精益制造019：佳能單元式生產(chǎn)系統(tǒng)
定 價(jià)：36 元
叢書名：精益制造；19
- 作者：（日）酒卷久 著，楊潔 譯
- 出版時(shí)間：2013/8/1
- ISBN：9787506066693
- 出 版 社：東方出版社
- 中圖法分類：F431.366
- 頁碼：245
- 紙張：膠版紙
- 版次：1
- 開本：32開
單元式生產(chǎn)方式在日本制造業(yè)得到關(guān)注是在20世紀(jì)90年代后期。它的出現(xiàn)是為了適應(yīng)制造業(yè)所面臨的市場狀況和市場環(huán)境。它的特征有以下幾點(diǎn)：
1、和傳送帶生產(chǎn)方式相比，單元式生產(chǎn)方式更有利于應(yīng)對(duì)頻繁的生產(chǎn)模式變化，更容易適應(yīng)市場所要求的品種多、產(chǎn)量小的要求。
2、單元式生產(chǎn)方式減少了產(chǎn)品庫存和半成品庫存，增加了現(xiàn)金流。
3、比起新建和轉(zhuǎn)移車間等傳動(dòng)帶方式，設(shè)備投資更少。
4、用一句話來概括單元式生產(chǎn)方式的效果的話，那就是“消除車間的無用功”。
每當(dāng)提到利用單元式生產(chǎn)方式成功進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)改革的企業(yè)，佳能堪稱表率。佳能不僅將單元式生產(chǎn)方式引入了所有的生產(chǎn)車間，而且將這種思維模式擴(kuò)展到了研發(fā)和銷售方面，取得了豐碩的成果�？梢哉f，單元式生產(chǎn)方式已經(jīng)成為佳能構(gòu)筑利益體系的基礎(chǔ)。
單元式生產(chǎn)方式經(jīng)常被拿來和傳送帶生產(chǎn)方式作比較，其實(shí)二者并沒有孰優(yōu)孰略，只是在應(yīng)對(duì)不同的社會(huì)需求時(shí)各有所長。傳送帶生產(chǎn)方式適合品種少、產(chǎn)量大的生產(chǎn)模式；單元式生產(chǎn)方式適合品種多、產(chǎn)量少的生產(chǎn)模式，而這也正是如今社會(huì)的消費(fèi)特點(diǎn)。
單元式生產(chǎn)方式不僅僅能夠提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、削減占地空間，它的最大效果體現(xiàn)在勞動(dòng)者的意識(shí)的變革上。也就是說，引入單元式生產(chǎn)方式的成敗在于員工意識(shí)的高漲是否帶來了自發(fā)的改善行為。反過來，意識(shí)改革也將單元式生產(chǎn)方式中的優(yōu)點(diǎn)徹底激活。一條每個(gè)員工都帶著主體意識(shí)進(jìn)行勞動(dòng)的制造生產(chǎn)線，是單元式生產(chǎn)方式的起點(diǎn)，要想建立起這樣一條生產(chǎn)線，干部的意識(shí)首先要有所改變。當(dāng)管理人員的意識(shí)發(fā)生變革了，生產(chǎn)線也會(huì)開始改變。
作者在本書中以佳能的兩所工廠為例，介紹了單元式生產(chǎn)方式的現(xiàn)狀。這兩所工廠自1990年起開始實(shí)施單元式生產(chǎn)方式，在生產(chǎn)效率、勞動(dòng)者意識(shí)和職場風(fēng)氣方面取得了顯著成果。
在一家制造企業(yè)中，除了制造部門，還有研發(fā)部門和銷售部門。單元式生產(chǎn)方式不僅僅適用于制造部門，也可以運(yùn)用到辦公室中，提高全公司的生產(chǎn)效率。這就形成了以工廠為起點(diǎn)的單元式生產(chǎn)系統(tǒng)。工廠的生產(chǎn)革新如果最終不能演變?yōu)槿镜母母�，就毫無意義。從經(jīng)營的角度來看，發(fā)展單元式生產(chǎn)系統(tǒng)就意味著建立利潤體制，壯大公司。
