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銷售隊(duì)伍管理 
定 價(jià)：79 元
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《銷售隊(duì)伍管理》是中國本土第一本專注企業(yè)銷售隊(duì)伍管理的權(quán)威教材，它厚基于中國傳統(tǒng)文化，植根于中國本土環(huán)境，著眼于國際視野。本書由富有卓越實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的浙大兼職教授和富有卓越理論研究成果的浙大營銷學(xué)教授聯(lián)手創(chuàng)作，實(shí)現(xiàn)了銷售隊(duì)伍領(lǐng)域的管理實(shí)踐與前沿理論的完美融合。
《銷售隊(duì)伍管理》融合了中國傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷售學(xué)、市場營銷、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門學(xué)科的最新原理與實(shí)踐。書中全部案例均為中國本土案例，案例來自民企、國企和在華的外企，具有極強(qiáng)的真實(shí)性。另外，書中還穿插了很多實(shí)用性的管理表格工具，為企業(yè)設(shè)計(jì)、建立和管理銷售隊(duì)伍提供了可操作的理論指導(dǎo)。 《銷售隊(duì)伍管理》分為五個(gè)部分：銷售隊(duì)伍管理入門篇，著重探討了銷售隊(duì)伍管理的內(nèi)涵、專業(yè)銷售技能、顧問銷售技能、適應(yīng)性銷售技能。銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理篇，屬于設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍范疇，主要探討了銷售預(yù)測管理、銷售區(qū)域管理、銷售指標(biāo)管理等。銷售隊(duì)伍的人力資源管理篇，涉及設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍、組建銷售隊(duì)伍和管理銷售隊(duì)伍三個(gè)領(lǐng)域，主要探討了銷售組織設(shè)計(jì)、銷售組織變革、銷售薪酬設(shè)計(jì)、銷售隊(duì)伍的流入（招聘）、流出（辭退）和發(fā)展（同化、培訓(xùn)與晉升）等。銷售隊(duì)伍的運(yùn)作輔導(dǎo)管理篇，屬于管理銷售隊(duì)伍范疇，主要闡述了銷售隊(duì)伍的激勵(lì)管理、士氣管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)與控制。銷售隊(duì)伍的績效評估管理篇，屬于管理銷售隊(duì)伍范疇，主要探討了銷售管理層的銷售量分析、營銷成本分析、盈利性分析以及銷售員的績效評估。附錄中的綜合案例是真實(shí)發(fā)生在中國本土的案例。 本書不僅適合作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用于銷售管理專業(yè)的本科生教學(xué)，更適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售員和想創(chuàng)業(yè)的讀者來閱讀學(xué)習(xí)。
中國本土第一本專注于企業(yè)銷售隊(duì)伍管理的權(quán)威著作，本書厚基于中國傳統(tǒng)文化，植根于中國本土環(huán)境，著眼于國際視野，致力于為銷售隊(duì)伍管理提供理論與實(shí)踐的完美解決方案。
《銷售隊(duì)伍管理》融合了中國傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷售學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門學(xué)科的最新原理與實(shí)踐。 企業(yè)的問題80%來自銷售，80%的銷售問題又來自于銷售隊(duì)伍…… 讀懂這本書，你的銷售隊(duì)伍從此不再難帶了！你就能擁有一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍！
從宏觀上來看，銷售是社會(huì)再生產(chǎn)的中心環(huán)節(jié)，只有通過銷售，才能保證社會(huì)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。從微觀上來看，企業(yè)只有把產(chǎn)品銷售出去，并把錢收回來，才能生存與發(fā)展。
產(chǎn)品微笑曲線告訴我們：產(chǎn)品利潤率的最高端在研發(fā)與營銷，同時(shí)，隊(duì)伍管理難度的微笑曲線也提示，隊(duì)伍管理難度最大的也在研發(fā)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍。沒有銷售隊(duì)伍管理的理論指導(dǎo)，很多企業(yè)只能望洋興嘆。少數(shù)企業(yè)通過摸著石頭過河的方式進(jìn)行銷售隊(duì)伍管理，僅有極少數(shù)企業(yè)獲得了成功。 在國外的企業(yè)中，其推廣費(fèi)用的70%用在人員推銷，而只有30%用在廣告。廣告與人員推銷有著密切的關(guān)系，如果廣告類似陣地戰(zhàn)中的“炮火轟炸”，市場隊(duì)伍類似導(dǎo)彈部隊(duì)的話，那么銷售隊(duì)伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵。沒有市場隊(duì)伍用廣告的炮火來支援，步兵的進(jìn)攻代價(jià)將不可估量；同樣，沒有步兵就不可能有對陣地的實(shí)際占領(lǐng)。廣告與人員推銷、市場隊(duì)伍與銷售隊(duì)伍是相輔相成、相得益彰的關(guān)系。 我國企業(yè)80%的問題是銷售問題，而這80%的銷售問題中，又有80%是銷售隊(duì)伍管理問題。