目錄

第 1 章 干部的使命與責任
1.1　在華為當干部是一種責任　3
1.1.1　企業(yè)對干部管理的普遍困惑　3
1.1.2　干部管理的核心是提高思想認識　4
1.1.3　干部擔責的背后是一套科學機制　5
1.2　踐行和傳承公司核心價值觀　6
1.2.1　華為發(fā)展歷程與核心價值觀演進　7
1.2.2　踐行核心價值觀，兌現(xiàn)組織承諾　10
1.2.3　做好傳幫帶，肩負起企業(yè)文化的傳承　12
1.3　聚焦客戶價值實現(xiàn)，抓業(yè)務增長　13
1.3.1　滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值　14
1.3.2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1.3.3　抓長期有效增長，促進企業(yè)的商業(yè)成功　18
1.4　改善端到端的業(yè)務流程，抓效率提升　20
1.4.1　融入端到端的業(yè)務流程　20
1.4.2　不斷精進，做好流程優(yōu)化工作　22
1.4.3　擁抱管理變革，建設流程化組織　24
1.5　均衡開展組織建設，抓能力提升　27
1.5.1　明確權責，帶領團隊實現(xiàn)組織目標　27
1.5.2　強化干部角色認知，幫助下屬成長　29
1.5.3　強化組織能力，激發(fā)組織活力　32
第 2 章 干部的標準
2.1　核心價值觀是衡量基礎　37
2.1.1　干部是與價值觀高度契合的同心人　37
2.1.2　將價值觀轉化為制度規(guī)范，塑造干部隊伍　39
2.1.3　通過關鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性　41
2.2　品德與作風是干部選拔資格底線　43
2.2.1　遵從商業(yè)行為準則與道德操守　43
2.2.2　不符合品德要求的要一票否決　45
2.2.3　干部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2.3　績效是分水嶺和必要條件　48
2.3.1　績效前 25% 才可能被選拔為干部　49
2.3.2　將關鍵事件過程中的行為作為責任結果的
補充　50
2.3.3　給予工作機會，做出貢獻后再晉升　51
2.4　能力與經(jīng)驗是持續(xù)成功的關鍵要素　52
2.4.1　干部四力是持續(xù)取得高績效的關鍵　53
2.4.2　能力要以有成功產(chǎn)出的作戰(zhàn)經(jīng)驗作為驗證　57
2.4.3　不斷疊加實踐經(jīng)驗，構建持續(xù)成功的能力　59
2.5　基于崗位適配的人才標準　61
2.5.1　定義不同崗位族的角色要求　62
2.5.2　厘清業(yè)務挑戰(zhàn)，進行崗位畫像　64
2.5.3　結合通用標準，篩選匹配崗位的人才　65
第 3 章 干部的選拔
3.1　優(yōu)先從成功實踐中選拔干部　69
3.1.1　優(yōu)先從成功團隊中選拔干部　69
3.1.2　優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)選拔干部　70
3.1.3　優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察
和選拔干部　72
3.2　推行賽馬文化，選拔選秀干部　74
3.2.1　猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡　74
3.2.2　推行賽馬文化，讓年輕人沖出來　75
3.2.3　選拔一群敢于搶灘登陸的勇士　77
3.3　不拘一格降人才　80
3.3.1　選拔干部不是為了好看，而是為了攻占山頭　80
3.3.2　用人所長，容人所短　82
3.3.3　干部曝光計劃，給予人才發(fā)展的機會　85
3.4　三權分立，分權制衡　86
3.4.1　建議權 / 建議否決權　86
3.4.2　評議權 / 審核權　88
3.4.3　否決權 / 彈劾權　90
3.5　干部配備和任用原則　91
3.5.1　干部配備的基本原則　91
3.5.2　不虛位以待，跑步上崗　93
3.5.3　華為競聘與選拔的實踐　95
第 4 章 干部使用與管理
4.1　干部是折騰出來的　99
4.1.1　讓干部主動跳出舒適區(qū)　99
4.1.2　設定挑戰(zhàn)性目標，促進干部成長　100
4.1.3　激活個體，使組織長期保持活力　103
4.2　加強干部的橫向流動　106
4.2.1　通過輪崗管理激活干部隊伍　106
4.2.2　建立干部隊伍循環(huán)流動機制　108
4.2.3　通過輪崗和下放管理來幫助干部成長　110
4.3　激活組織，干部要能上能下　111
4.3.1　干部不是終身制，高級干部也要能上能下　112
4.3.2　任期屆滿，通過述職報告接受評議　114
