序：戰(zhàn)略思考是藝術(shù)，戰(zhàn)略管理是科學(xué)
在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理起著舉足輕重的作用，而戰(zhàn)略管理又是企業(yè)管理的重中之重，企業(yè)界常有戰(zhàn)略決定成敗說法。戰(zhàn)略管理有藝術(shù)性的一面，也有科學(xué)性的一面，是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，所以我們也經(jīng)常強調(diào)：戰(zhàn)略思考是藝術(shù)，戰(zhàn)略管理是科學(xué)。
的確，戰(zhàn)略制定離不開企業(yè)家尤其是創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見、抱負(fù)、膽略，甚至是偶然的奇思妙想，天馬行空、特立獨行、靈光一閃的戰(zhàn)略思考往往給企業(yè)未來指明了新的方向，發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略性增長機會。很多杰出的企業(yè)家都善于使用簡單、質(zhì)樸的思維模型獲得對未來的洞見，或者是基于長期思考積累的直覺就能做出正確的判斷和決策。戰(zhàn)略管理的科學(xué)性主要體現(xiàn)為以戰(zhàn)略管理的理論與方法為指導(dǎo)，建立戰(zhàn)略管理體系并付諸實施，提升戰(zhàn)略制定的質(zhì)量和戰(zhàn)略執(zhí)行效率。戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性因人而異，可謂招無定式，難以描述和總結(jié)，所以在這里主要探討戰(zhàn)略管理科學(xué)性的一面。
戰(zhàn)略管理的理論和方法的框架、觀點、模式、工具層出不窮，這常常使企業(yè)陷入眾多戰(zhàn)略模式和方法中，難以抉擇。例如，企業(yè)往往面臨選擇何種戰(zhàn)略方法及工具的困惑；這些方法及工具的應(yīng)用往往顯得零散，難以形成一個連貫的體系；企業(yè)有時過于關(guān)注方法本身，而忽視了需要解決的實際問題和達(dá)成的目標(biāo)。那么，面對這些問題，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對？基于二十多年在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)采納系統(tǒng)化、科學(xué)化的戰(zhàn)略管理方法論，構(gòu)建端到端的戰(zhàn)略管理流程，將相關(guān)方法及工具串聯(lián)起來，進(jìn)一步用IT系統(tǒng)將這些方法及工具固化應(yīng)用。
一、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理方法論
在這方面，我們應(yīng)該感謝IBM。IBM不僅善于開展管理變革，還擅長總結(jié)管理方法和體系。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，IBM于1994年總結(jié)并提出了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，其中就包括MM（Market Management，市場管理）方法論。這是一套系統(tǒng)的方法論，用于從廣泛的機會中進(jìn)行選擇并收縮，同時制訂一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。實質(zhì)上，它是一套面向市場的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法論。
2004年前后，IBM在MM的基礎(chǔ)上進(jìn)一步歸納并提出了BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。這一模型被IBM中高層用作戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。目前，BLM已被國內(nèi)眾多企業(yè)所了解，并被應(yīng)用于戰(zhàn)略規(guī)劃制定中。然而，很多企業(yè)在按照BLM戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略要素編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，常常感到市場細(xì)分與目標(biāo)市場定義的缺失，以及具體業(yè)務(wù)策略或戰(zhàn)術(shù)措施的不足，這導(dǎo)致相關(guān)戰(zhàn)略決策和設(shè)想難以有效落地。因此，BLM又被戲稱為別亂摸。