1.東方出版社在成功運(yùn)作了郎咸平“財(cái)經(jīng)郎眼、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃后，意識(shí)到在中國需要有更精細(xì)的管理之道和方法，中國制造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰(zhàn)略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列專門為中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供思想武器。此次首批推出了《5S推進(jìn)法》、《現(xiàn)場改善》、《標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間管理》、《生產(chǎn)管理》、《不良品防止對(duì)策》、《生產(chǎn)現(xiàn)場最優(yōu)分析法》、《生產(chǎn)計(jì)劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現(xiàn)場的人才培育》、《TPM推進(jìn)法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》等15本，深受制造業(yè)一線員工和管理者喜愛�！ �2.單元式生產(chǎn)系統(tǒng)受到關(guān)注是在20世紀(jì)90年代后期，由于其適應(yīng)了如今品種多、產(chǎn)量少的生產(chǎn)模式，迅速取代了傳統(tǒng)的傳送帶式生產(chǎn)方式。單元式生產(chǎn)方式不僅能夠提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、削減占地空間，它的最大效果還體現(xiàn)在勞動(dòng)者的意識(shí)變革上。進(jìn)一步地，單元式生產(chǎn)方式以生產(chǎn)現(xiàn)場為起點(diǎn)，也同樣可以應(yīng)用于研發(fā)部門、營銷部門等辦公室工作中�？梢哉f，單元式生產(chǎn)方式是一場徹底的制造業(yè)革新�！ �3.郎咸平以佳能的十年騰飛為研究目的，重點(diǎn)分析了佳能在引入單元式生產(chǎn)方式后對(duì)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、管理、技術(shù)、人事進(jìn)行的全方面變革。相信也能夠給中國的制造業(yè)者帶來一些啟示。
酒卷久：1976年進(jìn)入佳能電子株式會(huì)社，任職于研發(fā)部門。曾從事VTR的基礎(chǔ)開發(fā)、復(fù)印機(jī)研發(fā)、傳真機(jī)（G3、G4）研發(fā)、打字機(jī)研發(fā)、PC研發(fā)、綜合企劃等工作。1989年任佳能電子公司董事、系統(tǒng)事業(yè)部部長；1996年任常務(wù)董事、生產(chǎn)技術(shù)部部長；1999年3月任佳能電子株式會(huì)社社長。就任社長期間，佳能電子的利潤增長了10倍，因其使佳能電子一躍成為高利潤公司而備受關(guān)注。
卷首
001
序章佳能模式的單元式生產(chǎn)方式
是意識(shí)改革的管理方法
從生產(chǎn)革新到意識(shí)改革的管理方法
發(fā)展成為結(jié)構(gòu)性改革的“佳能流”
7年間利潤率增長8?8倍
第1章 向單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式的常識(shí)提出挑戰(zhàn)
為什么必須實(shí)行單元式生產(chǎn)方式?
單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式隨時(shí)代的發(fā)展而循環(huán)往復(fù)
單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式?jīng)]有效率上的差別
什么是傳送帶生產(chǎn)方式時(shí)代?
之后的全自動(dòng)化生產(chǎn)
單元式生產(chǎn)方式是制作產(chǎn)品的基本
