前　言
preface
邁克爾·哈默是世界著名的管理學家之一。通過與認識他或聽過他課的人交談，你會發(fā)現(xiàn)他擁有一段奇妙的人生旅程。人們欽佩他的家庭責任感、智慧及成就，還常常提到他對流程再造和提高企業(yè)績效的熱情。隨著談話的深入，你會發(fā)現(xiàn)哈默的更多優(yōu)點，更能理解為什么人們對他如此尊崇。
哈默是我見過的最杰出的講師之一。他善用蘇格拉底式的問答教學法，言辭犀利、記憶力超群，既幽默又讓人敬畏。我記得我聽過的他的第一堂課是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望提升自己的技能，學習流程重新設計的技術，但一想到要在教室里坐四天，我還是覺得無聊透頂。事實證明我大錯特錯。
他語速很快，課堂互動頻繁，見解獨到，完全不會讓人覺得無聊。為了表達觀點，他引經(jīng)據(jù)典，知名和不知名的段子都信手拈來。
我曾將他的理論運用于制造、服務和分銷行業(yè)，了解到這一點以后，他表示想?yún)⑴c我的研究工作。他的合作意愿讓我感到非常欣喜。我提供了許多在工作中遇到過的問題和解決方案，他會給我基準數(shù)據(jù)、新的解決方案，以及他在其他地方了解到的成熟解決方案。同時，我們也進行了一些討論，我挑戰(zhàn)他的理論，他質(zhì)疑我的方法。我們彼此都受益良多。
20世紀90年代初，哈默通過他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了業(yè)務轉(zhuǎn)型理論，最著名的當數(shù)《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業(yè)的人都表示自己把這本書奉為流程改革的指南。這令哈默非常不解，因為它并不是指南，書中只是引入了改革的概念，并未提供全面的解決方案。在出版后的幾年時間里，哈默繼續(xù)研究，重新思考流程改革的細節(jié)。當企業(yè)的高管向他尋求建議時，哈默不會建議他們應該做什么（比如應該發(fā)展什么業(yè)務），而是告訴他們怎么做才能做到最好，也就是通過改變工作的實際操作方式來實現(xiàn)流程改革。為什么有的企業(yè)能成功運營，另一些卻失敗了？他進行的關于企業(yè)成敗的研究孕育了本書，在書中他尋求全面解決方案。他分別研究了成功和失敗的企業(yè)，通過研究它們做過和沒做的事來確定企業(yè)取得成功或遭遇滑鐵盧的原因。哈默長期關注一些企業(yè)的發(fā)展，有許多甚至超過了10年。對《企業(yè)再造》中提到過的一些案例，本書進行了更深入的剖析。通過廣泛研究，哈默提出假設，進行測試，并不斷修正。他將中期研究成果與鳳凰財團（Phoenix Consortium）旗下的公司分享，它們是哈默管理咨詢和教育公司（Hammer and Company）的客戶，致力于實現(xiàn)突破性的績效。最終在2005年，哈默打造出一個框架，將問題描述轉(zhuǎn)化為解決策略。在幾家公司測試后，它的超凡價值被證實，因此這些公司將其制度化，作為流程改革的指南。本書以這些想法為基礎，并將其擴展為流程改革的結構化方法。哈默此前打造的框架如今變?yōu)椤傲鞒毯推髽I(yè)成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），在2007年4月《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《流程審計》（The Process Audit）中被首次發(fā)布。
哈默相信，在這個充滿顛覆性變化的世界里，工作完成方式是企業(yè)能否取得成功的關鍵，我也這樣認為。我們正面臨著前所未有的宏觀經(jīng)濟和商業(yè)因素的雙重影響，它們正孕育著新的、陌生的商業(yè)環(huán)境。解決這些問題的方案說起來容易做起來難：擠壓成本，提供富有競爭力的薪酬；提供優(yōu)于競爭對手的服務，讓商品價值配得上增加的價格；提高靈活性，率先發(fā)布新產(chǎn)品，并保證質(zhì)量，在各個方面超越競爭對手。
如果別無他法—確實沒有其他辦法能解決問題了，那究竟問題何在？這么顯而易見的解決方案，為什么企業(yè)卻無法做到？