在企業(yè)中，銷售隊(duì)伍的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理組成的市場隊(duì)伍，很多中小型企業(yè)根本沒有市場隊(duì)伍，只有銷售隊(duì)伍。許多企業(yè)意識(shí)到受過良好教育的商業(yè)人員在完成銷售目標(biāo)中的巨大作用，但是面臨外資企業(yè)的競爭時(shí)，銷售專業(yè)化與銷售隊(duì)伍管理專業(yè)化的問題已經(jīng)凸現(xiàn)。很多企業(yè)通過實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)來解決這個(gè)問題，但是缺乏權(quán)威性的銷售隊(duì)伍管理教材。本土企業(yè)對高學(xué)歷、有能力的專業(yè)銷售人才與銷售管理人才的需求很大并不斷地增長�？上驳氖�，在一些高校中，從事銷售隊(duì)伍管理研究的人也在不斷增多。銷售隊(duì)伍的專業(yè)管理在國外發(fā)展極為迅速，并隨外資企業(yè)迅速引入我國。緊緊跟上它的步伐對我們來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。十分慶幸，評審家、編輯、讀者及浙江大學(xué)MBA學(xué)生們都給予了我們機(jī)會(huì)，給《銷售隊(duì)伍管理》編寫工作以莫大的幫助與支持。 本書的新穎之處 �。�1）聚焦性本書聚焦在人與人的管理，主要是探討與反映銷售人員組成的團(tuán)隊(duì)與隊(duì)伍如何進(jìn)行專業(yè)化的管理，提高企業(yè)的銷售效力。 �。�2）整合性本書整合了中外銷售管理原理與實(shí)踐，整合了營銷管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織行為學(xué)、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、管理心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的最新原理與實(shí)踐。 �。�3）本土化本書使用的案例、情景故事等100%來自在中國的企業(yè)（包括在華的外資企業(yè)），厚基于中國這個(gè)大環(huán)境。 （4）相容性本書是銷售隊(duì)伍管理領(lǐng)域的理論前沿成果與銷售隊(duì)伍管理實(shí)踐的完美融合，通過來自真實(shí)世界的素材，把那些深?yuàn)W晦澀的銷售隊(duì)伍管理理論展現(xiàn)給本書的讀者。因此，本書是一本非常具有實(shí)用價(jià)值的前瞻性教材。 �。�5）多樣性雖然本書主要是為MBA的教學(xué)而編寫的，但是它同樣適用于銷售管理專業(yè)的本科生，也適用于EMBA學(xué)員的學(xué)習(xí)，也適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售人員和想創(chuàng)業(yè)的人們自學(xué)。既可以供高校教學(xué)使用，也可以供咨詢與培訓(xùn)界使用，還可以供銷售管理者自學(xué)使用。本書的目標(biāo)之一就是提供能夠適用于各行業(yè)的有效的專業(yè)的銷售隊(duì)伍管理原理與方法。盡管在高校的教學(xué)中，不是所有學(xué)過銷售隊(duì)伍管理的學(xué)生都會(huì)成為銷售管理者，但是學(xué)生在這門課程中可以系統(tǒng)地學(xué)到銷售隊(duì)伍管理的基本原理，從而使他們在公司沒有提供額外的培訓(xùn)時(shí)，就可以自信地與銷售隊(duì)伍及管理者進(jìn)行合作與溝通。 本書的結(jié)構(gòu) 為了讓本書在銷售隊(duì)伍管理領(lǐng)域領(lǐng)先市場，我們聚焦在銷售人員及組成的群體（團(tuán)隊(duì)與隊(duì)伍），主要以外部銷售隊(duì)伍及其活動(dòng)的管理為主，當(dāng)然也用比較少的篇幅討論了內(nèi)部銷售隊(duì)伍及其活動(dòng)的管理。這是基于21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)與電話銷售的迅速發(fā)展帶來的管理挑戰(zhàn)，對于傳統(tǒng)等待顧客到來的柜臺(tái)銷售人員（俗稱坐賈）活動(dòng)，本書沒有進(jìn)行討論。但是本書中的銷售部人力資源管理章節(jié)與部分銷售運(yùn)作輔導(dǎo)章節(jié)的內(nèi)容對于坐賈隊(duì)伍的管理，也有相通之處，可以借鑒使用。本書主要分為五個(gè)部分。 �。�1）銷售隊(duì)伍管理入門（第一章至第三章）。第一章介紹了銷售隊(duì)伍管理的性質(zhì)、范圍與重要性。該章貫穿全書的基本管理理念，認(rèn)為銷售隊(duì)伍管理者不是超級(jí)銷售員，而是銷售組織的優(yōu)秀管理者。第二章討論了銷售的本質(zhì)、銷售的形象演變，銷售人員的類型、獨(dú)特性和重要性，以及人員銷售的發(fā)展等內(nèi)容。第三章闡述了人員銷售的溝通技巧原理，銷售人員通過電話、拜訪與互聯(lián)網(wǎng)等工具進(jìn)行銷售的過程，同時(shí)也闡述了適應(yīng)性銷售技巧和銷售心理原理。 �。�2）銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理（第四章至第七章）。第四章介紹了銷售隊(duì)伍戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，以及銷售隊(duì)伍戰(zhàn)略的制定過程與內(nèi)容。第五章詳細(xì)介紹了銷售潛力的評估方法，以及銷售預(yù)測的影響因素、指導(dǎo)原則、程序及方法。第六章為銷售區(qū)域的管理，介紹了銷售區(qū)域設(shè)計(jì)規(guī)劃的流程、銷售區(qū)域劃分的方法，分析與探討了銷售區(qū)域的邊際遞減現(xiàn)象及其解決方案。第七章主要介紹了銷售預(yù)算管理與銷售指標(biāo)的分配及管理，討論了銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生與解決方案。 �。�3）銷售隊(duì)伍的人力資源管理（第八章至第十一章）。