單元式生產(chǎn)方式的基本分類 卷首001序章佳能模式的單元式生產(chǎn)方式是意識(shí)改革的管理方法從生產(chǎn)革新到意識(shí)改革的管理方法發(fā)展成為結(jié)構(gòu)性改革的“佳能流”7年間利潤率增長8?8倍第1章 向單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式的常識(shí)提出挑戰(zhàn)為什么必須實(shí)行單元式生產(chǎn)方式?單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式隨時(shí)代的發(fā)展而循環(huán)往復(fù)單元式生產(chǎn)方式和傳送帶生產(chǎn)方式?jīng)]有效率上的差別什么是傳送帶生產(chǎn)方式時(shí)代?之后的全自動(dòng)化生產(chǎn)單元式生產(chǎn)方式是制作產(chǎn)品的基本單元式生產(chǎn)方式的基本分類傳送帶生產(chǎn)線無傳送帶生產(chǎn)方式U字形生產(chǎn)線（流程分割生產(chǎn)）單人貨攤式生產(chǎn)方式（單人生產(chǎn)）貨攤式巡回生產(chǎn)方式（單人生產(chǎn)）巡回生產(chǎn)方式（單人生產(chǎn)）單元式生產(chǎn)方式最重要的是質(zhì)量和熟練度（提高生產(chǎn)效率）提高操作者的積極性單元式生產(chǎn)方式有效削減設(shè)備成本單元式生產(chǎn)方式的缺點(diǎn)第2章 單元式生產(chǎn)系統(tǒng)改變意識(shí)若要引入單元式生產(chǎn)方式，員工自發(fā)意識(shí)的改革勢在必行從單元式生產(chǎn)方式到單元式生產(chǎn)系統(tǒng)工廠的風(fēng)氣改革有目共睹工廠的改革波及效果顯著意識(shí)變革要從干部開“二傳手”上司毫無用處管理部門的合理化目標(biāo)設(shè)定要簡單給改善活動(dòng)以成長的空間提高同事之間的競爭意識(shí)將緊張感帶到日常生活中給員工能一直工作下去的安全感“覺醒”是關(guān)鍵第3章 最快建成的生產(chǎn)線——美里事業(yè)部美里事業(yè)部——IMS工廠的概要IMS組裝部門的概要IMS組裝工程的歷史在采用單元式生產(chǎn)方式前一個(gè)人掌握6個(gè)小時(shí)的流程佳能電子的“單人貨攤方式”的原型現(xiàn)場忽發(fā)奇想引起的生產(chǎn)線變革搬往山田工廠的準(zhǔn)備工作向擺脫傳送帶挑戰(zhàn)生產(chǎn)效率是傳送帶的1?2倍?速度、品質(zhì)、工序數(shù)的競爭“孤島”讓生產(chǎn)效率下滑“沒有空間”反而成為優(yōu)勢制造在山田工廠，倉庫在美里事業(yè)部工廠上游從下游取得工作單元式生產(chǎn)方式的成功引發(fā)了外包生產(chǎn)的討論集團(tuán)內(nèi)部發(fā)表山田工廠的成功經(jīng)驗(yàn)節(jié)省非生產(chǎn)部門的無用功在快速生產(chǎn)線邊學(xué)習(xí)無沉淀的產(chǎn)品生產(chǎn)IMS組裝部生產(chǎn)線的成功要訣意識(shí)改革提高重復(fù)頻率手風(fēng)琴分配法確定主力操作者候鳥方式提升操作速度的自主活動(dòng)使用錄像機(jī)的工作標(biāo)準(zhǔn)使用3D-CAD，利用視覺記憶操作步驟技能提升的單元式生產(chǎn)系統(tǒng)多合一生產(chǎn)線成果及前景第4章 秩父工廠——通過意識(shí)改革將工廠用地面積壓縮了70%秩父工廠的EMD工廠概要人均產(chǎn)量提高4倍長期戰(zhàn)——結(jié)出碩果的“烏龜?shù)牟椒ァ薄笆澜绲谝贿\(yùn)動(dòng)”讓每個(gè)人都有自主性體驗(yàn)“三自精神”全員參加是基本原則不說“你好”的組織中，沒有交流一個(gè)人的“一根筋”行為播下了變革的種子交流的改善讓不良品率激減“站著開會(huì)”改善交流立式會(huì)議被證明對(duì)思維能力和健康都有益處面向鏡子，糾正自己目標(biāo)管理的根本是懂得何時(shí)停下來很小的發(fā)現(xiàn)和改善也要記下來讓做得不好的員工重拾自信員工待遇是意識(shí)改革的后盾各種員工自發(fā)運(yùn)動(dòng)用“三現(xiàn)主義”解決問題生產(chǎn)線改革一直向前“人腦科技”工廠面積成功削減了70%成果最顯著的一項(xiàng)就是削減空間成果之二，節(jié)省了各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)成果之三，在環(huán)境治理方面頗有成效第5章 辦公室也要用單元式生產(chǎn)方式來改革邁向自律分散型的經(jīng)營體系辦公室工作的“不可視化”掌握電腦的使用狀況辦公室的“無用功”在日志管理下顯形開掉那些用人不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)用單元式生產(chǎn)方式的觀念改革銷售部門搬家抖落了心靈上的灰塵終結(jié)篇 