第1章 年終獎金激勵(lì)設(shè)計(jì)案例 1.1　問題梳理：年終獎金沒有激勵(lì)性·2 1.1.1　問題背景：被員工詬病的獎金模式·2 1.1.2　問題模型：怎么分都分不對的獎金·3 1.1.3　問題根源：分獎金的框架出了問題·5 1.2　問題分析：分獎金的典型認(rèn)知·6 1.2.1　定高目標(biāo)：不要用考核成績發(fā)獎金·7 1.2.2　鞭打快牛：為什么能人越來越無能·8 1.2.3　重獎貢獻(xiàn)：活力曲線如何激活動力·9 1.2.4　典型誤區(qū)：為什么用不好活力曲線·11 1.2.5　延伸案例：阿里巴巴如何激活團(tuán)隊(duì)·13 1.2.6　疑難問題：績效指標(biāo)越量化越好嗎 ·15 1.3　解決方案：激發(fā)活力的獎金分配機(jī)制·17 1.3.1　發(fā)放基數(shù)：綁定集體與個(gè)人利益·17 1.3.2　抵御風(fēng)險(xiǎn)：長遠(yuǎn)打算設(shè)計(jì)獎金池·18 1.3.3　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：部門的獎金分配系數(shù)·19 1.3.4　落實(shí)崗位：個(gè)人的獎金分配計(jì)算·22 1.3.5　出勤影響：出勤和獎金對應(yīng)關(guān)系·24 1.3.6　注意事項(xiàng)：獎金發(fā)放該注意什么·25 第2章　銷售提成激勵(lì)設(shè)計(jì)案例 2.1　問題梳理：讓人提不起興趣的銷售提成·28 2.1.1　問題背景：令人不滿的銷售獎勵(lì)·28 2.1.2　問題模型：銷售人員的坎坷成長·29 2.1.3　問題根源：失敗的銷售管理體系·30 2.2　問題分析：銷售提成的典型認(rèn)知·31 2.2.1　前沿認(rèn)知：收入差距越大，動力越大·31 2.2.2　情緒能量：情緒如何驅(qū)動行為產(chǎn)生·32 2.2.3　翻轉(zhuǎn)思維：銷售提成多，公司業(yè)績好·34 2.2.4　無效方案：提成增加卻換不來業(yè)績提高·35 2.2.5　錯(cuò)誤認(rèn)知：從人力資源到人力資本·36 2.3　解決方案：不同情況的提成方案·37 2.3.1　三大結(jié)構(gòu)：銷售崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)·37 2.3.2　重在激勵(lì)：銷售崗位薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)·39 2.3.3　開發(fā)客戶：首單業(yè)務(wù)大力度提成法·42 2.3.4　開拓市場：階梯型增長提成法·43 2.3.5　激活團(tuán)隊(duì)：強(qiáng)制型內(nèi)部競爭提成法·45 第3章　核心人才薪酬績效激勵(lì)設(shè)計(jì)案例 3.1　問題梳理：核心人才流失嚴(yán)重·48 3.1.1　問題背景：權(quán)責(zé)利的不對等·48 3.1.2　問題模型：權(quán)小責(zé)大的危害·49 3.1.3　問題根源：不患寡而患不均·50 3.2　問題分析：平衡權(quán)責(zé)利與人才保留經(jīng)驗(yàn)·51 3.2.1　發(fā)現(xiàn)問題：權(quán)責(zé)利分配矩陣·51 3.2.2　應(yīng)用方法：有效劃分權(quán)責(zé)利·54 3.2.3　經(jīng)驗(yàn)萃取：總結(jié)和留存知識·55 3.2.4　年薪轉(zhuǎn)化：應(yīng)用特點(diǎn)和條件·57 3.3　解決方案：核心崗位薪酬設(shè)計(jì)·59 3.3.1　三種類型：核心人才薪酬設(shè)計(jì)·59 3.3.2　三大組成：年薪制構(gòu)成和模式·61 3.3.3　長期激勵(lì)：長久留住核心人才·63 第4章　薪酬方案整體規(guī)劃設(shè)計(jì)案例 4.1　問題梳理：“不思進(jìn)取”的薪酬體系·68 4.1.1　問題背景：失敗的不變與變化·68 4.1.2　問題模型：推演預(yù)測提前發(fā)現(xiàn)·69 4.1.3　問題根源：故步自封導(dǎo)致失敗·71 4.2　問題分析：薪酬體系實(shí)施和方案設(shè)計(jì)·72 4.2.1　首尾兼顧：方案設(shè)計(jì)三注意·72 4.2.2　實(shí)施準(zhǔn)備：薪酬方案正式實(shí)施前的四環(huán)節(jié)·73 4.2.3　