企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。
然而在目前過度擁擠的產業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。
作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍�！保刺N含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。
《藍海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。通過對各種產業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
本書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界范圍內引起了極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的記錄。
《藍海戰(zhàn)略》一書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版后，在世界范圍內引起極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯為25種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄。作者W.錢·金和勒妮·莫博涅，系歐洲工商管理學院(INSEAD)著名教授，達沃斯世界經濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員，并擔任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問�！端{海戰(zhàn)略》一書是兩位作者歷時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的顛覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下，全球的企業(yè)界對尋求新的戰(zhàn)略手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望，為企業(yè)指出了一條通向未來增長與利潤的新路�！八{海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！�，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)“藍�！�，即新的市場空間。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破�！八{海戰(zhàn)略”不僅適用于商業(yè)戰(zhàn)略的策劃和實施，也能夠啟發(fā)政府和公共政策部門規(guī)劃和實施戰(zhàn)略創(chuàng)新。在《藍海戰(zhàn)略》這本書的論述中，有相當一部分數(shù)據(jù)資料來源于對政府及公共部門的觀察和研究。
W．錢·金是歐洲工商管理學院（INSEAD）波士頓咨詢集團布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學院之前，他曾是密歇根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達沃斯世界經濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。
勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作伙伴，在《管理學會期刊》、《管理科學》、《組織科學》、《戰(zhàn)略管理期刊》、《行政管理學季刊》、《國際商業(yè)研究期刊》、《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等專業(yè)期刊上共同發(fā)表了為數(shù)眾多的有關戰(zhàn)略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章成為全球暢銷文章，先后重印了50萬份。他們還為《金融時報》、《華爾街日報》、《華爾街日報歐洲版》、《亞洲華爾街日報》、《紐約時報》、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業(yè)領域的最佳原創(chuàng)性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡（ValueInnovationNetwork，VIN）的締造者，這個網(wǎng)絡是由價值創(chuàng)新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設在新加坡的價值創(chuàng)新行動庫（ValueInnovation Action Tank，VIAT）的董事會成員。
譯者序
前言
致謝
第一部分 藍海戰(zhàn)略
第一章 開創(chuàng)藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章 結論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
附錄一 開創(chuàng)藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰(zhàn)略觀點
附錄三 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)
注釋
參考文獻
作者簡介
太陽馬戲團之所以能成功，是因為它認識到，要想在未 來取勝，就必須停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者 的惟一辦法，就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。要了解太陽馬戲團所取得的成就，就讓我們來想像這樣 一個市場天地吧。它由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海 洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè)，這是 我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業(yè)，這 就是未知的市場空間。在紅海中，每個產業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)試圖擊敗對手，以攫 取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長 的前途也就越來越黯淡。產品成了貨品（commodities），殘酷 的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。與之相對，藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造 新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已 有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴 展已有產業(yè)邊界而開拓出來的，就像太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭無從談起，因為游戲的規(guī)則還未制定。當然，能打敗對手，在紅海中遨游，這點永遠很重要。紅 海永遠有其作用，它是商業(yè)生活中的一個事實存在。但是，今天在越來越多的產業(yè)中，供給都超過了需求，在這種情況 下，在日益萎縮的市場中為份額而戰(zhàn)，雖說是必要的，卻不足 以維持企業(yè)的上乘表現(xiàn)。企業(yè)需要超越競爭這一境界。它們 必須開創(chuàng)藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。P4-5
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