第八章主要探討了銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、銷售組織的戰(zhàn)略選擇以及銷售組織的變革。第九章的內(nèi)容是銷售隊(duì)伍薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施管理，分析了銷售隊(duì)伍薪酬方案中可能存在的陷阱——銷售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)等，并提出了解決方案。第十章詳細(xì)討論了銷售隊(duì)伍的流入管理，包括招聘、遴選與融合，從銷售高層管理者的層面探討了招選中的俄羅斯套娃現(xiàn)象與TOPK風(fēng)格匹配失調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生原因和解決方案。第十一章是銷售隊(duì)伍的發(fā)展管理，包括培訓(xùn)、晉升與流出，探討了銷售管理者如何訓(xùn)練銷售員的專業(yè)銷售技能，包括銷售總監(jiān)對銷售經(jīng)理的管理訓(xùn)練，探討了銷售隊(duì)伍的流出管理的策略。 �。�4）銷售隊(duì)伍的運(yùn)作輔導(dǎo)管理（第十二章至第十三章）。該部分主要是圍繞提升銷售隊(duì)伍的銷售效能進(jìn)行銷售隊(duì)伍的運(yùn)作與輔導(dǎo)管理的探討。第十二章從激勵(lì)理論在銷售隊(duì)伍中的運(yùn)用開始，結(jié)合銷售隊(duì)伍的年輕化變化帶來的激勵(lì)挑戰(zhàn)，探討了銷售激勵(lì)工具的組合運(yùn)用，探討了結(jié)構(gòu)性激勵(lì)對銷售努力的影響，以及銷售隊(duì)伍士氣的管理。第十三章探討了銷售管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和銷售輔導(dǎo)的管理工具運(yùn)用。 �。�5）銷售隊(duì)伍的績效評估管理（第十四章至第十六章）。該部分包括銷售隊(duì)伍總績效的銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售員的個(gè)人績效評估及績效評估面談技術(shù)，探討了人際關(guān)系在評估銷售隊(duì)伍績效中的具體運(yùn)用。 致謝 許多人對本書的出版有直接的貢獻(xiàn)，因?yàn)檫@是站在同仁肩膀上的智慧結(jié)晶。對于這些貢獻(xiàn)，我們盡最大努力在參考文獻(xiàn)中進(jìn)行標(biāo)明加以致謝。那些無法標(biāo)注的而引起寫作靈感的，我們在此表示最衷心的感謝。感謝浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波院長、李小東副書記、壽涌毅主任及浙江大學(xué)MBA教育中心的老師們，感謝浙江大學(xué)MBA的學(xué)生，是他們給予了編寫本書的動(dòng)力，浙大MBA的不少同學(xué)提供了素材。感謝中國華能集團(tuán)煤炭事業(yè)部的熊建明先生，對銷售隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)與督導(dǎo)章節(jié)的直接貢獻(xiàn)。感謝清華大學(xué)出版社工作人員的創(chuàng)造性努力，感謝編輯們的創(chuàng)值努力。感謝我們的家人對本書寫作所耗費(fèi)時(shí)間的耐心和理解，感謝他們在我們研究與寫作本書的過程中所給予的鼓勵(lì)與支持。感謝本書的讀者抽出時(shí)間與精力來學(xué)習(xí)本書中的知識(shí)，我們殷切盼望能夠隨時(shí)隨地聽到讀者的呼聲。？ 黃德華張大亮
黃德華，管理學(xué)碩士、浙江大學(xué)MBA兼職教授、浙江工業(yè)大學(xué)MBA兼職教授。祖籍江西高安,現(xiàn)居浙江杭州。1992年畢業(yè)于武漢大學(xué)化學(xué)系，2004年畢業(yè)于清華大學(xué)MBA研修班，2008年畢業(yè)于浙江大學(xué)EMBA。在化工行業(yè)（國有企業(yè)）從事生產(chǎn)、科研和銷售工作各一年、在醫(yī)藥行業(yè)（外資藥企）從事銷售1.5年、銷售主管3年、銷售經(jīng)理2年、大區(qū)銷售總監(jiān)5年、大區(qū)市場總監(jiān)1年，并獲得該外資公司的全球最佳銷售員稱號(hào)和中國區(qū)最佳大區(qū)銷售總監(jiān)稱號(hào)。2008年起，長期為浙江大學(xué)MBA主講《銷售隊(duì)伍管理》課程，為浙江工業(yè)大學(xué)MBA主講《創(chuàng)業(yè)搭檔管理》和《傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理》課程，為浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院的黨政班和總裁班主講《國學(xué)智慧與現(xiàn)代管理》和《管理者性格與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展》等課程。公開發(fā)表論文40余篇，創(chuàng)作古典詩詞80余篇，其中《沁園春珞珈山》收錄在《珞珈山詩詞集（二）》書籍。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)、邊際遞減效應(yīng)、知覺歸因管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象與卡尼曼損失厭惡效應(yīng)引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK十字圓工具引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)搭檔與接班人等問題研究的首創(chuàng)者，是黃氏TOPK十字圓的發(fā)現(xiàn)者之一。研究領(lǐng)域集中在銷售隊(duì)伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔管理、繼任團(tuán)隊(duì)管理、國學(xué)智慧在現(xiàn)代管理中的運(yùn)用等。