用單元式生產(chǎn)系統(tǒng)改變經(jīng)營管理層的意志推動(dòng)結(jié)構(gòu)改革經(jīng)營理念的重要性要想有進(jìn)步，“錦旗”不可少個(gè)人成果和目標(biāo)管理“搬次家，窮半年”的效應(yīng)引入單元式生產(chǎn)方式時(shí)要著眼于未來的自動(dòng)化生產(chǎn)線簡潔的生產(chǎn)線也會(huì)隨著時(shí)間而蒙塵改革要用身體去記憶附錄 佳能十年騰飛佳能的背景佳能的起源佳能的現(xiàn)狀佳能擊敗施樂的案例施樂何許人佳能的進(jìn)入技術(shù)策略市場策略佳能出現(xiàn)的問題背景不求利潤，只重銷售額業(yè)務(wù)分散，并出現(xiàn)虧損年功序列制終身雇傭制以往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革新社長簡介御手洗富士夫提出的方案方案一：撤出與鞏固——砍掉賠錢的產(chǎn)業(yè)（1996-1999年）方案二：生產(chǎn)線的改革方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合方案四：開拓高端產(chǎn)品市場方案五：原型最小化——三維計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（2000年至今）終身雇傭制對(duì)佳能的影響終身雇傭制的起源終身雇傭制的前提終身雇傭制的特點(diǎn)終身雇傭制的優(yōu)點(diǎn)終身雇傭制面臨的挑戰(zhàn)終身雇傭制的破滅佳能的“終身雇傭制”總結(jié)與展望
單元式生產(chǎn)系統(tǒng)改變意識(shí)
若要引入單元式生產(chǎn)方式，員工自發(fā)意識(shí)的改革勢在必行。
如第一章所述，引入單元式生產(chǎn)方式的主要目的是清除傳送帶時(shí)代厚厚污垢般的“無用功”。最后的確也取得了提高生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、降低成本、削減占地空間的效果。
不過，光改變生產(chǎn)方式并不能消除工廠的“無用功”。單單采取廢除傳送帶、由少數(shù)多能化工人組裝的形式，并不能充分發(fā)揮出單元式生產(chǎn)方式原本所具有的優(yōu)勢。甚至可以說，單元式生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)之一就是很容易陷入這樣的形式主義。
我們反復(fù)在說，單元式生產(chǎn)方式的最大效果體現(xiàn)在勞動(dòng)者的意識(shí)上。勞動(dòng)者重新找到了勞動(dòng)主體性，體會(huì)到了做產(chǎn)品的成就感，提高了工作帶來的價(jià)值感和滿足感。勞動(dòng)者的意識(shí)高漲之后，不僅可以提高生產(chǎn)效率，還會(huì)自發(fā)地進(jìn)行操作改進(jìn)和業(yè)務(wù)改進(jìn)。由此可以進(jìn)一步塑造出可實(shí)現(xiàn)高度發(fā)達(dá)的生產(chǎn)活動(dòng)的制造生產(chǎn)線。這種意識(shí)上的變化直接關(guān)系到工廠的最終目的——利潤，這才是成功的單元式生產(chǎn)方式的重中之重。也就是說，引入單元式生產(chǎn)方式的成敗在于員工意識(shí)的高漲是否帶來了自發(fā)的改善行為。
在引入單元式生產(chǎn)方式的企業(yè)中，有時(shí)也會(huì)由于員工缺乏積極主動(dòng)的努力，從而無法發(fā)揮原有的優(yōu)勢。單元式生產(chǎn)方式?jīng)]有發(fā)展為全公司性的改革，工廠也無法提升利潤。
佳能電子也不例外。在我就任社長之前，單元式生產(chǎn)方式已經(jīng)在各工廠的生產(chǎn)線上推廣了�？墒巧a(chǎn)效率也僅僅比傳送帶生產(chǎn)線高一點(diǎn)點(diǎn)。雖然是單元式生產(chǎn)方式，工廠中的無用功部分非常多，速度遲緩，不良品率也一直居高不下。
原因在于管理層以下即勞動(dòng)者的意識(shí)。此外，公司內(nèi)部也沒有意識(shí)到單元式生產(chǎn)方式是意識(shí)改革的利器。
