從戰(zhàn)略思維到模式思維

管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)成功的關(guān)鍵，但未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的理論關(guān)鍵，將是戰(zhàn)略思維向模式思維的轉(zhuǎn)化。掌握這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于企業(yè)尤其重要。

把對(duì)手轉(zhuǎn)化為合作伙伴
戰(zhàn)略思維的根本特征，是以打敗對(duì)手為企業(yè)一切戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。這其實(shí)就是一種紅海思維，是一種只有你死才能我活的博弈思維。相對(duì)而言，模式思維是一種整合共贏的合作思維，更接近商業(yè)的本質(zhì)，更符合藍(lán)海思維的屬性。
例如，麥當(dāng)勞在成立初期，其戰(zhàn)略思維和一家餅店并無(wú)太大區(qū)別，它的戰(zhàn)略對(duì)手就是隔壁的餅店。由于其戰(zhàn)略思維是以個(gè)別對(duì)手為對(duì)象，即使獲得了戰(zhàn)略上的全勝，也不過(guò)是把隔壁的餅店吞并，能獲取的顧客無(wú)非就是自己原先的顧客加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。所以在這一戰(zhàn)略思維的模式下，它的規(guī)模和盈利能力不可能實(shí)現(xiàn)迅猛的擴(kuò)張。
必勝客的案例與麥當(dāng)勞相似。據(jù)說(shuō)披薩的最初起源，是馬可·波羅在杭州吃過(guò)餡餅，回到意大利后仿制出來(lái)的。現(xiàn)在許多意大利人來(lái)到杭州，還會(huì)去尋找和拜訪杭州的祖?zhèn)鞯募彝ヰW餅老店，盡管味道一流，卻仍然只是一個(gè)兩三人的小店，意大利人的披薩店卻早已遍布天下。
這兩個(gè)例子都說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：如果不能找到一個(gè)好的模式，僅僅以打敗對(duì)手為思考出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)是不可能獲得超常規(guī)發(fā)展的。
麥當(dāng)勞很快就放棄了這種戰(zhàn)略思維，不再以隔壁的餅店為對(duì)手，而只考慮怎樣把自己的餅做好，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與管理流程的規(guī)范化，然后創(chuàng)造連鎖加盟的模式。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式由此發(fā)生了根本性的變化：首先是改變了創(chuàng)造價(jià)值的模式，其次是改變了交換價(jià)值的模式。
麥當(dāng)勞當(dāng)初創(chuàng)造價(jià)值的模式是做漢堡包，產(chǎn)能決定盈利，它的盈利與擴(kuò)張能力受到產(chǎn)能約束；后來(lái)的模式則是出賣(mài)管理與生產(chǎn)流程，收取加盟費(fèi)。它從每個(gè)加盟店收取100萬(wàn)美元左右的加盟費(fèi)，而模式自身卻幾乎沒(méi)有追加成本，這就好比一臺(tái)印鈔機(jī)，每加盟一個(gè)店就等于印一張100萬(wàn)美元的鈔票，而它只需要一次性投入，把第一臺(tái)印鈔機(jī)做出來(lái)就行了。
麥當(dāng)勞由此實(shí)現(xiàn)了在價(jià)值創(chuàng)造上的創(chuàng)新。這種加盟店模式，對(duì)麥當(dāng)勞而言能夠無(wú)成本且無(wú)規(guī)模限制地增加收入，對(duì)加盟者來(lái)說(shuō)起到了節(jié)省成本與時(shí)間的作用，因?yàn)槿魏我患绎灥陝?chuàng)造達(dá)到麥當(dāng)勞級(jí)別的品牌和促銷(xiāo)的成本遠(yuǎn)不止100萬(wàn)美元，并且失敗的機(jī)率很高。
更重要的是，通過(guò)加盟，麥當(dāng)勞把原有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變成了合作對(duì)象。雖然麥當(dāng)勞的東西未必就比它隔壁的那個(gè)代代相傳的餅店的更好吃，但現(xiàn)在全球卻有4萬(wàn)多家麥當(dāng)勞店。麥當(dāng)勞雖然是一個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)案例，卻非常典型地顯示了模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別。

以整合替代競(jìng)爭(zhēng)
傳統(tǒng)的企業(yè)大多停留在戰(zhàn)略思維的層次上，強(qiáng)調(diào)吃苦耐勞，而一個(gè)商業(yè)巨富的財(cái)富積累，需要經(jīng)過(guò)幾代人的艱苦努力。
到了現(xiàn)代，例如谷歌和蘋(píng)果，它們做大的過(guò)程只有短短的幾年，而它們所創(chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。導(dǎo)致其不同發(fā)展速度的主要原因在于商業(yè)模式的區(qū)別：在傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，你的價(jià)格低于平均成本就會(huì)虧本；而在新的商業(yè)模式里面，價(jià)格等于零也可以賺錢(qián)，而且可以賺更多的錢(qián)。