因此，漢捷咨詢經(jīng)過長期的戰(zhàn)略管理研究和實踐，成功探索出將BLM與MM有機結(jié)合的應(yīng)用之道，并創(chuàng)立了基于BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法。具體來說，這一方法以BLM為骨架，融入了MM中的市場細(xì)分、組合分析、制訂業(yè)務(wù)策略與計劃、整合并優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃等步驟和方法，從而形成了編制SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃）的七個邏輯清晰的步驟與方法。在編制BP（Annual Business Plan，年度經(jīng)營計劃）時，我們既以戰(zhàn)略規(guī)劃為基石，又參照這七步法進(jìn)行操作，同時融入銷售預(yù)測、人才預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等流程。很多人認(rèn)為BLM已經(jīng)解決了戰(zhàn)略解碼，甚至戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，但這其實是一種誤解。
雖然BLM提到了解碼關(guān)鍵任務(wù)的基本思路，如關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)支持業(yè)務(wù)設(shè)計，特別是價值主張的實現(xiàn)，并通過雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為關(guān)鍵任務(wù)提供輸入，但BLM并未提供一套系統(tǒng)的解碼方法。
在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要包括對BLM執(zhí)行的四要素關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍的規(guī)劃。否則，戰(zhàn)略規(guī)劃將是不完整的，也難以有效落地執(zhí)行。正如華為所強調(diào)的，戰(zhàn)略不僅是對業(yè)務(wù)的規(guī)劃，它還包括對組織、人才與管理變革的規(guī)劃。然而，需要明確的是，BLM執(zhí)行的四要素本身并不等同于戰(zhàn)略執(zhí)行及監(jiān)控活動。實際上，戰(zhàn)略的執(zhí)行與監(jiān)控是通過產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、人力資源管理、財務(wù)管理等多個領(lǐng)域的協(xié)同工作來完成的。這四要素也并非戰(zhàn)略執(zhí)行運營活動，完整的戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理包括S&OP（Sales & Operation Plan，銷售與運作計劃）及執(zhí)行、財務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人才預(yù)算監(jiān)控、組織績效管理、KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）監(jiān)控、重點工作運營、經(jīng)營分析及監(jiān)控等多個方面。
那么，對于戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行，是否存在系統(tǒng)性的方法論呢？答案是肯定的。這就是三星電子和華為等企業(yè)成功應(yīng)用并總結(jié)的BEM（Business Strategy Execution Model，戰(zhàn)略執(zhí)行模型）。BEM是一個更系統(tǒng)、自頂向下的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型，它包括戰(zhàn)略路徑與衡量體系、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系。其中，戰(zhàn)略路徑與衡量體系融入了經(jīng)典的BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡）方法，戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系則結(jié)合了六西格瑪方法，而戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系則包括了KPI目標(biāo)運營、重點工作運營、績效管理過程運營等內(nèi)容。
簡而言之，筆者將以上三大戰(zhàn)略方法論的基本用途概括為：BLM定戰(zhàn)略，MM定戰(zhàn)術(shù)，BEM定執(zhí)行。因此，漢捷咨詢認(rèn)為，企業(yè)在戰(zhàn)略管理實踐中，主體上應(yīng)采納這三大系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法論來解決問題。
二、端到端的戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理是否需要流程？有人認(rèn)為戰(zhàn)略面向的是充滿不確定性的未來，因此戰(zhàn)略思考更多依賴于直覺和洞察，流程的指導(dǎo)意義不大；有人認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)新，規(guī)范的流程可能會束縛創(chuàng)新的思維；還有人認(rèn)為戰(zhàn)略的核心在于選擇和應(yīng)變，只要決策得當(dāng)，執(zhí)行中靈活應(yīng)變即可，無須設(shè)置流程、步驟等限制。然而，經(jīng)過長期的研究與實踐，筆者認(rèn)為這些觀點有待商榷。