當(dāng)時(shí)的佳能電子僅僅是勉強(qiáng)贏利的公司，但實(shí)質(zhì)上和虧損企業(yè)差不多。各個(gè)工廠都沒有精益求精的習(xí)慣，包括非生產(chǎn)部門在內(nèi)的全公司都是如此。在我看來，這種缺乏緊張感、溫吞水般的風(fēng)氣真是病入膏肓。
從生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)來看，這也是傳送帶遺留下來的組織作風(fēng)。
如第一章所述，使用傳送帶的生產(chǎn)方式并不比單元式生產(chǎn)方式差。單純進(jìn)行比較的話，二者之間并沒有效率差。
不過，長年持續(xù)一種生產(chǎn)方式的話，勞動(dòng)者的意識(shí)就會(huì)被框框所局限。這種局限對(duì)全體組織都有影響，它妨礙了自由思想——而這種思想最適合達(dá)到目的，從而導(dǎo)致僵化。
當(dāng)時(shí)的佳能電子需要的是將淤積了近三十年的組織中的毒膿一口氣擠出來。這是重新打造高利潤企業(yè)的第一步。
為此有必要推進(jìn)意識(shí)改革，讓每個(gè)人都自發(fā)地思考、行動(dòng)。就算自己不是社長，每個(gè)人也都對(duì)組織管理有自己的見解，只是采用何種方法和手段的問題。
我認(rèn)為，意識(shí)改革將單元式生產(chǎn)方式中的優(yōu)點(diǎn)徹底激活了。提升員工自發(fā)性的單元式生產(chǎn)方式能帶來全工廠的變革。進(jìn)一步，它會(huì)由工廠開始，發(fā)展為全公司的風(fēng)氣改革。這正是佳能的御手洗社長實(shí)踐并最終取得成功的“路線圖”。
從單元式生產(chǎn)方式到單元式生產(chǎn)系統(tǒng)
制造業(yè)公司大致分為研發(fā)、制造、銷售等三個(gè)部門。其中能直接增加銷售額的是研發(fā)和銷售部門。制造部門無論怎樣提高生產(chǎn)效率、降低成本，如果研發(fā)部門設(shè)計(jì)不出有魅力的產(chǎn)品，就無法被市場所接受。還有，將產(chǎn)品送到真正有需要的消費(fèi)者手中的是銷售部門。如果這個(gè)部門不給力的話，銷售額也不會(huì)提高。
從這個(gè)意義上說，制造業(yè)的競爭力源泉是研發(fā)和銷售。從全公司來看，制造部門的附加值不過百分之十幾。產(chǎn)品的質(zhì)量80%是由研發(fā)部門決定的，制造環(huán)節(jié)中可以改善的也不過兩至三成。
那么，單元式生產(chǎn)方式引起的生產(chǎn)革新是如何發(fā)展為全公司性的結(jié)構(gòu)改革呢？
工廠的風(fēng)氣改革有目共睹
從這個(gè)意義上來說，工廠最能體現(xiàn)人事管理的水平高下。
研發(fā)和銷售的改革是變化的曲線，很難用肉眼來觀察。而在工廠中，改革的進(jìn)程體現(xiàn)在制造生產(chǎn)線上。每天的改善都直接地反映在生產(chǎn)線的人員和生產(chǎn)量上。
工廠的改革波及效果顯著
制造部門在全公司中位于研發(fā)和銷售之間，這也加大了它對(duì)全公司的波及效果。制造業(yè)的人一定有所體會(huì)，研發(fā)部門的人、銷售部門的人經(jīng)常會(huì)去工廠親自目睹改革的過程。為此，進(jìn)行全公司改革的準(zhǔn)備之一就是打破部門之間的壁壘。這樣在工廠中已經(jīng)取得成果的意識(shí)改革就會(huì)很容易波及其他部門。在制造業(yè)中，從工廠開始進(jìn)行“公司大變革”是非常有成效的。
人們很容易將引入單元式生產(chǎn)方式僅僅誤解為制造部門的生產(chǎn)革新。其實(shí)，工廠的生產(chǎn)效率提高之后，研發(fā)和銷售部門也會(huì)隨之發(fā)生變化。此外由于大量人員剩余，調(diào)往其他部門，經(jīng)歷過意識(shí)改革的人員就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)。這樣單純的制造部門的改革就會(huì)擴(kuò)大為全公司的結(jié)構(gòu)變革。為了區(qū)別于工廠的單元式生產(chǎn)方式，我將以工廠單元式生產(chǎn)方式為起點(diǎn)的全公司的結(jié)構(gòu)稱為“單元式生產(chǎn)系統(tǒng)”。
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