首先，看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的。假設(shè)上網(wǎng)搜索采取的是收費(fèi)模式，一年收1 000美元，有1 000萬(wàn)人付費(fèi)，年收入是100億美元；而免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣(mài)給第三方，即所有想通過(guò)谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu)，或許年收入能夠達(dá)到2 000億美元。較之賣(mài)服務(wù)給顧客賺錢(qián)的傳統(tǒng)模式，送服務(wù)給顧客然后把顧客信息資源賣(mài)給第三方使其銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了19倍。
谷歌在實(shí)行這個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到怎么去打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的核心是怎么整合資源，整合第三方，整合社會(huì)上對(duì)所有享受搜索服務(wù)的顧客感興趣的人。因而它不是戰(zhàn)略思維，而是真正的藍(lán)海模式思維。
蘋(píng)果與諾基亞、摩托羅拉所采取的模式也很不一樣。諾基亞、摩托羅拉在做手機(jī)的時(shí)候，是以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，即那種你得即我失的紅海思維。蘋(píng)果在做手機(jī)的時(shí)候，根本沒(méi)有把摩托羅拉和諾基亞作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它所思考的是怎樣通過(guò)整合第三方，通過(guò)整合有外部?jī)r(jià)值關(guān)聯(lián)度的客戶(hù)創(chuàng)造新的價(jià)值，然后共同分享，達(dá)到多贏的局面。
比如，諾基亞把手機(jī)賣(mài)給顧客是2 000元，如果成本是1 500元，賣(mài)一個(gè)手機(jī)賺500元，但手機(jī)賣(mài)出后就和顧客沒(méi)有關(guān)系了。隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格就會(huì)逐漸下降，這種競(jìng)爭(zhēng)繼續(xù)發(fā)展，就會(huì)使利潤(rùn)趨零乃至虧損。
蘋(píng)果則不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品，而且把手機(jī)做成一個(gè)平臺(tái)。當(dāng)它把手機(jī)賣(mài)給用戶(hù)時(shí)，用戶(hù)還會(huì)和蘋(píng)果繼續(xù)產(chǎn)生聯(lián)系，因?yàn)槠脚_(tái)上整合了第三方，那些和手機(jī)用戶(hù)有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客被整合到手機(jī)這個(gè)平臺(tái)上。比如唱片公司可以通過(guò)手機(jī)下載功能賣(mài)唱片，顧客可以由此更方便、更便宜地獲得這些產(chǎn)品，因此也就愿意出更高的價(jià)格買(mǎi)蘋(píng)果的手機(jī)。這個(gè)手機(jī)對(duì)用戶(hù)而言不僅是一個(gè)通訊工具，而且是一個(gè)更方便、更便宜的購(gòu)買(mǎi)商店。通過(guò)手機(jī)售賣(mài)服務(wù)和商品的商家，也節(jié)省了營(yíng)銷(xiāo)成本、增加了收益并擴(kuò)大了顧客群，所以它們?cè)敢夂吞O(píng)果來(lái)分享自己的銷(xiāo)售收入。
由此可見(jiàn)，蘋(píng)果獲得了三方面的營(yíng)收：第一是賣(mài)手機(jī)的錢(qián)；第二是顧客由于附加值而愿意支付的溢價(jià)；第三則來(lái)自與蘋(píng)果合作的商家。所以，盡管蘋(píng)果手機(jī)賣(mài)3 000元一部（顧客愿多付1 000元），它的總收益卻達(dá)到了4 000元（合作商家愿意分給蘋(píng)果1 000元），而它的成本仍然是1 500元，所以每賣(mài)一部手機(jī)的利潤(rùn)就能達(dá)到2 500元。在這個(gè)例子中，創(chuàng)造價(jià)值的方法變了，交換價(jià)值的方法也變了，從紅海的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變成了通過(guò)整合資源實(shí)現(xiàn)互利共贏的模式思維。
再比如，市場(chǎng)上的打火機(jī)最便宜的一個(gè)才1元錢(qián)，制造商相互競(jìng)爭(zhēng)那些使用打火機(jī)的顧客，這種競(jìng)爭(zhēng)模式也是戰(zhàn)略思維即使把對(duì)手全部打敗，整個(gè)市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力也只有比方100萬(wàn)元，而且不可能再擴(kuò)大。但在模式思維下，市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力卻被大大地增加了。其中一種模式就是把打火機(jī)賣(mài)給第三方，比如上島咖啡，再由上島咖啡把打火機(jī)送給顧客，于是B2C變成了B2B2C。
假設(shè)打火機(jī)的成本是05元，原來(lái)賣(mài)1元，銷(xiāo)量100萬(wàn)個(gè)，盈利50萬(wàn)元�，F(xiàn)在把打火機(jī)賣(mài)給上島咖啡或別的商家，這些商家用打火機(jī)做廣告，免費(fèi)送給顧客，銷(xiāo)量1 000萬(wàn)個(gè)，成本降到02元，售價(jià)03元，盈利100萬(wàn)元。通過(guò)整合第三方把戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為模式合作，顧客享受免費(fèi)，商家節(jié)省促銷(xiāo)成本，制造商多賺50萬(wàn)元利潤(rùn)，三方共贏。