戰(zhàn)略思考固然帶有藝術(shù)性，但戰(zhàn)略管理卻是一門科學(xué)。誠然，戰(zhàn)略制定和決策中確實存在直覺、膽識乃至運氣的成分，但這并不意味著排斥結(jié)構(gòu)化的市場分析與洞察、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序、周密的策略行動。事實上，通過戰(zhàn)略制定流程的規(guī)范和指導(dǎo)，可以顯著提高戰(zhàn)略決策及規(guī)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，減少戰(zhàn)略失誤的風(fēng)險。因此，優(yōu)秀企業(yè)往往會將高層領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見、決策風(fēng)格與結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略流程相結(jié)合。另外，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的制訂是一個集體性和綜合性的活動，需要各層級的中高層主管、各部門甚至外部機構(gòu)及專家的參與。如果沒有流程的規(guī)范與指導(dǎo)，則可能陷入
混亂，難以實現(xiàn)整合綜效和集思廣益，也難以達(dá)成戰(zhàn)略共識。
大量研究和實踐表明，結(jié)構(gòu)化的流程并不會約束創(chuàng)新，相反會促使創(chuàng)新更加有序、高效。無論是產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新，皆是如此。例如，通過市場細(xì)分、客戶痛點分析、競爭分析、產(chǎn)品與技術(shù)分析等流程活動，我們能夠有效地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點。再如，BLM中的業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中的價值主張就建議遵循理解客戶痛點、理解競爭差異、我方交付物分析、選擇我方理由分析這四個活動步驟。
對戰(zhàn)略管理流程質(zhì)疑的一個典型理由是戰(zhàn)略更側(cè)重于應(yīng)變過程，在實際執(zhí)行中，大約一半的工作是事先規(guī)劃的，另一半則是應(yīng)變調(diào)整的。然而，這恰恰凸顯了戰(zhàn)略流程的重要性。因為通過戰(zhàn)略流程規(guī)劃得出的各項行動方案，在需要調(diào)整時，我們可以容易地回溯當(dāng)時的信息和依據(jù)的假設(shè)，回顧形成行動方案的邏輯過程，從而更好地做出響應(yīng)和調(diào)整。同時，制訂新的行動方案時，也可以參照戰(zhàn)略制定流程的一些環(huán)節(jié)或步驟。
對于戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理來說，其運作同樣需要流程的規(guī)范。完整的戰(zhàn)略執(zhí)行運營活動涵蓋了制定S&OP并實施監(jiān)控、財務(wù)預(yù)測及監(jiān)控、人才預(yù)測及監(jiān)控、KPI監(jiān)控、績效管理、重點工作運營、經(jīng)營分析及監(jiān)控等。這些執(zhí)行運營手段，無一不需要相應(yīng)的流程來支撐，如績效管理流程、經(jīng)營分析及監(jiān)控流程等。
那么，需要建立怎樣的戰(zhàn)略管理流程呢？首先，應(yīng)建立結(jié)構(gòu)化的流程。其基本思路在于分層設(shè)計流程。在這方面，APQC（American Productivity and Quality Center，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）提出的PCF（Process Classification Framework，流程分類框架）為我們提供了有益的參考，它包括5個層次（L1~L5）的分層模型，并為戰(zhàn)略管理相關(guān)流程提供了分層設(shè)計的建議。其次，應(yīng)建立端到端的流程，確保業(yè)務(wù)流程能夠以客戶需求為輸入，最終實現(xiàn)客戶價值的交付。2008年前后，華為在進(jìn)行BPA（Business Process Architecture，業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）重構(gòu)時，提出了BPA 2.0，
并將結(jié)構(gòu)化、端到端的戰(zhàn)略管理流程命名為DSTE（Develop Strategy To Execution，從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程。此后，眾多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)紛紛借鑒華為的經(jīng)驗和實踐，建立了自己的DSTE流程。