張大亮，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，浙江大學(xué)營銷管理研究所副所長，浙江大學(xué)管理學(xué)院MBA營銷管理、商業(yè)模式設(shè)計(jì)課程的主講教師，碩士、注冊會(huì)計(jì)師。 主持與參與了天能集團(tuán)、華海藥業(yè)、維科集團(tuán)、盾安集團(tuán)、新合成集團(tuán)、展誠建設(shè)集團(tuán)等五十多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，擔(dān)任江南化工、新海電氣等5家公司獨(dú)立董事，具有豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。主持與參與了國家自然科學(xué)基金、國家社會(huì)科學(xué)基金、國家軟科學(xué)課題、省市及企業(yè)橫向課題研究等三十多項(xiàng)課題的研究，專長研究領(lǐng)域?yàn)槭袌鰻I銷、客戶關(guān)系管理，公開發(fā)表論文六十多篇，公開出版專著、教材10部，其所著的《現(xiàn)代營銷管理》獲浙江省優(yōu)秀教學(xué)成果二等獎(jiǎng)。
第一篇 銷售隊(duì)伍管理入門 【銷售區(qū)域案例】銷售區(qū)域的邊際遞減效應(yīng)及其對策 【銷售組織案例】銷售組織的俄羅斯套娃現(xiàn)象及其對策 【銷售指標(biāo)案例】銷售棘輪效應(yīng)的影響及其對策 【銷售薪酬案例】銷售薪酬的曲棍球棒效應(yīng)及其對策 參考文獻(xiàn)
第一章銷售隊(duì)伍管理的范圍
本章要點(diǎn)： 界定銷售隊(duì)伍管理的內(nèi)涵，解構(gòu)銷售組織系統(tǒng)； 描述銷售隊(duì)伍管理流程，分析銷售組織管理特點(diǎn)； 討論銷售隊(duì)伍管理的職能、銷售管理者職責(zé)、銷售管理者勝任力模型。 課前案例銷售總監(jiān)該管什么事？ 某外資企業(yè)E，在2012年提升黃紫金為公司的銷售總監(jiān)，管理一個(gè)由320人組成的銷售隊(duì)伍。黃紫金是公司的老員工，從銷售員做到區(qū)域銷售主任（管理5個(gè)銷售員）、區(qū)域銷售經(jīng)理（管理7個(gè)銷售員）和大區(qū)銷售經(jīng)理（管理15個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)，其中有兩位銷售主任）。無論是做銷售員、銷售主任、區(qū)域銷售經(jīng)理，還是做大區(qū)銷售經(jīng)理，其業(yè)績都是中等，特點(diǎn)是人緣關(guān)系好。 他上任銷售總監(jiān)后，銷售員的招聘由人力資源部招聘專員負(fù)責(zé)初試，銷售員的培訓(xùn)由人力資源部培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)，理由是專業(yè)人做專業(yè)事。銷售主任的專長是跑市場，應(yīng)該把更多的時(shí)間用在市場上；銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)由人力資源部主導(dǎo)，獎(jiǎng)金條例中多了扣款條例；銷售人員的晉升與提拔由他與人力資源經(jīng)理共同把關(guān)，多了KPI考核；對銷售主管級(jí)的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)在績效考核，而非銷售輔導(dǎo)、銷售激勵(lì)及銷售預(yù)測等。黃總經(jīng)常要求大區(qū)經(jīng)理提供每個(gè)銷售員的月銷售指標(biāo)與周銷售實(shí)績及客戶詳細(xì)的購買數(shù)據(jù)，表格與報(bào)告說明類的報(bào)表一個(gè)接一個(gè)，對于銷售費(fèi)用政策朝令夕改，甚至直接插手銷售員的銷售費(fèi)用的申請與報(bào)銷。對于各個(gè)區(qū)域或大區(qū)的銷售會(huì)議，他都想方設(shè)法參加，每次會(huì)議后，都要組織宴請與卡拉OK，美其名曰與銷售員打成一片。有一次，他因與銷售員打沙灘排球而骨折住院，休整三個(gè)多月。他采取根據(jù)上年度數(shù)據(jù)乘以一個(gè)百分比的方式，把公司的銷售指標(biāo)分配給大區(qū)經(jīng)理，而對于大區(qū)經(jīng)理及其以下的銷售主管如何分配銷售指標(biāo)，由他們自主決定。他主張人多力量大，在上任的第二個(gè)年頭，銷售員又增加了100多人，僧多粥少，很多銷售主任為安置新增銷售員而頭疼。沒能完成銷售指標(biāo)，他歸因于競爭對手強(qiáng)大，包括競爭對手的銷售隊(duì)伍規(guī)模強(qiáng)大。于是，在第三個(gè)年頭，他一意孤行，又增加了110名銷售員。不僅如此，他還要求人力資源部優(yōu)先招聘比E公司大的外企的銷售員，工資高于E公司的三年工齡的銷售員，同時(shí)把7個(gè)銷售大區(qū)調(diào)整為5個(gè)大區(qū)，整個(gè)公司的銷售目標(biāo)達(dá)成度繼續(xù)下滑，銷售額對比同期增長比例也持續(xù)下滑。 終于，在第三年的5月，這位黃總被解雇了。他非常茫然：我這么努力，E公司怎么能解雇我呢？E公司回答他：你沒有做銷售總監(jiān)應(yīng)該做的事，何況你上任以來，每一年都沒有完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。這位黃總說：我所做的一切都是為了完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。E公司回答他：事實(shí)證明，你所做的沒能完成銷售指標(biāo)，這說明你所做的都是錯(cuò)誤的，你要為錯(cuò)誤擔(dān)責(zé)。 討論： 1.銷售總監(jiān)應(yīng)該做哪些事？ 2.在銷售總監(jiān)要做的事務(wù)中，哪些是完成銷售指標(biāo)的關(guān)鍵性事務(wù)？ 