如何在顧客心智中為你的產(chǎn)品創(chuàng)造更好的認(rèn)知？
成為一個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者。
如何成為一個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者？
創(chuàng)造一個(gè)新品類。
里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO張?jiān)苹ㄙM(fèi)15年的時(shí)間，為上百家不同行業(yè)、不同屬性、不同體量的企業(yè)提供了深度、長期的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，從中總結(jié)出一套簡單實(shí)用、卓有成效的戰(zhàn)略思維和方法里斯品類創(chuàng)新思維模型，助力企業(yè)打造品類之王。
里斯品類創(chuàng)新思維模型分為五個(gè)步驟，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。
發(fā)現(xiàn): 品類創(chuàng)新五大方向和新品類三大洞察；
設(shè)計(jì): 新品類設(shè)計(jì)4N模型；
檢驗(yàn): 新品類五問；
推出: 新品類如何起步；
成果: 成為品類之王。
品類創(chuàng)新既可以幫助小企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1，擺脫始終追隨品類領(lǐng)導(dǎo)者的困境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，又可以幫助大企業(yè)打破瓶頸，創(chuàng)造第二曲線，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。
推薦序
終極的定位
今天，全世界的企業(yè)管理層把大部分時(shí)間都花在創(chuàng)新上，希望以此獲得更好的產(chǎn)品、更高的定價(jià)、更多的分銷、更低的生產(chǎn)成本等。但遺憾的是，更好的產(chǎn)品不能占領(lǐng)顧客心智，企業(yè)只能以更好的認(rèn)知獲勝。如何在顧客心智中為你的產(chǎn)品創(chuàng)造更好的認(rèn)知？答案是成為一個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何成為一個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者呢？
創(chuàng)造一個(gè)新品類。
2017年，在第三屆定位中國峰會(huì)上，我的合伙人、里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO張?jiān)谱隽似奉惖恼Q生與戰(zhàn)略的終結(jié)的演講，他演講的內(nèi)容令我倍感震驚。后來，在我的要求下，他專門系統(tǒng)地整理了他的完整想法，向我介紹了他關(guān)于品類創(chuàng)新的理論和方法，直到那時(shí)，我才意識(shí)到，這是一個(gè)如此革命性的觀念，甚至超過了五十多年前我和杰克·特勞特提出的定位，于是我建議他把這個(gè)革命性的觀念寫成書出版，讓全球的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。
在我看來，品類創(chuàng)新是在潛在顧客心智中建立領(lǐng)導(dǎo)地位的最佳方式之一。這就是為什么我認(rèn)為這個(gè)想法如此具有革命性。這是定位的最終目標(biāo)，而不僅僅是定位品牌的另一種方式。這句話可以概括為品類創(chuàng)新是建立品牌的最佳方式之一。
當(dāng)企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)新品類時(shí)，其品牌將自動(dòng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樵撈奉愔袥]有其他品牌。而領(lǐng)導(dǎo)者將占據(jù)顧客心智中最好的位置，因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為領(lǐng)先品牌必須更好。每個(gè)人都知道最好的品牌才能在市場上獲勝。換言之，品類創(chuàng)新不是定位的新發(fā)展，而是品牌定位的終極方式。
過去，我們建議客戶尋找與市場領(lǐng)導(dǎo)者差異化的方法。比如，紅牛是市場上第一款能量飲料，推出250毫升罐裝。因此，魔爪推出了一種500毫升罐裝能量飲料，成為僅次于紅牛的第二大品牌，占美國市場的39%，而紅牛的市場份額為43%。從品類創(chuàng)新的角度看，魔爪開創(chuàng)了一個(gè)名為大容量能量飲料的新品類。實(shí)際上，幾乎所有第二大品牌的成功營銷活動(dòng)都是基于開創(chuàng)一個(gè)新品類。品類創(chuàng)新成功的原因之一，是讓品牌聚焦新品類。
要真正實(shí)現(xiàn)品類創(chuàng)新并不容易，尤其對(duì)于大企業(yè)而言。比如今天發(fā)生在汽車市場中的故事：一個(gè)叫作電動(dòng)汽車的新品類誕生了，為了和特斯拉競爭，包括寶馬、雪佛蘭、菲亞特、福特、本田、現(xiàn)代、起亞、奔馳、三菱、日產(chǎn)、Smart、大眾在內(nèi)的幾乎每一家主流汽車廠商都推出了電動(dòng)汽車。
以下是主流汽車廠商推出的一些電動(dòng)汽車。
所有電動(dòng)汽車都是品牌延伸的產(chǎn)物，沒有一款使用新品牌名。歷史規(guī)律告訴我們：一個(gè)新的品類總是以一個(gè)新的品牌名而聞名，而非通過現(xiàn)有品牌名進(jìn)行產(chǎn)品線延伸。
1885年和1886年的德國，卡爾·本茨和戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）各自發(fā)明了汽車，1926年合并為戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）。幾年后，美國最大的自行車公司哥倫比亞（Columbia）決定制造汽車。哥倫比亞使用了什么品牌名呢？當(dāng)然是哥倫比亞。實(shí)際上，哥倫比亞是1898年和1899年美國最暢銷的汽車品牌，當(dāng)時(shí)銷售了550輛汽車。
好景不長。一個(gè)新的品類需要一個(gè)新的品牌名。1900～
1902年，蒸汽驅(qū)動(dòng)的汽車Locomobile超越哥倫比亞成為最暢銷的汽車品牌。在那3年中，前者售出了11?759輛汽車，占市場的38%。
蒸汽驅(qū)動(dòng)的汽車最終將被汽油驅(qū)動(dòng)的汽車取代。Locomobile看到了這一趨勢，因此在1902年推出了汽油驅(qū)動(dòng)的汽車。它使用了什么名字呢？
當(dāng)然還是Locomobile。這是一個(gè)重大錯(cuò)誤。一個(gè)新的品類需要一個(gè)新的品牌名。這也是我們現(xiàn)在看不到Locomobile品牌的原因之一。
毫無疑問，歷史將繼續(xù)重演，以特斯拉為代表的新品牌將在純電動(dòng)汽車品類中戰(zhàn)勝那些代表著燃油汽車的領(lǐng)導(dǎo)者。
一個(gè)新的品類需要一個(gè)新的品牌，這僅是成功進(jìn)行品類創(chuàng)新的重要組成部分之一，但對(duì)于大企業(yè)而言實(shí)踐起來卻如此艱難，且大部分企業(yè)的管理層對(duì)品類創(chuàng)新的理念和方法一無所知。這正是我認(rèn)為所有有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該閱讀本書的原因。我期待本書的出版能夠助推更多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者成功打造品類之王。
艾·里斯
2022年1月15日于亞特蘭大
書單推薦
