大型工程公司基于流程管理的管理體系再造 
前言 
中國(guó)五環(huán)工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)五環(huán)”）創(chuàng)建于 1958 年，是具有工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程承包和管理功能的國(guó)際型工程公司。作為化學(xué)工業(yè)諸多領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，中國(guó)五環(huán)在煤化工、碳一化工、化肥、磷化工和新型合成材料等工程科技領(lǐng)域始終占據(jù)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制高點(diǎn)，處于市場(chǎng)主導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)先地位，建設(shè)了一大批具有重大產(chǎn)業(yè)示范意義的高端項(xiàng)目，樹(shù)立了國(guó)內(nèi)知名的一流品牌。 


公司擁有工程設(shè)計(jì)綜合甲級(jí)資質(zhì)和工程咨詢(xún)、工程監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢(xún)、建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境影響評(píng)價(jià)等多項(xiàng)甲級(jí)資質(zhì)，并享有對(duì)外工程咨詢(xún)、工程設(shè)計(jì)及工程承包經(jīng)營(yíng)權(quán)，是首批獲得全國(guó) AAA 級(jí)信用企業(yè)資格的工程公司。六十多年來(lái)，中國(guó)五環(huán)在工程科技領(lǐng)域碩果累累，累計(jì)完成境內(nèi)外 2000 余項(xiàng)大中型設(shè)計(jì)項(xiàng)目和 100 多項(xiàng)工程總承包項(xiàng)目，業(yè)務(wù)遍及國(guó)內(nèi) 31 個(gè)省、自治區(qū)、直轄市和全球 20 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。中國(guó)五環(huán)獲得了 300 余項(xiàng)國(guó)家和省部級(jí)工程科技獎(jiǎng)勵(lì)，開(kāi)發(fā)并擁有了一批具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)。近年來(lái)，公司先后獲得國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)授予的“中央企業(yè)先進(jìn)集體”，國(guó)家住房城鄉(xiāng)建設(shè)部授予的“科技創(chuàng)新先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。 


中國(guó)五環(huán)擁有一支專(zhuān)業(yè)齊全、經(jīng)驗(yàn)豐富、勇于開(kāi)拓的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，現(xiàn)有職工1300 余人，大學(xué)及以上學(xué)歷的員工超過(guò) 95%，各類(lèi)工程技術(shù)人員占員工總數(shù)的 96% 以上，其中包括多名國(guó)家和部級(jí)設(shè)計(jì)大師。 


一、實(shí)施背景 
“十三五”規(guī)劃開(kāi)局初期，中國(guó)五環(huán)持續(xù)推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)和國(guó)外市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升，公司發(fā)展穩(wěn)中向好。2017 年，隨著國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)持續(xù)走低，中低速增長(zhǎng)成為新常態(tài)，公司的生存發(fā)展面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)，“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)，為公司更好地走出去提供了重大機(jī)遇，但在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和投資體系建設(shè)、搭建風(fēng)險(xiǎn)防范與管理體系等方面面臨新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。公司迎難而上，以戰(zhàn)略調(diào)整破局持續(xù)發(fā)展困境，提出大力推動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)、加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，開(kāi)展深耕傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、進(jìn)軍全球工程市場(chǎng)、開(kāi)拓新的領(lǐng)域、創(chuàng)新商業(yè)模式、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系、提升服務(wù)能力、創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展。 


（一）管理體系再造是公司二次創(chuàng)業(yè)的需要 
公司的二次創(chuàng)業(yè)，要尋找新的發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)軍新的市場(chǎng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新商業(yè)模式、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系。結(jié)合二次創(chuàng)業(yè)的需要，對(duì)標(biāo)國(guó)際上優(yōu)秀工程公司的管理經(jīng)驗(yàn)，公司的管理模式還有些粗放；精細(xì)化程度和工作的價(jià)值關(guān)注度還有待提高；工作職責(zé)中灰色地帶較多，甚至出現(xiàn)真空地帶，內(nèi)部推諉、本位主義時(shí)常發(fā)生；工作中流程不連通，出現(xiàn)信息流不暢的環(huán)節(jié)，影響工作效率。為此，中國(guó)五環(huán)通過(guò)管理體系再造，深入挖掘內(nèi)部潛能，向管理要效益，提質(zhì)增效，按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位，探索新商業(yè)模式，開(kāi)發(fā)新的工作流程以適應(yīng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在管理程序、管理深度和管理質(zhì)量方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)工程公司的水平；通過(guò)創(chuàng)新和精細(xì)化管理，使公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域更寬，管理成本更低，核心競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)破局發(fā)展。 


（二）管理體系再造是提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要 
在新的挑戰(zhàn)面前，中國(guó)五環(huán)確定了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保公司戰(zhàn)略落地實(shí)施。通過(guò)管理體系再造，引入目標(biāo)管理體系，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化分解，落實(shí)到部門(mén)和員工；增強(qiáng)公司中層對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)路徑和方法的理解，防止戰(zhàn)略任務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)跑偏的現(xiàn)象；加強(qiáng)各層級(jí)目標(biāo)實(shí)施監(jiān)控和糾偏，防止出現(xiàn)工作落實(shí)雷聲大雨點(diǎn)小、頭重腳輕的情況；將戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)完成情況 
作為個(gè)人考核績(jī)效的重要內(nèi)容，讓個(gè)人與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。通過(guò)推動(dòng)目標(biāo)管理，層層壓實(shí)責(zé)任，讓全員緊跟公司戰(zhàn)略，產(chǎn)生企業(yè)合力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，突破公司面臨的困境。 