1.1什么是銷售隊(duì)伍管理 銷售組織是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的銷售員組成的有明確的系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)的人群。一般把規(guī)模在5人以下的銷售組織稱為銷售小組，規(guī)模在3～15人的銷售組織稱為銷售團(tuán)隊(duì)，而把規(guī)模在15人以上的銷售組織稱為銷售隊(duì)伍。當(dāng)然，從廣義上來說，銷售小組與銷售團(tuán)隊(duì)也屬于銷售隊(duì)伍范疇，本書的銷售隊(duì)伍屬于廣義概念。 銷售隊(duì)伍管理就是對銷售組織及其相關(guān)活動(dòng)的管理。銷售活動(dòng)是通過銷售隊(duì)伍去實(shí)施與完成的，因此對銷售隊(duì)伍的管理就更具有實(shí)踐意義。銷售隊(duì)伍管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，也負(fù)有對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的職責(zé)。銷售隊(duì)伍管理者在銷售組織中的根本任務(wù)是：創(chuàng)造一種積極向上的銷售組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地進(jìn)行銷售工作，以充分發(fā)揮銷售組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)銷售組織的目標(biāo)。 1.2銷售隊(duì)伍是一個(gè)系統(tǒng) 在公司中，銷售隊(duì)伍無論其規(guī)模大小，銷售管理者都需要通過銷售隊(duì)伍來完成自己所承擔(dān)的銷售目標(biāo)，而不是通過自己作為超級(jí)銷售員完成自己所承擔(dān)的銷售目標(biāo)（參看閱讀材料1-1）。管理就是通過他人完成本職工作的科學(xué)與藝術(shù)，而銷售隊(duì)伍本身就是一個(gè)系統(tǒng)，如圖1-1所示。 閱讀材料1-1銷售總監(jiān)要懂銷售隊(duì)伍管理理論嗎？ 2008年年底，浙江蕭寧紡織公司的銷售總監(jiān)離職了，銷售管理由總經(jīng)理阿里兼管。 12年前，阿里是一家企業(yè)的銷售員，推銷紡織布料。積累了實(shí)力后，2000年阿里自主創(chuàng)業(yè)成立了蕭寧紡織公司。8年來，在他的帶領(lǐng)下，公司取得飛速發(fā)展，2008年銷售額為4.1億元人民幣。該公司不僅擁有紡織開發(fā)所，還擁有與國際接軌的3條生產(chǎn)流水線，以及由50多位銷售員組成的銷售隊(duì)伍。 負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的總監(jiān)離職后，他沒有從銷售隊(duì)伍中提拔銷售總監(jiān)。他認(rèn)為銷售隊(duì)伍中的5位銷售經(jīng)理是超級(jí)銷售員，沒有什么銷售管理能力，不能勝任銷售總監(jiān)的位置，同時(shí)他難以平衡5位銷售經(jīng)理之間的關(guān)系，故選擇外部招聘。阿里聽到過很多銷售總監(jiān)招聘不慎帶給企業(yè)災(zāi)害性打擊的故事，因此他采取通過外部推薦來招聘銷售總監(jiān)。半年過去了，阿里依然沒有找到合適的人選。 他對未來的銷售總監(jiān)只有3個(gè)要求：第一，性格與阿里本人合得來，認(rèn)可他經(jīng)營企業(yè)的理念；第二，懂銷售人員的脾氣，懂得銷售原理與過程，最好是做過推銷工作；第三，懂得銷售隊(duì)伍管理原理與過程，最好是做過銷售管理工作，尤其是管理過銷售主管。阿里說，一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，車間的管理、行政管理的難度就不大，按章辦事即可。銷售員是流動(dòng)的兵，這群人精很難管理，不招一個(gè)強(qiáng)者很難鎮(zhèn)住他們。銷售隊(duì)伍管理得好壞直接影響企業(yè)的生存，東西賣不出去，貨款收不回來，企業(yè)就無法運(yùn)作。 半年都沒有招聘到銷售總監(jiān)，阿里依然沒有放低他對銷售總監(jiān)的3個(gè)要求。有人建議阿里，通過成立蕭寧商學(xué)院的形式內(nèi)部培養(yǎng)銷售總監(jiān)，同時(shí)通過賽馬式的良性競爭促使這5位銷售經(jīng)理成長。阿里認(rèn)為，這個(gè)建議雖好，可操作，但時(shí)間太長，擔(dān)心精力不夠。 圖1-1銷售隊(duì)伍系統(tǒng) 公司投入代表了戰(zhàn)略計(jì)劃的四個(gè)要素：戰(zhàn)略、營銷組合、資源與結(jié)構(gòu)。這些要素表明銷售管理者可以使用的資源狀況，銷售管理者的責(zé)任就是有效地配置資源，以求得到最大的產(chǎn)出。 銷售管理者可控要素是那些由管理者實(shí)行控制的要素：銷售人員的數(shù)量、銷售隊(duì)伍的規(guī)模、銷售地盤、銷售指標(biāo)、選拔、培訓(xùn)、信息、激勵(lì)、薪酬、推銷工具、資金、銷售績效評估等。由于其中任意一項(xiàng)要素都會(huì)影響到其他要素，所以所有要素視作一個(gè)整體。所有要素都很重要，其中一個(gè)要素的一次性失敗就意味著整個(gè)系統(tǒng)的瓦解或系統(tǒng)效能的低下。銷售人員的選拔、培訓(xùn)及激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施的建立固然很重要，但其他的一些控制手段也不能忽略。例如，銷售地盤的劃分，如果劃分標(biāo)準(zhǔn)不公開或者很隨意，調(diào)整銷售地盤很隨意，那么銷售人員就很難盡心盡責(zé)地對客戶進(jìn)行深耕細(xì)作，客戶的流失率就非常大。當(dāng)然對于每一個(gè)人而言，要在工作的各個(gè)方面都取得杰出成績是相當(dāng)困難的，因此，銷售管理者必須對自己的劣勢進(jìn)行檢查，并根據(jù)情境變化逐步進(jìn)行改進(jìn)，而不僅僅是揚(yáng)長避短。 在一定程度上，銷售管理者的控制領(lǐng)域不會(huì)超過上述可控范圍。