自2003年起，漢捷咨詢?yōu)楸姸嗥髽I(yè)提供了戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)，包括建立戰(zhàn)略管理流程。近年來，我們進(jìn)一步升級為幫助企業(yè)構(gòu)建DSTE流程，并配套建立戰(zhàn)略管理組織保障體系，特別是跨部門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊和運行機制。在長期的戰(zhàn)略咨詢實踐中，筆者越來越感受到DSTE流程的突出價值：它能通過SP/BP流程產(chǎn)生高質(zhì)量的SP/BP，并通過戰(zhàn)略執(zhí)行運營流程，成功跨越戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝！三、戰(zhàn)略管理IT平臺越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，流程與IT是一體兩面的，必須相互融合。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常感嘆：盡管我們費盡心力地構(gòu)建了業(yè)務(wù)流程，但由于缺乏IT系統(tǒng)的支撐和固化，流程執(zhí)行不力、變形，甚至幾乎未得到執(zhí)行，員工仍然按照舊有習(xí)慣行事。更有領(lǐng)導(dǎo)者嘆息：流程如果沒有IT固化，那就是形同虛設(shè)。因此，戰(zhàn)略管理不僅要實現(xiàn)流程化，更要實現(xiàn)IT化。
在戰(zhàn)略管理信息化或IT化的進(jìn)程中，相較于生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、研發(fā)管理、營銷管理等領(lǐng)域，其步伐顯得相對滯后。長期以來，主要依賴一些局部性的IT系統(tǒng)，如計劃預(yù)算管理系統(tǒng)、經(jīng)營商業(yè)智能系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等。為了解決這一問題，本世紀(jì)初業(yè)界提出了EPM（Enterprise Performance Management，企業(yè)績效管理）的概念與體系。EPM通常被視為支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理過程與管理軟件。然而，關(guān)于EPM具體包括哪些內(nèi)容，一直是眾說紛紜，沒有定論。不同的EPM軟件廠商提供的EPM軟件包在模塊和功能劃分上各有特色，其中Hyperion（海波龍公司，后被Oralce公司收購）在EPM軟件領(lǐng)域被認(rèn)為處于領(lǐng)先地位。
在幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的過程中，漢捷咨詢越來越認(rèn)識到務(wù)必建立戰(zhàn)略管理IT系統(tǒng)，只有這樣，才能使戰(zhàn)略管理路程得以高效、順暢運行，才能使各種戰(zhàn)略方法及工具得到有效使用。因此，漢捷咨詢經(jīng)過多年努力，對標(biāo)國際領(lǐng)先的EPM系統(tǒng)，自主研發(fā)了HI-EPM戰(zhàn)略管理軟件，其中HI為漢捷咨詢的標(biāo)識。這款HI-EPM軟件與國內(nèi)外其他EPM軟件相比，具有獨特的創(chuàng)新性和更全面的功能，能夠全面支持DSTE流程的運行。經(jīng)過多次的迭代和優(yōu)化，我們最終將其更名為iDSTE軟件平臺，它代表了支撐DSTE運行的IT平臺。
iDSTE軟件平臺無疑是國內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)真正意義上的全面戰(zhàn)略管理IT平臺。自2021年5月正式推向市場以來，已獲得了數(shù)十家企業(yè)的好評，并在特變電工新能源、元征科技、邁騰科技、傲雷集團(tuán)、邁為技術(shù)、來伊份、科瑞技術(shù)等多家公司成功應(yīng)用。我們堅信，iDSTE軟件平臺將為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出重要貢獻(xiàn)。
那么，一個系統(tǒng)且科學(xué)化的戰(zhàn)略管理體系究竟應(yīng)該是什么樣子？基于長期的戰(zhàn)略管理研究與咨詢實踐，結(jié)合戰(zhàn)略管理方法論、戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略管理IT平臺，筆者將其歸納為如圖0.1所示的整體框架。
本書的主要章節(jié)和內(nèi)容介紹：
第一章　DSTE企業(yè)下一個管理變革的重點首先，我們簡要回顧戰(zhàn)略的概念及其管理的發(fā)展歷程，旨在加深讀者
對戰(zhàn)略的概念與本質(zhì)的理解，并了解戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)脈絡(luò)。接下來，我們將面向國內(nèi)企業(yè)，分析存在的戰(zhàn)略管理典型問題，并提出企業(yè)應(yīng)樹立的九大戰(zhàn)略思維。進(jìn)一步地，結(jié)合中國企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、管理變革的實際，我們得出DSTE是企業(yè)下一個管理變革的重點的判斷。為此，我們建議企業(yè)采納BLM、MM、BEM這三大業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論，構(gòu)建系統(tǒng)化、落地式的DSTE戰(zhàn)略管理體系。