方案設(shè)計(jì)策略：設(shè)計(jì)思路五步走·73 4.2.4　實(shí)施流程：薪酬方案設(shè)計(jì)六階段·75 4.2.5　薪酬制度：編制方法七內(nèi)容·77 4.3　解決方案：重視價(jià)值的寬帶薪酬設(shè)計(jì)·79 4.3.1　應(yīng)用特點(diǎn)：寬帶薪酬實(shí)施原理·79 4.3.2　崗位分類：族群、序列、角色設(shè)計(jì)·82 4.3.3　崗位分級：職等職級設(shè)計(jì)方法·84 4.3.4　寬帶設(shè)計(jì)：薪酬方案設(shè)計(jì)樣例·85 4.3.5　三個(gè)步驟：寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程·87 4.3.6　四項(xiàng)修正：寬帶薪酬實(shí)施修正·91 4.3.7　五項(xiàng)注意：寬帶薪酬注意事項(xiàng)·92 第5章　績效管理工具選擇和應(yīng)用案例 5.1　問題梳理：是工具的問題嗎·96 5.1.1　問題背景：其實(shí)沒有哪個(gè)工具更先進(jìn)·96 5.1.2　問題模型：為什么做績效管理·97 5.1.3　問題根源：績效管理作用原理·98 5.2　問題分析：選擇適合的績效管理工具·99 5.2.1　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：MBO 的應(yīng)用場景·100 5.2.2　突出重點(diǎn)：KPI 的應(yīng)用場景·101 5.2.3　迎接挑戰(zhàn)：OKR 的應(yīng)用場景·102 5.2.4　聚焦薪酬：KSF 的應(yīng)用場景·105 5.2.5　達(dá)成戰(zhàn)略：BSC 的應(yīng)用場景·106 5.3　解決方案：不同績效管理工具如何應(yīng)用·107 5.3.1　目標(biāo)管理：MBO 的應(yīng)用方法·107 5.3.2　關(guān)鍵指標(biāo)：KPI 的應(yīng)用方法·110 5.3.3　關(guān)鍵成果：OKR 的應(yīng)用方法·115 5.3.4　導(dǎo)向成功：KSF 的應(yīng)用方法·118 5.3.5　營造平衡：BSC 的應(yīng)用方法·121 第6章　績效管理體系和程序設(shè)計(jì)案例 6.1　問題梳理：形同虛設(shè)的OKR·128 6.1.1　問題背景：究竟誰該為此負(fù)責(zé)·128 6.1.2　問題模型：正視績效管理的作用·129 6.1.3　問題根源：程序是努力的方向·130 6.2　問題分析：搭建有效的績效管理體系·132 6.2.1　確立方向：管理比考核更重要·132 6.2.2　設(shè)立機(jī)構(gòu)：績效管理組織機(jī)構(gòu)·134 6.2.3　定位分工：績效體系職責(zé)劃分·135 6.3　解決方案：實(shí)施有效的績效管理程序·138 6.3.1　績效指標(biāo)分解：自上而下逐級拆分·138 6.3.2　績效計(jì)劃制定：三大層面分級設(shè)置·140 6.3.3　績效輔導(dǎo)：績效管理真正精髓·142 6.3.4　績效評價(jià)：客觀公正得到結(jié)果·145 6.3.5　績效反饋：及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工問題·147 6.3.6　績效結(jié)果應(yīng)用：提升員工的積極性·149 第7章　有激勵(lì)效果的福利體系設(shè)計(jì)案例 7.1　問題梳理：缺乏激勵(lì)性的福利體系·154 7.1.1　問題背景：福利沒起到相應(yīng)效果·154 7.1.2　問題模型：沒有站在員工的角度·155 7.1.3　問題根源：福利究竟是做什么的·156 7.2　問題分析：發(fā)放有激勵(lì)效果的福利·157 7.2.1　三大特點(diǎn)：福利怎么發(fā)有激勵(lì)效果·157 7.2.2　調(diào)整做法：通過發(fā)放福利產(chǎn)生激勵(lì)·158 7.2.3　彈性福利：菜單式的多樣福利組合·159 7.2.4　人性化管理：如何應(yīng)用彈性工作制·160 7.3　解決方案：設(shè)計(jì)整套福利體系·162 7.3.1　分門別類：福利如何劃分門類·162 7.3.2　所處情境：不同公司福利設(shè)計(jì)·163 7.3.3　納入積分制：用積分制設(shè)計(jì)福利·165 7.3.4　福利體系：全方位的福利覆蓋·166