換句話說，銷售管理者具有直接影響那些可控因素的能力，乃至拜訪客戶的數(shù)量；然而，銷售管理者對銷售人員的投入與產(chǎn)出變量卻只能擁有一種非直接的影響力，尤其是銷售努力程度。如果銷售管理者對其所控要素處理得當(dāng)，在很長時(shí)間內(nèi)，銷售人員的投入與產(chǎn)出量將遵從行為規(guī)范，但是銷售管理者對此總是心里沒有底。此時(shí)，在銷售管理者身上會(huì)出現(xiàn)兩種極端。第一種極端是銷售管理者親自上陣，成為超級(jí)銷售員，想通過自己的榜樣帶動(dòng)銷售隊(duì)伍，結(jié)果成了“光桿”司令。第二種極端就是，銷售管理者總是致力于“駕馭隊(duì)伍”，以保證銷售隊(duì)伍按要求“正確”行事。這也是銷售隊(duì)伍管理難度大的根本原因所在。 銷售隊(duì)伍的投入變量是指銷售人員可以直接控制的因素——訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量、銷售努力的程度和客戶服務(wù)等。銷售人員必須依賴有效且高質(zhì)量的訪問、精力的恰當(dāng)分配和智慧的靈活運(yùn)用，來完成其銷售工作。僅僅將銷售視作一場數(shù)字游戲（如訪問量足夠多，銷售量就應(yīng)該比較高），這將是一種短期行為。訪問客戶（包括電話訪問、互聯(lián)網(wǎng)訪問與面對面訪問）需要進(jìn)行有效的安排和實(shí)施，特別是當(dāng)競爭壓力不斷增大時(shí)，關(guān)于解決銷售問題的一些方案就更需要統(tǒng)籌安排。此外，銷售人員需要權(quán)衡其精力、心態(tài)和技能，以使其資源用在刀刃上。 銷售隊(duì)伍的產(chǎn)出變量是公司投入、銷售管理者與銷售人員投入的結(jié)果體現(xiàn)，它是銷售隊(duì)伍戰(zhàn)斗力的直接體現(xiàn)，包括銷售量、銷售組合與銷售成本。無數(shù)的公司都是以銷售量來考核銷售隊(duì)伍的，將來會(huì)有越來越多的的銷售組織接受這樣一個(gè)事實(shí)：銷售組合與銷售成本在確定利潤時(shí)，與銷售量至少是同等重要，銷售量可通過很多方法得以提高，不同的方法獲得的銷售量，其銷售量的持久性與利潤額是不一樣的。例如，銷售人員可以用較低的價(jià)格或通過取悅客戶（如請客戶吃飯、娛樂等方式）“買”業(yè)務(wù)，但是這樣做卻犧牲了邊際利益。一般而言，如果這些客戶是在這種方式下被爭取過來的，那么他們也可以被競爭對手用同樣的方法“買”走。 公司的產(chǎn)出變量是指系統(tǒng)中所有上述要素的凈產(chǎn)出——利潤、投資回報(bào)率、市場份額和現(xiàn)金流量。這是考核銷售隊(duì)伍或銷售管理者的“底線”。通過該基本標(biāo)準(zhǔn)，公司可用來衡量成功和獲取整個(gè)銷售隊(duì)伍管理方案的質(zhì)量狀況的信息反饋，并且為日后銷售目標(biāo)與銷售戰(zhàn)略補(bǔ)充有關(guān)措施等。公司投入的資源經(jīng)過銷售組織的轉(zhuǎn)換過程（銷售管理者的投入與銷售員的投入）變成了銷售績效即公司產(chǎn)出，這就是銷售組織管理的重要性。把銷售投入轉(zhuǎn)換為銷售產(chǎn)出的一整套彼此獨(dú)立的因素組合在一起，就是銷售隊(duì)伍系統(tǒng)。它以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，并擁有特定結(jié)構(gòu)的多個(gè)人構(gòu)成的體系。銷售人員的主要任務(wù)就是通過銷售組織把企業(yè)的產(chǎn)品銷售出去獲得銷售業(yè)績，而銷售管理者的主要職責(zé)就是以一種高效的方式對組織的資源進(jìn)行分配與協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的銷售目標(biāo)。銷售管理者對銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度（又稱達(dá)成率）與為實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的既定目標(biāo)而使用的資源數(shù)量肩負(fù)起管理責(zé)任。銷售管理者的最終責(zé)任就是實(shí)現(xiàn)高水平的銷售管理績效。 在現(xiàn)實(shí)生活中，為了增加銷售額，銷售管理者經(jīng)常雇傭更多的銷售人員并支付更多的銷售費(fèi)用，搞人海戰(zhàn)術(shù)與費(fèi)用戰(zhàn)術(shù)。無數(shù)失敗的案例告訴我們，這種方法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司垮臺(tái)。那些真正成功的企業(yè)，在銷售方面出現(xiàn)問題的時(shí)候，不是雇傭更多的銷售人員而是縮減銷售人員，以更少的銷售人員更快更好地實(shí)現(xiàn)更多的銷售，通過精兵強(qiáng)將的方式去實(shí)現(xiàn)更多的銷售。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，不是招聘更多的銷售員去銷售，而是發(fā)動(dòng)公司其他部門的員工，一起和銷售隊(duì)伍去推銷，實(shí)現(xiàn)全員推銷。 在銷售隊(duì)伍管理過程中，如果出現(xiàn)了一些不能令人滿意的行為或結(jié)果，那么就表明這個(gè)系統(tǒng)中出現(xiàn)了某些問題，而這些問題通常很難診斷，因?yàn)檫@些要素的相互影響是交織在一起的。在很多情況下，銷售管理者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，乃至到處撲火。而那些成功的銷售管理者一般會(huì)從整個(gè)銷售隊(duì)伍系統(tǒng)認(rèn)真核查，從而找到解決之道。銷售隊(duì)伍管理不僅僅是銷售人員的管理，銷售部的人力資源管理只是銷售隊(duì)伍管理系統(tǒng)中銷售管理者的部分可控因素。 