（三）管理體系再造是加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制的需要 
中國(guó)五環(huán)是中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)有限公司的全資子公司，為規(guī)范公司內(nèi)部管理，建立了內(nèi)部控制體系。公司的內(nèi)部控制體系與原有的 QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）管理體系在文件結(jié)構(gòu)、表達(dá)方式上都不相同，是兩個(gè)獨(dú)立的管理體系，但有部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域重疊，運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)了多頭管理和真空環(huán)節(jié)，降低了管理效率。為此，中國(guó)五環(huán)通過(guò)管理體系再造，融合 QHSE 管理體系和內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)管理體系“一體化”，一套管理體系文件滿(mǎn)足多方標(biāo)準(zhǔn)要求，減少管理多頭現(xiàn)象，以此提升公司內(nèi)部控制的水平及風(fēng)險(xiǎn)管控能力。 


（四）管理體系再造是構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)文化的需要 
企業(yè)的生存依賴(lài)于為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值，崗位存在的目的是為企業(yè)提供價(jià)值，但是隨著工作程序的逐漸固化，員工對(duì)于工作、流程的價(jià)值思考開(kāi)始淡化，單純是為了工作而工作，工作價(jià)值逐漸降低，部分工作程序變得不適用和冗長(zhǎng)，管理和生產(chǎn)效率降低。在管理體系再造中，中國(guó)五環(huán)再次審視公司各項(xiàng)工作價(jià)值、流程價(jià)值、崗位價(jià)值，認(rèn)識(shí)到全員價(jià)值文化要進(jìn)一步培養(yǎng)強(qiáng)化，才能促進(jìn)創(chuàng)新思維，激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力，助力企業(yè)開(kāi)拓新的領(lǐng)域、創(chuàng)新商業(yè)模式、提升服務(wù)能力。 


二、內(nèi)涵 
為了適應(yīng)公司實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)、加快轉(zhuǎn)型升級(jí)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略發(fā)展需要，中國(guó)五環(huán)以引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，建立基于流程管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的業(yè)務(wù)保障管理體系為指導(dǎo)思想，堅(jiān)持立足公司多年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮工程設(shè)計(jì)、總承包項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，廣泛學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外同行及兄弟單位先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立將傳統(tǒng)的 QHSE 體系和內(nèi)控體系充分融合的“四合一”的整合管理體系；建立以經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)為核心，基于全過(guò)程價(jià)值鏈管理的理念，采用流程管理模式，運(yùn)用過(guò)程方法，構(gòu)建融合目標(biāo)管理、流程管理、過(guò)程管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理為一體的“五位一體”管理體系。通過(guò)管理體系的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為驅(qū)動(dòng)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為保障，以信息管理為助力，從客戶(hù)要求到客戶(hù)滿(mǎn)意的端到端的全流程價(jià)值鏈管理，提升公司應(yīng)對(duì)和適配復(fù)雜外部環(huán)境的能力，增強(qiáng)內(nèi)部控制能力，全面提升公司管理水平，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以助力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。 


三、主要做法 
（一）指導(dǎo)思想 
通過(guò)管理體系再造，引進(jìn)新的管理理念，建立基于流程管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的業(yè)務(wù)保障管理體系。 
（二）基本原則 
（1）堅(jiān)持立足公司二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。著眼公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提前謀劃開(kāi)放式、市場(chǎng)反應(yīng)快速的組織架構(gòu)和管理模式。 
（2）堅(jiān)持建立一個(gè)整合的管理體系，滿(mǎn)足質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和內(nèi)控體系等各外部標(biāo)準(zhǔn)要求。 
（3）堅(jiān)持立足公司管理經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合。既要保持多年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，又要廣泛學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外同行及兄弟單位先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 
（4）堅(jiān)持覆蓋公司管理全過(guò)程，不留斷點(diǎn)和死角。既要抓好經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)過(guò)程管理，也要強(qiáng)化資源保障的支持過(guò)程及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理過(guò)程，增強(qiáng)管理體系系統(tǒng)性。 
（5）堅(jiān)持與信息化緊密結(jié)合。逐步實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)管理制度的流程化、流程表單化、表單信息化，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)與公司信息化工作相結(jié)合，提高管理效率。 
（三）目標(biāo) 
建立“四合一”和“五位一體”的公司管理體系。目標(biāo)分解為以下幾個(gè)方面： 
（1）在戰(zhàn)略指引下，以目標(biāo)管理為抓手，建立戰(zhàn)略落地管理系統(tǒng)，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。 
（2）以風(fēng)險(xiǎn)控制為工具，將風(fēng)險(xiǎn)管理的方法貫穿于各過(guò)程，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，識(shí)別并控制重大風(fēng)險(xiǎn)，降低公司運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。 
（3）以過(guò)程為管理的基礎(chǔ)，推進(jìn)過(guò)程方法的運(yùn)用，全面梳理、優(yōu)化公司各過(guò)程的輸入和輸出，明確管理和控制要求，增強(qiáng)管理系統(tǒng)性。 
（4）以流程管理為核心，識(shí)別流程和分析價(jià)值鏈，建立公司從客戶(hù)需求到客戶(hù)滿(mǎn)意的全過(guò)程價(jià)值鏈，提高管理績(jī)效。 
（5）以信息化為平臺(tái)，建立公司信息平臺(tái)，打通數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過(guò)程，提高工作效率及質(zhì)量，構(gòu)建數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，為公司分析和決策提供支持。 
（6）打造價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批骨干，以文化營(yíng)造氛圍，以骨干樹(shù)立榜樣，對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起到長(zhǎng)久的推動(dòng)作用。