企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長,往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn),為市場份額而戰(zhàn),為實現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。
然而在目前過度擁擠的產業(yè)市場中,硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”,即競爭激烈的已知市場空間中,并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中,作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認為,流連于紅海的競爭之中,將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。
作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究,提出:要贏得明天,企業(yè)不能靠與對手競爭,而是要開創(chuàng)“藍!保刺N含龐大需求的新市場空間,以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍,使企業(yè)徹底甩脫競爭對手,并將新的需求釋放出來。
《藍海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中,作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具,供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。通過對各種產業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析,作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè),該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
本書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響,先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號,迄今為止已經被譯成24種語言,打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的記錄。
《藍海戰(zhàn)略》一書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版后,在世界范圍內引起極大的反響,先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號,迄今為止已經被譯為25種文字,打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄。作者W.錢·金和勒妮·莫博涅,系歐洲工商管理學院(INSEAD)著名教授,達沃斯世界經濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員,并擔任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問!端{海戰(zhàn)略》一書是兩位作者歷時15年,收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的顛覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下,全球的企業(yè)界對尋求新的戰(zhàn)略手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條通向未來增長與利潤的新路!八{海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手的所作所為,轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅!,即已知市場空間的血腥競爭,開創(chuàng)“藍!,即新的市場空間。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產業(yè)未提供的某些價值元素,并剔除和減少產業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素,企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”,即以較低的成本為買方提供價值上的突破!八{海戰(zhàn)略”不僅適用于商業(yè)戰(zhàn)略的策劃和實施,也能夠啟發(fā)政府和公共政策部門規(guī)劃和實施戰(zhàn)略創(chuàng)新。在《藍海戰(zhàn)略》這本書的論述中,有相當一部分數(shù)據(jù)資料來源于對政府及公共部門的觀察和研究。
W.錢·金是歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D.亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學院之前,他曾是密歇根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達沃斯世界經濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。
勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院的杰出學者,戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作伙伴,在《管理學會期刊》、《管理科學》、《組織科學》、《戰(zhàn)略管理期刊》、《行政管理學季刊》、《國際商業(yè)研究期刊》、《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等專業(yè)期刊上共同發(fā)表了為數(shù)眾多的有關戰(zhàn)略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章成為全球暢銷文章,先后重印了50萬份。他們還為《金融時報》、《華爾街日報》、《華爾街日報歐洲版》、《亞洲華爾街日報》、《紐約時報》、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎,以表彰他們在國際商業(yè)領域的最佳原創(chuàng)性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(ValueInnovationNetwork,VIN)的締造者,這個網(wǎng)絡是由價值創(chuàng)新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設在新加坡的價值創(chuàng)新行動庫(ValueInnovation Action Tank,VIAT)的董事會成員。
譯者序
前言
致謝
第一部分 藍海戰(zhàn)略
第一章 開創(chuàng)藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章 結論:藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
附錄一 開創(chuàng)藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰(zhàn)略觀點
附錄三 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)
注釋
參考文獻
作者簡介
太陽馬戲團之所以能成功,是因為它認識到,要想在未 來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者 的惟一辦法,就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。要了解太陽馬戲團所取得的成就,就讓我們來想像這樣 一個市場天地吧。它由兩種海洋所組成:紅色海洋和藍色海 洋,簡稱紅海和藍海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè),這是 我們已知的市場空間;藍海則代表當今還不存在的產業(yè),這 就是未知的市場空間。在紅海中,每個產業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受,競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里,企業(yè)試圖擊敗對手,以攫 取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠,利潤和增長 的前途也就越來越黯淡。產品成了貨品(commodities),殘酷 的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。與之相對,藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間,代表著創(chuàng)造 新需求,代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已 有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴 展已有產業(yè)邊界而開拓出來的,就像太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中,競爭無從談起,因為游戲的規(guī)則還未制定。當然,能打敗對手,在紅海中遨游,這點永遠很重要。紅 海永遠有其作用,它是商業(yè)生活中的一個事實存在。但是,今天在越來越多的產業(yè)中,供給都超過了需求,在這種情況 下,在日益萎縮的市場中為份額而戰(zhàn),雖說是必要的,卻不足 以維持企業(yè)的上乘表現(xiàn)。企業(yè)需要超越競爭這一境界。它們 必須開創(chuàng)藍海,以抓住新的利潤和增長的契機。P4-5