本書作者姜宏鋒是50多家企業(yè)的供應(yīng)鏈顧問,他結(jié)合長期的咨詢實踐,總結(jié)出從單部門作戰(zhàn)到價值鏈協(xié)同作戰(zhàn)的理論框架。本書針對企業(yè)現(xiàn)實場景,對價值鏈進行重新定義,闡明了價值鏈管理的哲學、價值曲線、價值鏈三力,并對數(shù)字化價值鏈如何實踐,產(chǎn)品研發(fā)、銷售與供應(yīng)鏈“三軍”之間如何高效協(xié)同,提出了可行的解決方案。
50多家知名企業(yè)顧問輔導(dǎo)精華總結(jié)
知名企業(yè)家和供應(yīng)鏈專家聯(lián)袂推薦
企業(yè)的競爭,正在從供應(yīng)鏈管理躍遷到價值鏈管理
如何拉通銷售、研發(fā)與供應(yīng)鏈,跨部門高效協(xié)同?
如何重塑企業(yè)價值鏈,構(gòu)建競爭優(yōu)勢護城河?
高級管理者與供應(yīng)鏈人書目
未來十年,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?管理者應(yīng)如何有效應(yīng)對?
同樣的問題,不同的時間,不同的供需環(huán)境,答案會有所不同:供不應(yīng)求的昨天,答案可能是老板的膽識與團隊的執(zhí)行力;供過于求的今天,答案可能是賽道選擇與流量玩法;供需雙變的明天,多變的外部環(huán)境與組織內(nèi)部如何協(xié)同,答案可能是價值鏈管理。
這幾年,企業(yè)太難了!地緣沖突與大國博弈沖擊了全球化產(chǎn)業(yè)合作;新冠疫情等的影響使很多行業(yè)需求下降、供應(yīng)不暢;行業(yè)內(nèi)卷和數(shù)字化新技術(shù)不斷改寫游戲規(guī)則。人們稱這個時代為“百年不遇的大變局”,其實質(zhì)是企業(yè)進入以需求多變(Volatility)、環(huán)境不確定(Uncertainty)、系統(tǒng)復(fù)雜(Complexity)、信息模糊(Ambiguity)(簡稱VUCA)為特征的后工業(yè)時代。企業(yè)同時面臨各種問題,例如材料價格暴漲與暴跌、斷供與庫存積壓,各部門不斷扯皮、抱怨:我們企業(yè)交付差、庫存高、質(zhì)量差、成本高,是因為供應(yīng)鏈管理能力太差,需要提升。這些問題在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)爆發(fā),但問題的根本原因卻未必來自供應(yīng)鏈。
就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭要海、陸、空三軍立體作戰(zhàn),現(xiàn)代企業(yè)的競爭也要依靠海、陸、空三軍立體作戰(zhàn)。在企業(yè)中,產(chǎn)品(研發(fā))是“空軍”,負責設(shè)計或選擇好的產(chǎn)品;銷售是“海軍”,負責將產(chǎn)品賣出并收款;供應(yīng)鏈是“陸軍”,負責完美交付,讓客戶滿意并復(fù)購。產(chǎn)品(研發(fā))、銷售與供應(yīng)鏈三軍有效協(xié)同的系統(tǒng),稱為價值鏈。但很多企業(yè)從工業(yè)時代而來,追求局部效率,使價值鏈三軍協(xié)同障礙重重,最終導(dǎo)致不協(xié)同的后果在供應(yīng)鏈端顯現(xiàn)、爆發(fā)。
銷售與供應(yīng)鏈不協(xié)同:銷售預(yù)測不準、計劃多變;供應(yīng)鏈交付不準,互不信任、信息不暢;庫存高漲,現(xiàn)金
流差。
銷售與研發(fā)不協(xié)同:SKU多而雜,產(chǎn)品缺乏競爭力,管理復(fù)雜度高,組織資源大量浪費。
研發(fā)與供應(yīng)鏈不協(xié)同:成本沒有優(yōu)勢,質(zhì)量問題引發(fā)供應(yīng)鏈頻繁救火、疲于奔命。
敵未亂,三軍先亂,在抱怨與沖突中,企業(yè)打亂仗,走向惡性循環(huán)……
作為一名供應(yīng)鏈顧問,近幾年我深度陪伴的企業(yè)包括滬上阿姨、南孚電池、中迅農(nóng)科等30多家高速增長的企業(yè),對企業(yè)管理者與供應(yīng)鏈人面對供需雙變形勢下的壓力與痛苦感同身受,與他們一起尋找解決問題的系統(tǒng)方案。在此過程中,我越發(fā)認識到,采購的核心問題要在供應(yīng)鏈層級才能真正解決,供應(yīng)鏈的核心問題要在價值鏈層級才能真正解決。于是在陪跑的顧問企業(yè)中,我經(jīng)常“不務(wù)正業(yè)”,“越界”協(xié)同銷售、研發(fā)、財務(wù)等相關(guān)部門。