第二章　市場管理
通過探討IPD與MM的關(guān)系，我們可以揭示MM方法論的發(fā)展歷程。從MM的目的、應(yīng)用對象、整體框架出發(fā)，我們可以解讀理解市場、市場細(xì)分、組合分析、制訂業(yè)務(wù)策略與計劃、整合并優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效這六大步驟。同時，分析每個步驟的主要任務(wù)、方法和要點。市場管理不是單一流程，它針對不同的應(yīng)用對象會形成不同的流程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經(jīng)營計劃流程、細(xì)分市場業(yè)務(wù)規(guī)劃流程、細(xì)分市場營銷規(guī)劃流程、項目任務(wù)書開發(fā)流程等。
第三章　業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
IBM提出BLM的背景與目的，以及它與MM方法論之間的關(guān)系。圍繞BLM兩儀八方，頂天立地，有始有終的總體框架，我們闡述其中蘊含的戰(zhàn)略思想和原則；強調(diào)在戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理中以領(lǐng)導(dǎo)力為根本，以價值觀為基礎(chǔ)；解讀業(yè)績差距與機會差距的概念和目的，并探討如何有效地進(jìn)行雙差分析。
在BLM框架中，戰(zhàn)略四要素包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計，而執(zhí)行四要素則涵蓋關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍。
BLM與MM方法論是一脈相承的，盡管BLM并未涵蓋MM中的市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇與定義、目標(biāo)市場業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品規(guī)劃等具體步驟與方法。在實際應(yīng)用中，我們可以將BLM與MM相結(jié)合，形成基于BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法。
第四章　戰(zhàn)略執(zhí)行模型
BEM是三星電子和華為所總結(jié)應(yīng)用的更系統(tǒng)的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型，它涵蓋了戰(zhàn)略路徑與衡量體系、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系。在應(yīng)用BEM方法論時，首先進(jìn)行中長期戰(zhàn)略解碼，這一過程中結(jié)合了平衡計分卡的四個維度和戰(zhàn)略地圖工具，從而導(dǎo)出支撐戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)的CSF（Critical Success Factors，關(guān)鍵成功要素）與KPI。接下來，依據(jù)VOC（Voice of Customer，客戶聲音）進(jìn)行解碼，導(dǎo)出年度重點工作。隨后，開展戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理活動，這涉及組織、流程、IT系統(tǒng)三個方面的支撐。企業(yè)導(dǎo)入BEM，實則是一場變革，因此還需要遵循PDCA循環(huán)，開展變革管理活動。
第五章　打造基于BLM/MM/BEM的DSTE戰(zhàn)略管理體系
DSTE戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建可從三個維度展開：首先，它涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃、職能領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃這三個層次；其次，它應(yīng)用了BLM、MM、BEM這三大業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略方法論；最后，它遵循了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略執(zhí)行運營這三個流程，從而構(gòu)建出基于333模型的系統(tǒng)化、落地式的DSTE戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)流程可劃分為制定戰(zhàn)略方向、制定業(yè)務(wù)單位SP與職能領(lǐng)域SP、制定公司SP這三個三級流程。同時，輔以團(tuán)隊運作、會議管理、衡量指標(biāo)與評估等管理機制，確保戰(zhàn)略規(guī)劃流程與管理體系的順利建立。年度經(jīng)營計劃開發(fā)流程可劃分為預(yù)測與規(guī)劃指導(dǎo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算制定這三個三級流程，同樣輔以相應(yīng)的管理機制，以構(gòu)建年
