貌似沒(méi)做到，實(shí)則沒(méi)想到

自2008年以來(lái)，我每年拜訪、服務(wù)幾十家本土企業(yè)，它們的年度營(yíng)收上至千億，下至剛過(guò)億，規(guī)模大不相同，問(wèn)題卻驚人地相似：供應(yīng)鏈的成本做不低，交付做不快，庫(kù)存水平居高不下。這些問(wèn)題，表面上看是供應(yīng)鏈的執(zhí)行不到位；但仔細(xì)探究，根源卻都離不開(kāi)計(jì)劃，比如需求預(yù)測(cè)變動(dòng)頻繁，緊急需求頻發(fā)，沒(méi)有足夠的響應(yīng)時(shí)間等。
與這些企業(yè)的計(jì)劃部門(mén)對(duì)接，發(fā)現(xiàn)很多共性的組織、流程和系統(tǒng)問(wèn)題。比如雖然規(guī)模很大了，很多企業(yè)卻沒(méi)有獨(dú)立的需求計(jì)劃職能，需求計(jì)劃由銷(xiāo)售、生產(chǎn)計(jì)劃甚至老總兼任；庫(kù)存計(jì)劃拍腦袋，庫(kù)存水位一刀切，統(tǒng)一設(shè)成一定天數(shù)的用量，一邊是短缺，一邊是過(guò)剩；信息系統(tǒng)落后，BOM、庫(kù)存和主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度太低，物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP沒(méi)法跑，員工大量的時(shí)間花在做本來(lái)該由信息系統(tǒng)做的事情上。
于是，供應(yīng)鏈的成本越來(lái)越高，庫(kù)存越來(lái)越多，但客戶(hù)服務(wù)水平越來(lái)越低；企業(yè)的生意越做越多，錢(qián)卻越賺越少；或者說(shuō)賬面上賺了，卻都賺到庫(kù)存里去了。這些問(wèn)題，表面上看是執(zhí)行不到位，但解決方案呢，則必須從計(jì)劃，或者說(shuō)供應(yīng)鏈的三道防線著手。
1.所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但錯(cuò)多錯(cuò)少可不一樣。有效對(duì)接銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈，制定準(zhǔn)確度的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)，提高首發(fā)命準(zhǔn)率，這就是需求預(yù)測(cè)，也是供應(yīng)鏈的道防線的核心任務(wù)。
2.預(yù)測(cè)不準(zhǔn)怎么辦？那就得靠第二道防線：建立安全庫(kù)存，以應(yīng)對(duì)需求和供應(yīng)的不確定性。如何科學(xué)合理地設(shè)置庫(kù)存水位，兼顧客戶(hù)服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，是庫(kù)存計(jì)劃需要解決的核心問(wèn)題。
3.安全庫(kù)存不意味著安全，而是一定波動(dòng)范圍內(nèi)的安全。當(dāng)安全庫(kù)存被突破時(shí)，就需要執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。這就是供應(yīng)鏈的第三道防線。比如，趕工加急，壓縮響應(yīng)周期；整合供應(yīng)商，集中采購(gòu)額，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商更快響應(yīng)等。