4.3.3　面對挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰　116
4.4　不合格干部要末位淘汰　119
4.4.1　績效不達標的團隊，干部要降職　119
4.4.2　降職的干部一年內不準提拔使用　120
4.4.3　末位淘汰要靜水潛流，持續(xù)、例行開展　122
4.5　走“之”字形成長道路　124
4.5.1　加快干部流動，使之呈“之”字形成長　124
4.5.2　完善干部的“之”字形成長路線　126
第 5 章 干部培養(yǎng)與能力發(fā)展
5.1　堅持自我優(yōu)化，成為組織資產(chǎn)　131
5.1.1　聚焦作戰(zhàn)需要，精準賦能　131
5.1.2　對自己負責，堅持自我成長　132
5.1.3　自我優(yōu)化，成為公司的資本　134
5.2　構建關鍵崗位的學習地圖　136
5.2.1　基于戰(zhàn)略和人才特點選取關鍵崗位　137
5.2.2　構建關鍵崗位的學習地圖　138
5.2.3　干部必須在寬度上不斷拓展自己　140
5.3　訓戰(zhàn)結合的干部成長模式　143
5.3.1　通過課堂培訓學習應知應會　143
5.3.2　在實戰(zhàn)中提升關鍵能力　145
5.3.3　通過互動交流收獲成長　147
5.4　針對不同層面管理人員的賦能項目　148
5.4.1　后備干部項目管理培訓班　148
5.4.2　基層干部角色認知和在崗實踐項目　151
5.4.3　國家總經(jīng)理發(fā)展項目　152
5.4.4　華為干部高級研討班　154
5.5　用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　156
5.5.1　華為導師制　156
5.5.2　領導者需要培養(yǎng)接班人　158
5.5.3　新上崗干部 90 天轉身計劃　160
第 6 章 干部評價與激勵
6.1　全方位評價干部　167
6.1.1　華為干部考核與評價的工具　167
6.1.2　以正向考績考能為主　168
6.1.3　抓住關鍵事件逆向考事　170
6.2　分層分級考核干部 　171
6.2.1　高層關注戰(zhàn)略發(fā)展和長期目標　172
6.2.2　中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的
落實　174
6.2.3　中基層關注短期目標的達成和過程行為
規(guī)范　176
6.3　績效牽引，給火車頭加滿油　178
6.3.1　按貢獻拿待遇，采取差異化的薪酬策略　178
6.3.2　拉開差距，價值分配向優(yōu)秀人才傾斜　180
6.3.3　以業(yè)績論英雄，多勞多得　183
6.4　機會驅動，把工作當作報酬　185
6.4.1　提供發(fā)展計劃和關鍵崗位機會　186
6.4.2　通過業(yè)務機會牽引人才持續(xù)成長　187
6.4.3　用表彰激勵，牽引員工實現(xiàn)自我價值　190
第 7 章 后備干部隊伍建設
7.1　全公司一盤棋建設干部梯隊　195
7.1.1　多部門聯(lián)合推進后備干部梯隊建設　195
7.1.2　建立多梯隊、多梯次的人才管道　197
7.1.3　從梯隊人才到組織發(fā)展的全面規(guī)劃　198
7.2　面向未來培養(yǎng)后備干部　200
7.2.1　面向組織發(fā)展建立人才梯隊　201
7.2.2　干部隊伍建設要全力支撐業(yè)務發(fā)展　203
7.2.3　強化資源池管理，激活沉淀人才　204
7.3　真戰(zhàn)實訓組建戰(zhàn)略預備隊　206
7.3.1　戰(zhàn)略預備隊的價值　206
7.3.2　通過戰(zhàn)略預備隊循環(huán)賦能　208
7.3.3　轉人磨芯，選拔優(yōu)秀人才　209
7.4　干部繼任計劃與管理　211
7.4.1　解決干部繼任的四大風險　211
7.4.2　繼任人才梯隊的全面盤點　214
7.4.3　培養(yǎng)與發(fā)展繼任人才　216
第 8 章 干部的監(jiān)察管理
8.1　堡壘最容易從內部攻破　221
8.1.1　華為最大的競爭者是自己　221
8.1.2　鏟除平庸干部，保持組織戰(zhàn)斗力　223
8.2　工作作風和生活作風兩手抓　224
8.2.1　以企業(yè)核心價值觀為基礎樹工作作風　225
8.2.2　以道德遵從規(guī)范為標準樹生活作風　226
8.2.3　腐敗就是毒藥，重拳嚴打內部腐敗　228
8.3　強化自我教育和自省自查　231
8.3.1　不斷學習公司制度，建立紅線意識　231
8.3.2　以自律宣言強化干部的自律意識　232
8.3.3　堅持自我批判，敢于自省自查　234
8.4　完善問題預警機制和監(jiān)督機制　237
8.4.1　適時動態(tài)地了解干部群體現(xiàn)狀　237
8.4.2　對項目過程進行問責和監(jiān)督　240
8.4.3　發(fā)現(xiàn)問題，適時溝通和有效處理　241
參考文獻　243