為改善企業(yè)支付供應(yīng)商貨款不準時的問題,我聯(lián)合財務(wù)發(fā)起“銷售-采購應(yīng)收應(yīng)付一體化項目”,對客戶進行分級,對銷售考核應(yīng)收賬款,使企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系實現(xiàn)雙贏,緊密協(xié)作,暢通高效。
為解決交付與庫存問題,我協(xié)同財務(wù)、銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈成立產(chǎn)品(SKU)優(yōu)化小組,砍掉低價值的SKU,聚焦打造爆品;在幫某企業(yè)砍掉70%的SKU后,企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績并沒有受到影響,反而使供應(yīng)鏈運營變得更簡單且更有競爭力,客戶也更滿意了。
為解決企業(yè)降本之后利潤卻沒有增加的問題,改變采購部門單兵作戰(zhàn)和供應(yīng)商砍價的做法,我發(fā)起研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量等跨部門參與的降總成本項目。2022年盡管遭遇外部非常大的挑戰(zhàn),但顧問企業(yè)在跨部門協(xié)同后提質(zhì)降本捷報頻傳:中迅農(nóng)科實現(xiàn)健康降本約1.2億元,滬上阿姨實現(xiàn)健康降本1.3億元。
這些成績的取得,不能完全歸功于顧問。我一直認為不是顧問成就了企業(yè),而是優(yōu)秀的企業(yè)成就了顧問。顧問的價值在于幫助團隊建立目標共識,提供科學方法論讓企業(yè)少走彎路,發(fā)展組織能力,打造可持續(xù)發(fā)展的競爭力。最重要的是建立基于價值鏈的共識、目標、體系,包括但不限于:
(1)在VUCA后工業(yè)時代,企業(yè)之間的競爭不是供應(yīng)鏈或單個職能的競爭,而是價值鏈之間的競爭。
(2)以客戶價值為中心,讓客戶需求成為價值鏈三軍的協(xié)同點與指揮棒;設(shè)立更高的目標,如在細分領(lǐng)域成為行業(yè)第一或3年實現(xiàn)業(yè)績10倍增長,從而發(fā)現(xiàn)價值鏈三力中的瓶頸點并加以改進。
(3)建立有效的價值鏈評價體系,價值鏈應(yīng)幫助企業(yè)當下及未來都能賺更多的錢。有效產(chǎn)出是否增加、庫存是否下降、運營費用是否下降成為價值鏈協(xié)同的三個關(guān)鍵評價指標,也是管理層共同的決策依據(jù)。
(4)供應(yīng)鏈成為推動價值鏈變革的發(fā)動機,供應(yīng)鏈是物流、資金流的大動脈,企業(yè)的研發(fā)、銷售問題都會在供應(yīng)鏈上爆發(fā)。因此,供應(yīng)鏈部門最知道痛在哪里,并愿意推動改變。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓供應(yīng)鏈部門站上指揮臺,以供應(yīng)鏈的核心問題為大綱,找出管理系統(tǒng)的瓶頸,推動組織變革,促進跨職能協(xié)同,從而實現(xiàn)組織績效,打造企業(yè)核心競爭力。
多年來,我一直奉行自己講的理論自己要用,并不斷復(fù)盤提升的原則。在實踐中,價值鏈管理體系幫助了很多企業(yè),被證明是有效的。為了讓我的顧問企業(yè)團隊能理解背后的邏輯,也希望更多的企業(yè)受益,在繁忙的輔導(dǎo)工作之余,我總結(jié)了企業(yè)輔導(dǎo)心得,于是有了這本《決勝價值鏈:從供應(yīng)鏈到價值鏈管理躍遷》。
本書與我的其他圖書的關(guān)系:
《采購4.0:采購系統(tǒng)升級、降本、增效實用指南》的主要內(nèi)容是采購管理升級,以及如何做專業(yè)采購。適合人群:企業(yè)老板 采購團隊。
《數(shù)智化采購:采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論與實踐》的主要內(nèi)