度經(jīng)營計劃流程與管理體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系方面，可以實施九大戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理手段，包括管理S&OP、管理財務(wù)預(yù)算、管理人力預(yù)算、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效（組織與項目績效）、經(jīng)營分析、戰(zhàn)略審視、管理戰(zhàn)略專題。其中，特別需要探討的是如何在管理IBP（Integrated Business Plan，集成業(yè)務(wù)計劃）中實現(xiàn)S&OP、財務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人力預(yù)算監(jiān)控的有機結(jié)合，如何構(gòu)建績效管理鐵三角，即組織績效、崗位績效與項目績效的緊密結(jié)合，以及如何實施重點工作運營管理、進(jìn)行經(jīng)營分析與監(jiān)控、開展業(yè)務(wù)計劃審視、管理戰(zhàn)略專題等。
戰(zhàn)略管理信息化或數(shù)字化系統(tǒng)不僅支撐戰(zhàn)略管理流程的高效運行，還作為管理數(shù)字化的頂層架構(gòu)與中樞系統(tǒng)，推動整體管理數(shù)字化工程的實施與集成。業(yè)界一般將支撐戰(zhàn)略與執(zhí)行的軟件系統(tǒng)稱為EPM系統(tǒng)。通過對比國內(nèi)外幾家企業(yè)的EPM系統(tǒng)，我們發(fā)現(xiàn)它們均未能很好地支撐戰(zhàn)略管理的全過程。因此，漢捷咨詢與漢卓軟件自主研發(fā)了更全面的EPM系統(tǒng)iDSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件系統(tǒng)。該系統(tǒng)是全球首創(chuàng)的，能夠全面支撐DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理數(shù)字化。
關(guān)于本書在戰(zhàn)略管理圖書中的獨特之處，我們可以從以下幾個方面來理解：
首先，它突出了落地性。與其他戰(zhàn)略管理圖書一樣，本書也涵蓋了戰(zhàn)略思想、理論和方法的內(nèi)容。但不同的是，它更加聚焦于這些理論和方法如何應(yīng)用于企業(yè)運營中。讀者不僅能從中了解或回顧相關(guān)的戰(zhàn)略管理知識，更能掌握如何將戰(zhàn)略理論轉(zhuǎn)化為實際操作的框架、流程、步驟和方法。其次，它遵循了管理架構(gòu)思想，分層分解剖析。筆者站在戰(zhàn)略管理架構(gòu)師的視角，以DSTE整體管理架構(gòu)為核心，從空間層面分層解讀戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和實際操作，同時從時間維度，按照中長期、近期（3~5年）、短期（1年）及日常的時間軸，剖析了從戰(zhàn)略到執(zhí)行端到端過程中的關(guān)鍵步驟和要點。
再次，它實現(xiàn)了BLM、MM、BEM三大方法論的有機結(jié)合。盡管市場上介紹BLM的圖書眾多，一些關(guān)于IPD體系的圖書也會提及MM方法論，但BEM在圖書中很少涉及。本書則首次將BLM、MM、BEM三大方法論結(jié)合在一起，并探討了它們在DSTE流程中的具體應(yīng)用。
最后，它提出了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理流程與數(shù)字化解決方案。盡管很多企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到，管理如果不能落實到流程和IT上，其效果難以持久。然而，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，真正實施了系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理流程和數(shù)字化解決方案的企業(yè)并不多。筆者基于長期的咨詢實踐、數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究和戰(zhàn)略管理軟件經(jīng)驗，在本書中總結(jié)并提出了完整的戰(zhàn)略管理流程與數(shù)字化解決方案。
本書基于筆者長期在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究，并總結(jié)了豐富的戰(zhàn)略管理咨詢實踐經(jīng)驗。經(jīng)過一年多的精心寫作，最終得以完成。在圖書出版、排版編輯、圖片制作方面，漢捷咨詢的胡海燕女士、張心意女士、張洋女士提供了大力協(xié)助，對此筆者深表感謝！需要提醒的是，本書主要側(cè)重于方法論和實踐應(yīng)用，而非故事性敘述，因此可能無法像故事書那樣引人入勝。讀者在閱讀時，需要保持一定的專業(yè)耐心。希望本書能夠為致力于提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的企業(yè)人士提供幫助，同時也能夠給在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)W習(xí)和研究的同仁們帶來啟發(fā)。