(三)美國制相對于歐洲國家來說，美國高等教育在組織上的一個最突出的特色，就是在最高的權力結構上，是由學術上與教育上都是外行的人士來領導的。美國大學的統(tǒng)治權都是法人化，大學的最高權力掌握在董事會手里。不僅私立大學如此，州立大學也都設有學校董事會。不同的是，州立大學的董事由選舉產生，而私立大學的董事則由既有的董事會聘請。這些董事會董事，主要都是由企業(yè)經理、律師、會計師等專業(yè)人士組成的。這些人，不論在學術或教育方面都是外行。美國的高等教育，基本上是外行領導內行。外行領導內行，卻能產生世界上最發(fā)達的高等教育，這個奇跡要從美國特有的社會文化背景才能了解。美國文化有一個獨特的現(xiàn)象，就是事業(yè)有成的公民，常常會去出任公益團體，如博物館、交響樂團、美術院以及大學的董事。而且，他們出任董事，并不只是掛名而已，而是全力以赴。又由于美國的企業(yè)傳統(tǒng)是，董事會主要的工作，在于遴選主要的執(zhí)行人員，如總裁或大學校長等。一旦執(zhí)行長選定，平常的領導與執(zhí)行工作，就全權托付給執(zhí)行長。這樣的權能劃分，不至于過分干預校長的日常領導工作，甚至長遠的領導規(guī)劃。這可能正是外行領導內行而能行得通的主要原因。美國大學的這種組織結構，是和美國的企業(yè)文化及政治體制相吻合的。美國企業(yè)的垂直階層體系，強調金字塔形的領導體制，強而有力的最高領導，是企業(yè)的靈魂。政治上，美國聯(lián)邦政府的總統(tǒng)制，也是強調一個最高領導人的體系，和以議會制為主的歐洲制度大不相同。這種領導體系，比較容易在短時期內看到成效。但是也比較容易受到社會或市場所左右，比較注意短期而忽略長期。此外，任期上沒有限制，也是和企業(yè)制度一致的。這對于百年樹人的教育工作，確實比較有利。在高等教育重大變革時期，美國這種大學組織體系的確發(fā)揮了重大作用。美國高等教育的幾次大改革，都是在這種體系文化下產生的。相對來說，德國的19世紀大學改革，就不是這種模式，而是由政府來推動的。但是這個模式，也不是十全十美。學術教育團體與企業(yè)團體，是有一定的矛盾的。過分偏向企業(yè)管理的效率，學術的水平與教育的品質就容易打折扣。市場的壓力，又容易把大學投向精英主義的方向。這將使大學成了不民主的階層社會的幫兇，有悖機會平等的原則。從而有礙社會階級的流動，變成社會保守的支柱。就具體的遴選工作來說，校長的遴選，當然是董事會最重要的工作。董事會通常都會形成一個遴選委員會，這個委員會的成員并不完全都是董事，通常都會加入教授代表、校友代表，以及一些社會人士。但是，董事一般都占遴選委員會人數(shù)的一半以上。許多大學另外會組織一個教授征詢委員會以及學生征詢委員會，以供遴選委員會征詢參考。但是，征詢委員會并不參與決策與最后的推薦。最后，遴選委員會還會聘請專業(yè)顧問。在某些研究中指出，這是非常重要的措施。因為，遴選委員會都是臨時組成的，這些委員可能一輩子都不曾遴選過大學校長。聘請一個專業(yè)顧問，告訴委員遴選的實際過程、可能遭遇的問題等，是非常必要而實惠的。美國大學校長的遴選，相當重視保密。這主要是要保障候選人的隱私權。因為，非如此，許多優(yōu)秀的候選人會望而卻步。如何挖掘優(yōu)秀的候選人，并且鼓勵他們出來申請，是遴選的一個關鍵工作。因為，優(yōu)秀的人才未必愿意自動申請，遴選委員會又很容易為大批平庸的申請人而忙得團團轉。遴選正式的過程，通常需要費時一年或更久。因此，校長在卸任之前，至少要一年半以前就需要通知董事會。