1.3銷售隊(duì)伍管理更是一門科學(xué) 1.3.1銷售隊(duì)伍管理為什么那么難 中國臺(tái)灣地區(qū)的施振榮先生的微笑曲線理論（見圖1-2）認(rèn)為，企業(yè)的高額利益率在于研發(fā)與行銷，而行銷的基礎(chǔ)在于銷售隊(duì)伍，只有建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍，才可以取得商場的全面勝利。但是現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)卻不敢涉及行銷，總喜歡貼牌生產(chǎn)，或者找代理商進(jìn)行行銷，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為行銷的管理成本高、管理難度大。實(shí)際也是如此。在企業(yè)管理中，如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品的作業(yè)鏈，縱坐標(biāo)視作管理成本（見圖1-3），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的管理成本很高。如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品作業(yè)鏈上的雇員，縱坐標(biāo)視作管理難度（見圖1-4），就會(huì)發(fā)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的管理在微笑曲線的右端，管理難度很大。銷售隊(duì)伍是一批自由度很高的人。外部銷售人員不在企業(yè)內(nèi)部辦公，而經(jīng)常在客戶那里從事銷售工作，工作過程不可控制，銷售努力取決于其主觀努力與心理態(tài)度，其銷售技能在大腦。即使是內(nèi)部銷售人員，如電話推銷人員與網(wǎng)絡(luò)推銷人員，在企業(yè)辦公室的時(shí)間比較多，但是其銷售努力依然取決于其主觀努力與心理態(tài)度。有些銷售管理者會(huì)把電話銷售人員的電話推銷過程全程錄下來，進(jìn)行監(jiān)控與輔導(dǎo)，但是若在其推銷過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，銷售管理者是很難當(dāng)場糾正的。市場策劃人員（或產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理）雖然在辦公室里的工作時(shí)間比銷售人員多，但是其市場策劃的創(chuàng)意在于大腦，其策劃的效果需要銷售隊(duì)伍去實(shí)施，很難直接快速評價(jià)其創(chuàng)意的績效。只有行銷管理水平，可以降低行銷管理成本，讓企業(yè)管理領(lǐng)域的微笑曲線變平緩，從而獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域微笑曲線兩端的高額利潤。 圖1-2施氏微笑曲線 圖1-3企業(yè)管理成本微笑曲線 圖1-4企業(yè)產(chǎn)品鏈上雇員的管理難度微笑曲線 1.3.2銷售隊(duì)伍管理有結(jié)構(gòu)性的程序 銷售隊(duì)伍管理是一門科學(xué)，它是可以復(fù)制并通過學(xué)習(xí)獲得的。銷售隊(duì)伍管理具有自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)程序，如圖1-5所示。不能把銷售隊(duì)伍管理程序簡單地視為孤立的活動(dòng)，它們之間存在一種系統(tǒng)化的關(guān)聯(lián)。例如，通過銷售培訓(xùn)可以為銷售隊(duì)伍提供激勵(lì)，如通過科學(xué)的劃分銷售區(qū)域，可以為銷售隊(duì)伍提供激勵(lì)；通過科學(xué)的銷售指標(biāo)分配，可以提高銷售隊(duì)伍士氣等。當(dāng)然對于創(chuàng)業(yè)型公司來說，可能沒有營銷戰(zhàn)略，直接就是銷售戰(zhàn)略，也沒有太多的規(guī)劃，銷售隊(duì)伍規(guī)模不大，結(jié)構(gòu)也不復(fù)雜，那么更多的精力是用于銷售隊(duì)伍的招選、激勵(lì)、輔導(dǎo)與心態(tài)的管理。他們也許會(huì)借鑒同行的銷售薪酬設(shè)計(jì)與銷售流程系統(tǒng)。實(shí)際上，他們雖然是企業(yè)的創(chuàng)始人或企業(yè)老總，但是管理的銷售員不超過15人，更多扮演的是基層銷售管理的角色。銷售戰(zhàn)術(shù)性的問題會(huì)花費(fèi)他們更多的時(shí)間。不同管理層次的銷售管理者對于這個(gè)結(jié)構(gòu)性程序，所花費(fèi)的時(shí)間與精力也是不一樣的。高層銷售管理者會(huì)對銷售隊(duì)伍規(guī)劃與銷售薪酬設(shè)計(jì)等給予更多的關(guān)注，中層銷售管理者會(huì)對銷售的人力資源管理與運(yùn)作評估管理投入較多的時(shí)間與精力，而基層銷售管理者更多關(guān)注的是銷售隊(duì)伍的銷售技能與心態(tài)的管理。 圖1-5銷售隊(duì)伍管理的程序 1.3.3銷售隊(duì)伍管理的五項(xiàng)基本職能 在推銷變得越來越職業(yè)化、推銷工具越來越多樣化的同時(shí)，其實(shí)推銷的競爭也就越來越激烈，此時(shí)的競爭優(yōu)勢就更加取決于銷售隊(duì)伍管理的職業(yè)化。而銷售隊(duì)伍管理的職業(yè)化離不開五項(xiàng)基本職能的掌握與提升。這五項(xiàng)基本職能是銷售管理者影響所有銷售人員行為的基本能力，基本職能的履行都需要溝通、協(xié)調(diào)與整合能力的支撐才可以順利完成。本書主要討論的是五項(xiàng)基本職能及其關(guān)聯(lián)，如圖1-6所示。 圖1-6銷售隊(duì)伍管理的五大基本職能 1.3.3.1規(guī)劃與設(shè)計(jì) 規(guī)劃與設(shè)計(jì)可以簡稱為計(jì)劃，它確定了銷售隊(duì)伍的未來發(fā)展目標(biāo)與方向，以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所采取的方式。