需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行是供應(yīng)鏈的三道防線

供應(yīng)鏈的三道防線就相當(dāng)于一條河的三道堤壩：需求預(yù)測(cè)是道堤壩，希望能把80%左右的洪水?dāng)r住，攔不住的就溢出來(lái)，進(jìn)入第二道堤壩；安全庫(kù)存是第二道堤壩，希望把10%～20%的洪水?dāng)r住，攔不住的就溢出來(lái)，進(jìn)入第三道堤壩；供應(yīng)鏈執(zhí)行是第三道堤壩，用來(lái)對(duì)付那5%～10%的洪水。這是良性的三道防線。但在實(shí)踐中，計(jì)劃上的先天不足，加上執(zhí)行上的拖泥帶水，導(dǎo)致這三道防線沒(méi)法建好，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，給供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來(lái)莫大挑戰(zhàn)。
常見(jiàn)的就是需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度太低，道防線習(xí)慣性地失守，被需求的洪水一下子沖垮，那作為第二道防線，安全庫(kù)存自然就頂不住，導(dǎo)致所有的石頭都落到執(zhí)行者的頭上，供應(yīng)鏈就不可避免地陷入救火模式。而計(jì)劃呢，就不得不花費(fèi)大量的精力來(lái)管理供應(yīng)，比如催貨加急，導(dǎo)致花在需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃上的時(shí)間更少；計(jì)劃上的資源投入不足，導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃做得更差，給后續(xù)的執(zhí)行帶來(lái)更多問(wèn)題。這就陷入惡性循環(huán)。
我到過(guò)很多行業(yè)，比如家電、手機(jī)、汽車(chē)、大型設(shè)備、快速消費(fèi)品、零售貿(mào)易、紡織服裝、跨境電商，發(fā)現(xiàn)它們的業(yè)務(wù)看上去區(qū)別很大，但供應(yīng)鏈的問(wèn)題卻驚人地相似，而解決方案都能在供應(yīng)鏈的三道防線上找到答案。于是我就開(kāi)始總結(jié)這些行業(yè)的共性，提煉、完善供應(yīng)鏈的三道防線方法論，并在此基礎(chǔ)上寫(xiě)就本書(shū)，希望更多的企業(yè)、更多的職業(yè)人能夠受益。
三道防線的內(nèi)容非常廣博，本書(shū)的重點(diǎn)是計(jì)劃，即需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃，兼顧供應(yīng)鏈執(zhí)行。當(dāng)然，如果認(rèn)為本書(shū)只是寫(xiě)給計(jì)劃人員看的，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。計(jì)劃的本質(zhì)是三分技術(shù)、七分管理。我們的一大誤區(qū)就是過(guò)于強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的技術(shù)特性，而忽視其管理本質(zhì)，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈計(jì)劃做不好的一個(gè)根本原因。時(shí)時(shí)刻刻，這本書(shū)都是從管理的角度入手，在管理層面闡述需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行的解決方案。
想要進(jìn)一步說(shuō)明的是，雖說(shuō)企業(yè)的問(wèn)題有很多共性，供應(yīng)鏈的三道防線也有很多共性，但這些共性并不應(yīng)該掩蓋具體行業(yè)的特點(diǎn)。我深知供應(yīng)鏈計(jì)劃的跨度非常廣，從快消品到零售貿(mào)易再到工業(yè)產(chǎn)品，各有明顯的行業(yè)特點(diǎn)，很少有人能同時(shí)覆蓋這么多的領(lǐng)域。為了寫(xiě)好本書(shū)，我特邀請(qǐng)趙玲女士一起合作，主要是基于幾個(gè)考量：
，我的職業(yè)經(jīng)歷主要在工業(yè)產(chǎn)品和B2B貿(mào)易領(lǐng)域，比如批量小、品種多、存貨單元（SKU）數(shù)量很大的環(huán)境；趙玲女士在快消品、零售等領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)。兩人一起，覆蓋了所有的主要行業(yè)。
第二，我在供應(yīng)鏈的組織、流程管理領(lǐng)域有多年的實(shí)踐，趙玲女士在企業(yè)應(yīng)用軟件商SAP等公司實(shí)踐多年，在系統(tǒng)和流程方面有深厚的造詣。兩人一起，全面覆蓋了組織、流程和信息系統(tǒng)的能力建設(shè)。
第三，我在庫(kù)存計(jì)劃領(lǐng)域有近10年的職業(yè)經(jīng)歷，管理過(guò)大型的全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，熟悉復(fù)雜庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化；趙玲女士在需求預(yù)測(cè)領(lǐng)域深耕多年，熟悉銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP），熟悉需求預(yù)測(cè)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型。兩者結(jié)合，能夠很好地從技術(shù)層面全面覆蓋需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃的主要領(lǐng)域。
整個(gè)協(xié)作過(guò)程是這樣的：趙玲女士先寫(xiě)了一本書(shū)《如何讓你的需求預(yù)測(cè)比同行更準(zhǔn)》（未出版），主要從銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)的角度著眼；我開(kāi)發(fā)了供應(yīng)鏈的三道防線模型，主筆寫(xiě)就全書(shū)的三大塊框架，融合趙玲書(shū)中的精華，主要在需求預(yù)測(cè)領(lǐng)域，后的定稿工作 由我完成。
這就是您看到的這本書(shū)，一本以管理為主，兼具技術(shù)細(xì)節(jié)的書(shū)。對(duì)于高層管理，希望這本書(shū)提供了供應(yīng)鏈問(wèn)題的整體解決方案；對(duì)于供應(yīng)鏈人士，希望這本書(shū)能給需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃提供技術(shù)解決方案。

劉寶紅 | Bob Liu
供應(yīng)鏈管理暢銷(xiāo)書(shū)作者
供應(yīng)鏈管理專(zhuān)欄創(chuàng)始人，西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)
2018年1月4日于硅谷