簡單來說，即使員工都是超人，當今企業(yè)普遍的組織和運營方式也會使它們無法獲得自身所需的大幅度績效改善。對工作方式進行深刻且根本的改變，是完成這項任務的唯一選擇，而提供完成改變的路線圖是本書的使命。
書中深入討論了利樂公司（Tetra Pak）的情況，這家公司過去一直是食品包裝行業(yè)的佼佼者。21世紀初，利樂公司顯露出長期行業(yè)領先者衰退前特有的癥狀（與西爾斯公司和通用汽車公司類似）：市場份額開始下降，客戶抱怨與公司合作艱難，新的競爭對手正在推出令人不安的創(chuàng)新產(chǎn)品。利樂公司似乎即將成為被遺落在歷史長河中的又一家巨頭公司。
然而，利樂公司借助流程改革的思維，創(chuàng)造了新的工作方式。改革的首要目標之一是提升新產(chǎn)品上市的準時性。當時，公司90%的新產(chǎn)品會推遲上市。通過重新思考產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布新產(chǎn)品的方式，公司的新產(chǎn)品上市準時率提升到90%，這是一次驚人的逆轉(zhuǎn)。
這種改善并非曇花一現(xiàn)。首先，這種改善是可持續(xù)的，利樂公司并沒有在收獲成果后發(fā)生衰退。更重要的是，這只是一系列突破的開端。利樂公司隨后將重心轉(zhuǎn)向上門為客戶安裝設備的新流程，并將客戶滿意度提高了近一倍。接著，利樂公司調(diào)整了維護和升級設備的工程師的日程安排，節(jié)省了資金，進一步提高了客戶滿意度。通過重新思考供應鏈管理方式—原材料訂購、生產(chǎn)安排、分銷管理，公司成功將在一些國家的庫存減少了一半，并將“完美訂單”的數(shù)量提高了50%。利樂公司成功逆轉(zhuǎn)了市場份額下滑的頹勢，而改善的成果還在不斷增加。
對于如何進行企業(yè)流程改革的研究，哈默主要集中在相對較少的（通常是5～10個）端到端的活動序列上，這些活動創(chuàng)造了企業(yè)為客戶提供的所有價值，如訂單履行、產(chǎn)品開發(fā)、客戶問題解決、需求創(chuàng)造和供應鏈管理。雖然這些流程一直都存在，但過去從未被單獨研究過。流程的分拆體現(xiàn)了一種看待公司運營的新方式—不再局限于一系列職能部門的零碎工作，而是放眼于大范圍的整體工作。
哈默的研究定義了實現(xiàn)流程改革所必需的9個要素。整體分為兩部分，第一部分被稱為流程能動要素（process enablers）。為了在端到端的流程中實現(xiàn)突破性績效改善，企業(yè)必須重視5個關鍵要素：流程設計、合適的指標、合適的員工、流程負責人及高效的基礎建設。這5個關鍵要素為企業(yè)提供了流程改革和取得突破性績效改善的路線圖。然而，僅有路線圖還遠遠不夠。哈默發(fā)現(xiàn)，盡管有些企業(yè)有強烈的改革意愿，但仍然無法取得進展，它們似乎知道該怎么做，但就是無法實施行動。這使他意識到，能夠按照路線圖行動的企業(yè)，之所以能夠真正實施改革，是因為它們擁有4種企業(yè)能力，也就是第二部分—使企業(yè)能夠達成根本性轉(zhuǎn)變的總體特征：領導力、文化、企業(yè)治理和專業(yè)技能。如果缺乏這些能力，企業(yè)就無法開展實現(xiàn)目標所需的流程改革工作，而擁有這些能力，意味著企業(yè)已經(jīng)行進在通往成功的道路上了。
除了嚴肅的學者、研究員和教師身份，哈默也懂得享受人生的樂趣。從他的演講和話語中，你總能感受到他對電影、音樂劇、摩城音樂（Motown）和巨蟒劇團（Monty Python）的喜愛，所有這些元素都是他靈感的源泉，他將臺詞、話題和人物應用到真實的商業(yè)環(huán)境中。他還是一名技藝高超的藝人，擅長模仿聲音和動作。
哈默也很熱心。有一次我為了搞定某個主管頭痛不已，當時我正好有機會與哈默共進晚餐，我說，“哈默，我需要一些幫助……”，還沒等我說完，他就答道：“說吧。”那是我最后一次見到他，他在不到一個月后去世了。
他是一個好公民、好朋友，也是一位知識巨人。他總能帶給我們啟發(fā)，讓我們開懷大笑，引導我們思考。他鼓勵我們發(fā)揮創(chuàng)造力，勇于嘗試新事物。通過繼續(xù)他的工作，在他打下的基礎上深入研究，我希望我們能讓他感到自豪。