它是一個(gè)有意識(shí)的和系統(tǒng)化的決策過程，明確了對個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和隊(duì)伍未來期望達(dá)到的銷售目標(biāo)和預(yù)期進(jìn)行的銷售與管理活動(dòng)，以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與活動(dòng)所需要使用的資源。銷售隊(duì)伍管理者需要為整個(gè)隊(duì)伍、特定團(tuán)隊(duì)與每個(gè)銷售員制訂計(jì)劃。這些計(jì)劃有的涉及時(shí)間很長（如3～5年規(guī)劃或更長時(shí)間的規(guī)劃），也可能很短（如日計(jì)劃、周計(jì)劃或月計(jì)劃等）。它可以是戰(zhàn)略性計(jì)劃，也可以是策略性計(jì)劃，還可以是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。但無論是哪一種情況，為了合理地制訂計(jì)劃，都要求銷售管理者收集足夠多的信息，并對信息加以分析與演繹、歸納，建立明確的目標(biāo)，同時(shí)對為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的活動(dòng)進(jìn)行決策。 銷售管理者通過規(guī)劃與設(shè)計(jì)，會(huì)養(yǎng)成面向長遠(yuǎn)利益的習(xí)慣，清楚地看到未來5～10年的情況；可以通過規(guī)劃與設(shè)計(jì)來預(yù)測未來，并通過規(guī)劃與設(shè)計(jì)帶領(lǐng)銷售隊(duì)伍走向未來。盡管規(guī)劃與設(shè)計(jì)是一個(gè)緩慢的過程，但銷售管理者需要投入時(shí)間與精力來聚焦規(guī)劃與設(shè)計(jì)，經(jīng)過深刻的分析、科學(xué)的測算，并整合到公司的戰(zhàn)略中去。有效的規(guī)劃與設(shè)計(jì)必須從行業(yè)與公司的深處奔涌出來，當(dāng)然他們還可以通過銷售員的個(gè)人遠(yuǎn)見的整合（合眾為一），把遠(yuǎn)見清楚地表達(dá)出來。他們不應(yīng)該把規(guī)劃與設(shè)計(jì)放在抽屜里，而是要通過不斷地宣講，讓更多的銷售員了解銷售管理者的遠(yuǎn)見，這樣就可以激勵(lì)到銷售隊(duì)伍。如果同時(shí)能找到那些清楚看見這個(gè)遠(yuǎn)見并愿意為之努力的銷售員，那么銷售管理者就獲得了一支不可戰(zhàn)勝的銷售隊(duì)伍。 在規(guī)劃與設(shè)計(jì)中，通過規(guī)劃確定遠(yuǎn)見或遠(yuǎn)景目標(biāo)，接下來就要通過設(shè)計(jì)目標(biāo)與結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)見。銷售管理者不僅要善于設(shè)定銷售隊(duì)伍的目標(biāo)，還要教會(huì)每個(gè)銷售員學(xué)會(huì)目標(biāo)的設(shè)定與管理。很多銷售管理者認(rèn)為計(jì)劃不如市場變化快，這種目標(biāo)設(shè)定在變化的環(huán)境中毫無意義，再說，目標(biāo)設(shè)定也有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)目標(biāo)未能很好地實(shí)現(xiàn)時(shí)，銷售隊(duì)伍會(huì)有失望感和挫折感，對銷售士氣反而有影響。沒錯(cuò)，環(huán)境時(shí)時(shí)在變化，而目標(biāo)可以在起伏不定的環(huán)境中保持穩(wěn)定的航向，并根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整工作的方式方法，而不會(huì)因變化航向而迷失。目標(biāo)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然在于達(dá)不到時(shí)產(chǎn)生的失望，這不是目標(biāo)設(shè)定本身造成的，而是目標(biāo)設(shè)定之后的管理造成的。作為銷售隊(duì)伍管理者需要設(shè)定三部曲的目標(biāo)：銷售隊(duì)伍跳一跳就可以達(dá)到的A目標(biāo)，銷售隊(duì)伍需要跳三跳才可以達(dá)到的B目標(biāo)，銷售隊(duì)伍需要跳五跳才有希望達(dá)到的C目標(biāo)（后者經(jīng)常被稱為夢想，有夢就有希望）。目標(biāo)設(shè)定過低只會(huì)造成低水平的業(yè)績表現(xiàn)。通過ABC三部曲目標(biāo)，就給目標(biāo)以擴(kuò)展空間。當(dāng)環(huán)境中有重大不可抗拒的事件發(fā)生時(shí)，目標(biāo)也是可以調(diào)整或重新設(shè)計(jì)的，如金融危機(jī)與經(jīng)濟(jì)蕭條、地震造成不能供貨等。作為銷售管理者不要認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定了，就會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，他們還需要管理銷售目標(biāo)，尤其是對銷售員與低一層級(jí)的銷售管理者進(jìn)行現(xiàn)場輔導(dǎo)，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)那些實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的員工。銷售管理者要善于“兜售”銷售隊(duì)伍的目標(biāo)，設(shè)法讓銷售隊(duì)伍的目標(biāo)與每個(gè)銷售員的目標(biāo)總和一致，善于把銷售員的個(gè)人目標(biāo)與隊(duì)伍目標(biāo)融合起來；采取積極的強(qiáng)化措施，如時(shí)刻增強(qiáng)銷售人員的實(shí)力與士氣，不要過于考慮他們的弱點(diǎn)。 ……
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