1987年，我簽約成為豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）的第292名員工這是豐田在北美的第1家全資子公司，至此開啟了我學(xué)習(xí)豐田獨(dú)特管理方式之旅。
當(dāng)時喬治城工廠仍在建設(shè)之中，離汽車投產(chǎn)還有一年多的時間，因此我早期的經(jīng)驗(yàn)源于參與了豐田的全面準(zhǔn)備工作。
對于豐田而言，在北美建立生產(chǎn)基地是巨大的飛躍，公司領(lǐng)導(dǎo)者決心把事情做好。因此，他們派出優(yōu)秀的人才來支援這個項(xiàng)目，這些人回到日本后繼續(xù)晉升。這個才華橫溢的團(tuán)隊(duì)就像一支精挑細(xì)選出來擔(dān)負(fù)著重大使命的全明星團(tuán)隊(duì)，在離開日本之前，他們已經(jīng)花了近一年時間為工廠的啟動做準(zhǔn)備。
在加入豐田之前，我從事質(zhì)量管理工作已有10年，并升任一家汽車零部件供應(yīng)商品管部門經(jīng)理，掌管北美地區(qū)三個工廠的業(yè)務(wù)。當(dāng)我獲得豐田的這份工作時，豐田的上司有不同的想法他們希望我回到專業(yè)技術(shù)（工程師）崗位，這樣才能真正從公司的底層開始一直向上學(xué)到整個公司的業(yè)務(wù)。對我而言，在職業(yè)生涯的年輕時期，像這樣往后退兩步似乎是在吞下一顆難以下咽的藥丸，但這卻是我做過極好的決定。
豐田采取這種做法是有充分理由的。我很快就發(fā)現(xiàn)公司期望我們在人才培養(yǎng)上花費(fèi)大量的時間，因此我們對員工要做的工作必須有深入的了解，這點(diǎn)對我們至關(guān)重要。豐田公司的雇用策略是確保有制造經(jīng)驗(yàn)和沒有制造經(jīng)驗(yàn)的員工達(dá)到適當(dāng)?shù)慕M合比例。但是，根據(jù)構(gòu)成豐田獨(dú)特經(jīng)營方式的原則和價值觀，所有員工都要遵循一條共同的人才培養(yǎng)路徑。
我們與日本領(lǐng)導(dǎo)者在探索和試驗(yàn)的氛圍中一起度過了一段漫長的日子，未來要使用的許多方法就像工廠正在建設(shè)中一樣。通常培訓(xùn)材料和教材都是打印或手寫的，并且僅提供基本概述老師帶領(lǐng)我們在真正的生產(chǎn)現(xiàn)場學(xué)習(xí)那些概念時才是真正的學(xué)習(xí)。
然而，概念和方法只是學(xué)習(xí)的一部分，此外，也特別強(qiáng)調(diào)要確保我們完全理解文化基礎(chǔ)，這對所學(xué)習(xí)的方法至關(guān)重要。這種情況貫穿了我在豐田的整個職業(yè)生涯，并且經(jīng)常出差到日本見證這些概念的實(shí)際運(yùn)作。豐田對此類參訪的說法是去現(xiàn)場，也就是說，通過自己的眼睛去源頭了解事實(shí)。很多時候，我們必須理解這些概念，然后對其進(jìn)行調(diào)整，以使其在北美成功地運(yùn)作。
豐田文化有很多元素，而且它們在當(dāng)時已有悠久的歷史。例如，豐田在1949年面臨資金危機(jī)，導(dǎo)致對其借貸能力的嚴(yán)格限制。豐田領(lǐng)導(dǎo)者們得出的結(jié)論是，公司成長的途徑是通過他們的員工。因此，他們在尊重團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)上加倍努力，并確保公司通過長期的成功能夠提供可持續(xù)的就業(yè)機(jī)會。這帶來了一系列實(shí)踐，后來被稱為豐田生產(chǎn)方式，在精益環(huán)境中，在確保質(zhì)量的同時減少浪費(fèi)。隨后提出了豐田模式2001（Toyota Way 2001），以確保每個員工都理解豐田獨(dú)特的經(jīng)營方式。
隨之而來的是堅(jiān)定的信念，那就是豐田永遠(yuǎn)不會放松警惕。大多數(shù)公司在進(jìn)展順利時，管理層及其員工會說：好吧，我們賺了很多錢。我們可以放松了。然而，在豐田，這個時刻人們卻會認(rèn)真地自問：接著我們還能做些什么來改善質(zhì)量，提高效率或降低成本呢？