新行業(yè)是模式思維的產(chǎn)物
以教育行業(yè)為例，中國(guó)古代的孔子、孟子、鬼谷子等，他們基本的商業(yè)模式都是私塾模式，就如前面案例中提到的餅店一樣，大師們賣(mài)的是自己的學(xué)識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他老師，其收益和經(jīng)營(yíng)規(guī)模都被老師本人的教學(xué)規(guī)模所限制。
到了近代，教育行業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，關(guān)鍵就是教育的商業(yè)模式變了。經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始對(duì)教育資源進(jìn)行整合：給教師比開(kāi)私塾更高的工資，但只教他們專(zhuān)長(zhǎng)的課程，同時(shí)向?qū)W生收取比私塾更低的學(xué)費(fèi)，這一整合的結(jié)果就是出現(xiàn)了學(xué)校這種新的組織、新的行業(yè)。在這個(gè)模式中，不僅是老師得益，學(xué)生得益，辦學(xué)校的人也得益。
嚴(yán)格地說(shuō)，從古到今，一切新行業(yè)與新商業(yè)模式的產(chǎn)生，都是模式思維的結(jié)果。從上面的例子也再次看出，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最需要的并非餅店或者私塾老師所擁有的廚藝和學(xué)問(wèn)，而是模式思維，即整合各種資源創(chuàng)造藍(lán)海的思維。而觀察當(dāng)代的商業(yè)現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其實(shí)都是不同形態(tài)的中間商和中介平臺(tái)而已。
那么，中間商是怎樣產(chǎn)生的呢？假設(shè)有5個(gè)制造商、8個(gè)顧客，5個(gè)制造商要把東西賣(mài)給8個(gè)顧客，雙方至少要買(mǎi)賣(mài)40次。假設(shè)每次的交易成本是100元，這4 000元的總交易成本就能成為創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)空間。如果中間商報(bào)出比原來(lái)顧客更高的價(jià)格，5個(gè)廠商都會(huì)把東西賣(mài)給中間商，合計(jì)只要交易5次，8個(gè)顧客也都會(huì)從中間商那里買(mǎi)東西，合計(jì)交易8次，一共13次，由此減少了27次交易，也就是節(jié)省了2 700元的交易成本。中間商從這2 700元中分給廠商900元錢(qián)（產(chǎn)品出廠價(jià)總計(jì)高出900元），分900元給顧客（零售價(jià)總計(jì)便宜900元），剩下的就是自己的利潤(rùn)。
其實(shí)，古代最早的商人從事的就是中間商的行業(yè)。事實(shí)上，任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)生都是模式思維的結(jié)果，任何一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生出來(lái)也是多家創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的整體結(jié)果。從古到今，模式思維是比戰(zhàn)略思維更符合商業(yè)本質(zhì)的一種思維，也更能描述商業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)然,這并不是說(shuō)戰(zhàn)略思維就不重要了。用商業(yè)模式替代商業(yè)戰(zhàn)略，走出了商業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的紅海，獲得了業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大幅提升，進(jìn)入一個(gè)更廣闊的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值市場(chǎng)，但又會(huì)面臨高新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，正如麥當(dāng)勞用新商業(yè)模式跳出了與單個(gè)餅店的壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，又進(jìn)入了與肯德基的寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。要超越新的商業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，又必須用更高層次的商業(yè)模式思維再次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。所以，商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)不斷替代前行的過(guò)程。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致合作，合作又導(dǎo)致新的競(jìng)爭(zhēng)，以至無(wú)窮，一波紅一波藍(lán)，藍(lán)海要比紅海強(qiáng)。這就說(shuō)明，企業(yè)家和管理者要兼?zhèn)鋺?zhàn)略思維和模式思維，同時(shí)使用也交替使用，既不怕競(jìng)爭(zhēng)又尋求合作，既能跳出零和競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入合作共贏，又能迎接新的競(jìng)爭(zhēng)，再度尋求更高層次的合作。