，可以參與社交媒體討論，將一切掌控在自己手中。HubSpot也意識到了這一轉(zhuǎn)變，并重新設(shè)計了“需求生成公式”以適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變。在這一部分，我會說明HubSpot是如何構(gòu)造符合當下買方行為的需求生成公式，并得到每月5萬多個集客式銷售線索的。你還會學(xué)到HubSpot是如何利用自己的《銷售和市場營銷服務(wù)水平協(xié)議》，采取量化的方法協(xié)調(diào)銷售和營銷部門的工作的。

第五部分討論了技術(shù)和實驗方法。在過去的幾十年中，商界在財務(wù)預(yù)算管理、人力資源管理、IT數(shù)據(jù)管理，以及銷售預(yù)測管理方面取得了許多進步。但是在很大程度上，銷售人員被技術(shù)進步所忽略，迄今為止還沒有什么技術(shù)能夠切實幫助一線銷售人員。實際上，在某些情況下，用于管理銷售團隊的技術(shù)工具甚至降低了銷售人員的效率。在HubSpot，我們努力用技術(shù)幫助員工更快、更好地做銷售，通過使銷售人員從客戶視角了解買方環(huán)境和購買興趣，幫助他們?yōu)榭蛻籼峁└�好的購買體驗。我們的銷售人員能夠在最合適的時間以最有效的方式吸引買家。這些技術(shù)簡化了銷售人員每天的流程，從而消除了不必要的事務(wù)性工作，并最大程度地縮短了銷售時間。

在這部分，你還會了解到在整個銷售規(guī)模擴大的同時進行實驗的重要性。通過創(chuàng)意產(chǎn)生、開展測試、反思和迭代的系列操作，這些實驗的結(jié)果不斷地優(yōu)化我們的銷售流程。我會提供一些我們的成功案例來說明進行銷售實驗的最佳實踐。

企業(yè)家、銷售管理者和投資人都希望將他們的出色創(chuàng)意變成下一個收入達1億美元的業(yè)務(wù)。通常而言，他們面臨的最大挑戰(zhàn)就是擴大銷售。他們總是渴望一張指向成功的藍圖，最終卻沒能找到它。為什么？因為在傳統(tǒng)意義上，銷售被稱為“藝術(shù)”，而不是科學(xué)，連大學(xué)都沒有“銷售”專業(yè)。很多人甚至質(zhì)疑是不是根本就沒有培訓(xùn)銷售人員的方法。高管和企業(yè)家常常對此感到無助和絕望。

《銷售加速公式》這本書完全改變了上述情形。在當今的數(shù)字世界中，每個動作都被記錄下來，海量數(shù)據(jù)唾手可得，建立銷售團隊也不再僅僅是一種藝術(shù)。用對了方法論，銷售也是可以預(yù)測的。

這樣的公式確實存在。

馬克·羅伯格