從一開始就將這種思想嵌入公司的文化中至關(guān)重要，因?yàn)榻鉀Q問題和進(jìn)行改善的責(zé)任不僅僅在于制程工程師或進(jìn)行時間研究的工業(yè)工程專業(yè)人員。在豐田，每個人都必須成為他那一層級的問題解決專家。團(tuán)隊(duì)成員（班員）解決適合團(tuán)隊(duì)成員解決的問題，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（班長）解決團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的問題，而這樣的模式一直向上延伸到主管（組長）、工程師或高級管理者層級，各層級解決適合各自層級的問題，結(jié)果就是形成一個遍布整個組織的持續(xù)改善活動鏈。
為了維持這一點(diǎn)，必須適當(dāng)定義和簡化問題，使得所有員工都能參與解決問題。例如，當(dāng)會計人員談到每輛車的成本時，傾向于使用廣義的成本類別，例如消耗品、原材料、廢料或能源。但是，對于現(xiàn)場的團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，很難理解并支持這種改善，然而，我們卻希望每位員工都能致力于降低成本。
團(tuán)隊(duì)成員可以處理與他們有關(guān)的成本，包括每天使用的手套之類的物品。如果是在車輛內(nèi)部工作，不要在內(nèi)飾表面沾上油漬手印或指紋是非常重要的，因此必須戴手套，而手套是有成本的，并且該成本是車輛成本的一部分。
手套為每輛車增加的成本取決于更換手套之前我們可以制造多少輛車。現(xiàn)在假設(shè)是100輛車，如果團(tuán)隊(duì)成員能夠找到一種方法將其增加到125輛車，就可以通過延長手套的使用壽命而降低成本，這些方法也許是不觸摸由懸架帶進(jìn)來的骯臟、油膩的零件，或者通過作業(yè)分離，讓內(nèi)部操作員只做不會弄臟手套的工作。也許一輛車只是降低了25美分的成本，但在一個裝配廠，可能有300人在生產(chǎn)線工作，每年生產(chǎn)20萬輛汽車，這一成本加起來就相當(dāng)大。這只是一個簡單的例子，說明組織中的每個人都可以參與其中。
在豐田文化中，上至首席執(zhí)行官，下至每一位員工，都習(xí)慣于這種思維，并理解他的角色要如何支持整個組織。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的工作是讓所有員工參與到這種思維方式之中。
尊重員工是這一思想的核心，其中包括對人類都會犯錯誤的理解。我在加入公司的早期就理解了這一點(diǎn)的重要性，例如，當(dāng)時我試圖處理一個質(zhì)量問題，卻做出了錯誤的判斷。這可以被理解為學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的一部分，豐田鼓勵我們抓住這些機(jī)會來反思未來如何改善。但是，這一次我必須向我們的總裁張富士夫報告我的反思，當(dāng)時我?guī)缀蹩梢源_定我會被開除或至少受到訓(xùn)斥。
根據(jù)豐田模式，我使用了豐田的A3格式（你將在本書中學(xué)習(xí)其細(xì)節(jié)）做報告，該報告在一張11in17in（297mm420mm）的紙上總結(jié)了解決問題的步驟。我花了三天時間準(zhǔn)備報告，當(dāng)我到達(dá)張先生的辦公室時，我緊張得雙手幾乎濕透了。
我坐在張先生面前解釋說：這是發(fā)生的事情，這是我所做的，這是差距，這是我遇到的問題，這是我下次打算做的事情。他耐心地聽著，將報告對折，坐了回去，十指交叉，然后說：那么，你從這次事件中真正學(xué)到了什么？
就是這樣。顯然，我從這次事件中學(xué)到了很多東西，但是張先生對我的尊重對我產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
多年之后，得克薩斯州圣安東尼奧市新工廠正處于啟動階段，我擔(dān)任高級副總裁。當(dāng)時涂裝工廠的準(zhǔn)備工作即將完成，正在對涂料系統(tǒng)的大型金屬槽中的化學(xué)藥品和電鍍（ED）涂料進(jìn)行初始填充。就在我們準(zhǔn)備開始進(jìn)行該步驟時，我接到一個對講機(jī)傳來的信息（對講機(jī)是建廠以來的聯(lián)絡(luò)方式）。
呼叫者說：唐，你必須過來看看這個制程。
我問道：怎么回事？
他說： 你絕不會相信你所看到的。