贊譽
前言
第一章 未來的競爭,是價值鏈的競爭1
第一節(jié) 從內(nèi)部產(chǎn)品思維向外部人貨場思維轉(zhuǎn)變2
一、人貨場概述2
二、人4
三、貨10
四、場12
五、人貨場B2B模式案例13
第二節(jié) 從單部門作戰(zhàn)向價值鏈協(xié)同作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變16
一、諾基亞手機供應(yīng)鏈良好,但仍輸了18
二、某白酒不好喝,賣得也挺好19
三、價值鏈不協(xié)同,供應(yīng)鏈成問題的爆發(fā)地21
第二章 什么是價值鏈管理29
第一節(jié) 什么是價值鏈30
一、舊價值鏈定義30
二、新價值鏈定義31
三、用價值曲線確定價值主張32
四、漢庭酒店兩次應(yīng)用價值曲線34
第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈39
一、產(chǎn)業(yè)鏈40
二、產(chǎn)業(yè)價值鏈42
三、個人職業(yè)46
第三節(jié) 企業(yè)價值鏈管理47
一、價值鏈三軍48
二、價值鏈三力48
三、價值鏈診斷與優(yōu)化51
四、案例:華為價值鏈協(xié)同59
第四節(jié) 數(shù)字化價值鏈創(chuàng)新63
一、服裝行業(yè)之痛64
二、SHEIN:低調(diào)的千億企業(yè)65
第三章 價值鏈管理的哲學與指導(dǎo)思想75
第一節(jié) 價值鏈管理的哲學76
一、憂患意識77
二、利他思維84
第二節(jié) 價值鏈管理的指導(dǎo)思想92
一、德魯克管理思想92
二、麻爪爪:一家踐行德魯克管理思想的企業(yè)95
第四章 供應(yīng)鏈與銷售協(xié)同:價值流動117
第一節(jié) 供應(yīng)鏈與銷售協(xié)同118
一、供應(yīng)鏈與銷售不協(xié)同118
二、建立價值鏈的衡量指標122
三、價值流動:瓶頸管理五步法128
四、價值流動:產(chǎn)銷模型129
第二節(jié) 價值流動:福臨門世家的實踐134
一、遭遇發(fā)展瓶頸134
二、契機:團隊學習、改變認知136
三、增效降本三板斧137
四、心得總結(jié)143
第五章 銷售與研發(fā)協(xié)同:產(chǎn)品(SKU)優(yōu)化147
第一節(jié) 產(chǎn)品(SKU)優(yōu)化分析148
一、供應(yīng)鏈問題的背后148
二、產(chǎn)品(SKU)泛濫的危害150
三、產(chǎn)品(SKU)泛濫的原因與對策152
四、梳理產(chǎn)品、系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)品管理能力156
第二節(jié) 產(chǎn)品(SKU)優(yōu)化實踐159
一、 蘋果高層覺醒,逆境變革:大刀砍冗品,
聚焦做爆品160
二、美的:產(chǎn)品聚焦,逆勢飛揚162
三、以SKU項目組方式推進163
第六章 供應(yīng)鏈與研發(fā)協(xié)同:降本增效179
第一節(jié) 降本要找到“源頭”180
一、成本的源頭在研發(fā)180
二、有效研發(fā)的規(guī)則182
三、目標成本法186
第二節(jié) 供應(yīng)鏈與研發(fā)協(xié)同降本的三個關(guān)鍵192
一、第一個關(guān)鍵:優(yōu)選物料,歸一化192
二、第二個關(guān)鍵:價值工程與價值分析202
三、 第三個關(guān)鍵:與供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作,
共同研發(fā)207
第七章 價值鏈落地:OGSM從規(guī)劃到執(zhí)行220
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地工具221
一、KPI、OKR、OGSM的關(guān)系與區(qū)別221
二、OGSM的內(nèi)容224
第二節(jié) 企業(yè)案例:跨境電商價值鏈項目
OGSM規(guī)劃到執(zhí)行232
一、項目目標232
二、現(xiàn)實的障礙233
三、基于障礙的可行策略233
后記243