我立刻跑到那個制程，大概有10個人圍著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。我抬頭一看，你可以想象，它就像一個三層樓高的浴缸，綠色的油漆正從頂部溢出來，滴落得到處都是，覆蓋了整個設(shè)備。
當(dāng)我走近團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時，所有其他員工都散了，而這個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者則站在那里，他的涂裝工作服和安全帽上到處都是綠色油漆。
現(xiàn)在，我的首先反應(yīng)是考慮這個事件將帶來的巨大成本和影響。但是，突然之間，我回想起了幾年前與張先生的那次見面。
因此，我走到了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者那里，然后說：發(fā)生了什么事？
他說：是這樣的，我拜托涂料供應(yīng)商幫我關(guān)閉填充閥，但他忘了關(guān)閉就回家了。
我停了一會兒，然后問：你今天學(xué)到了什么？
他分享了一些他學(xué)到的教訓(xùn)。例如，切勿將你的工作職責(zé)轉(zhuǎn)移給其他人。
大約一個月之后，我在工廠里又見到了這個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。我問他工作進(jìn)展如何，他說一切都很好。我注意到他仍然戴著沾滿綠色油漆的安全帽，我問他為什么？
他說：因?yàn)槟銓Υ�我的方式，你尊重我。�?dāng)然，他非常清楚，在許多組織中，這種錯誤會使他失去工作。但在豐田，我能夠說：不，這是培養(yǎng)你的過程的一部分。當(dāng)人們被問起誰該負(fù)責(zé)油漆泄漏的事件時，我能夠說：那不是真正重要的，重要的是我們從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到了什么，以及我們將如何用它來防止未來發(fā)生類似事件。
像這樣的故事在TMMK很普遍，它揭示了一種與大多數(shù)人在所處的工作環(huán)境中習(xí)慣的截然不同的思維方式。我們中的每一個人，從團(tuán)隊(duì)成員到高級管理人員，都接受過以不同的方式思考和行動的培訓(xùn)，這貫穿于我們所有的工作中。
因此，在描述豐田尊重員工的做法時，要使各個層級的員工都理解文化是基于共同的信念和共同的方向是至關(guān)重要的，而這取決于管理層如何讓整個組織以持續(xù)改善的心態(tài)，明確地聚焦公司目標(biāo)。
我的前豐田同事和肯塔基州老鄉(xiāng)特蕾西（Tracey）和埃尼?理查森（Ernie Richardson）是敬業(yè)的老師，他們對此深有體會。我曾有機(jī)會與他們兩個人一起共事，他們經(jīng)歷過豐田能力的發(fā)展過程，并成為各自領(lǐng)域?qū)＜业牡浞�。如今，他們使用自己的知識和智慧對其他組織的各個層級在持續(xù)改善、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展以及問題解決的本質(zhì)等方面提供支持。
特蕾西和埃尼開發(fā)了一個簡單的主題，任何企業(yè)都可以使用它來推動改善，并且該主題構(gòu)成了本書的基礎(chǔ)。通過這種視角和對豐田經(jīng)驗(yàn)的大量敘述，他們揭示了持續(xù)改善心態(tài)的本質(zhì)，這種思維對于豐田的成功至關(guān)重要。他們的方法既實(shí)用又深具個性。當(dāng)你閱讀接下來的內(nèi)容時，請做好準(zhǔn)備接受有趣、有啟發(fā)性的永遠(yuǎn)改變。
我要與特蕾西和埃尼一起感謝TMMK所有的培訓(xùn)師、協(xié)調(diào)員和管理者，他們?yōu)樘峁┬碌闹圃鞓I(yè)工作崗位付出努力，以及慷慨地與我們分享無價的智慧。我還想紀(jì)念我的前任協(xié)調(diào)員Kieta Takenami，他在底特律一次不幸的飛機(jī)失事中喪生。當(dāng)時我在機(jī)場等他，但他一直沒有出現(xiàn)。幸運(yùn)的是，他的遺產(chǎn)以及豐田許多出色老師的教導(dǎo)，在成千上萬的人中得以傳承，將這些獨(dú)特的原則和價值觀帶入了他們的日常工作、生活和社區(qū)之中。
唐?杰克遜
杰克遜管理集團(tuán)有限責(zé)任公司
豐田汽車制造公司前高級副總裁，大眾汽車北美公司前制造總裁大眾汽車北美公司前制造總裁