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總裁的最佳拍檔公司不是一個人在戰(zhàn)斗
這是作者和總裁們長達(dá)十年的對話記錄,這些對話,圍繞著作者發(fā)現(xiàn)的“嶄新的管理世界”展開。為什么卓越組織的內(nèi)部,常常有兩個權(quán)威?總裁的直接下屬到底是誰?管理與業(yè)務(wù)之間的界限在哪里?……這些話題,囊括了企業(yè)管理、管理者素質(zhì)的方方面面,是總裁修煉路上必須要攻克的難題,必須要跨越的障礙。
融匯古今思想,跨越中西文化,為當(dāng)代總裁提高自我修養(yǎng)提供了一個有價值的讀本!書中提出的“副總裁不是總裁的下屬”“管理和業(yè)務(wù)之間應(yīng)該有條界限”“對于下屬,管理者應(yīng)該只關(guān)注不指揮”等觀點(diǎn),能夠極好地解釋和解決企業(yè)中各種管理亂象,對于各種組織中的管理人員都很有幫助!1、原創(chuàng)性強(qiáng)。書中大部分觀點(diǎn)和論斷,是作者本人首次提出的,其中一部分觀點(diǎn)非常具有顛覆性,是本土原創(chuàng)管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)著作中十分少見的。2、實(shí)踐價值高。本書作者擁有豐富的大型國內(nèi)、國外企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn),工作領(lǐng)域跨度極大,曾在不同的工作崗位任職,對于管理問題有獨(dú)到的觀察和認(rèn)識。里面提出的觀點(diǎn),具有很強(qiáng)的可操作性,實(shí)踐價值很高。*牛投資客冰冷絕望的情感 3、可讀性強(qiáng)。本書采用對話錄的形式,語言通俗易懂,無閱讀障礙。文中不乏精彩的比喻說明和生動事例,而且,本書將具體內(nèi)容分成幾十個話題,每個話題獨(dú)立成節(jié),隨手拿起來就可以讀一節(jié),降低了閱讀門檻。
吳榮華,男,2008年中山大學(xué)EMBA畢業(yè)。目前在微軟(中國)有限公司任職。工作或服務(wù)過的單位還包括Polycom、Haier、金蝶軟件、聯(lián)邦家私、寶供物流、立思辰等等。承擔(dān)過的角色包括:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、一線銷售、品牌策劃總監(jiān)、大項(xiàng)目營銷總監(jiān)、軟件園投資項(xiàng)目總監(jiān)等,僅在haier就擔(dān)任過8個崗位。吳先生在傳統(tǒng)和高科技行業(yè)都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),尤其是在企業(yè)管理層搭建、渠道運(yùn)作、品牌管理、資本運(yùn)作和投資重組等領(lǐng)域,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。因?qū)I(yè)突出,先后被中山大學(xué)聘為智庫專家,被暨南大學(xué)聘為校外研究生導(dǎo)師,同時,還擔(dān)任國內(nèi)多家企業(yè)的CEO私人教練。
目錄:
推薦序 當(dāng)頭棒喝,振聾發(fā)聵
推薦序 經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的第一次真正相遇
推薦序 為有心自我完善的總裁寫的書
推薦序 回歸常識,管理學(xué)本應(yīng)趣味盎然
引子
篇一 管理其實(shí)只有一個問題 人的奇跡是如何產(chǎn)生的? 總裁的“原罪” 管理只有一個問題
篇二 副總裁不是總裁的下屬 總裁問責(zé)的對象是副總裁嗎? 總裁問責(zé)副總裁是錯誤的 一個組織內(nèi)部應(yīng)該有幾個權(quán)威? 兩個世界 “單一權(quán)威”在現(xiàn)實(shí)中根本就不可能存在 拷問管理的經(jīng)典定義 總裁和副總裁都背整體Quota,怎么是上下級關(guān)系? 我的兩次奇特經(jīng)歷 德魯克晚年的小說《行善的誘惑》
篇三 中層不是管理崗位 諸侯和組織中的“連” 在管理和業(yè)務(wù)之間必須設(shè)立一道界線 SBU頭既要懂業(yè)務(wù)又要懂管理嗎? 如果SBU頭的隊(duì)伍建設(shè)就是“招聘”這一條,問題是…… 批判管理的經(jīng)典定義——SBU頭的崗位性質(zhì)再認(rèn)識 SBU頭不是中層管理崗位 營銷副總裁的“Review” 到底什么才是高管? 企業(yè)的銷售職能遠(yuǎn)沒有我們想象的重要 消費(fèi)品公司業(yè)務(wù)應(yīng)該到哪里截止? 回答“到底誰才是總裁的下屬”
篇四 全新的高管關(guān)系——最佳拍檔 到底什么叫企業(yè)的精神領(lǐng)袖? 最佳拍檔和周一的晨會 最佳拍檔的日常分工 圓滿太極的“我們”和垂直對抗的“我” 最佳拍檔的精妙之處 組織的內(nèi)和外 實(shí)踐最佳拍檔時,該如何入手呢? 拍檔不受費(fèi)用限制的實(shí)踐探討 隊(duì)伍狼性的源泉 為何必須設(shè)營銷副總裁? 可笑的明星員工 記憶力衰退,為何? 尋找所謂的秘密 企業(yè)家的營銷近視癥是如何得的? 企業(yè)家應(yīng)該尋找什么樣的秘密? 創(chuàng)新其實(shí)只是一種自然的結(jié)果,而非目的 外企的數(shù)字文化 數(shù)字的陷阱 總裁如何逃避外企數(shù)字的奴役? 拍檔到位的前后變化 什么叫真正的共同體? 最佳拍檔和內(nèi)心的聲音 “宰相”一定要有人事權(quán)嗎? 誰才是企業(yè)中“最偉大的教育家”? “辭退”員工只有一種方式是正確的 銷售掛帥的深淵
篇五 總裁的形而上 馬爾薩斯和技術(shù) 一個技術(shù)的大變革時代即將到來 企業(yè)的研發(fā)之路 企業(yè)不死的秘密 最佳拍檔和現(xiàn)金流 對抗和圓滿 最佳拍檔和教育理念 股份制能替代拍檔嗎? 信任能替代拍檔嗎? 解決總裁“接班”的難題 柔性組織和企業(yè)轉(zhuǎn)型 公司的兩次創(chuàng)業(yè) 什么叫總裁? 為何我們沒有跨國公司? 拍檔的時間觀 黨爭的起源 垂直對抗下的輪崗制 渠道是甲方還是乙方? 人真的是可以培養(yǎng)的嗎? 最佳拍檔和組織開放的原則 史玉柱、何伯權(quán)、馬云、任正非、丁磊的共同點(diǎn) 王陽明和企業(yè)家 關(guān)于“知”和“行”的終極答案 總裁的覺悟 硅谷時代的“商業(yè)模式” 世界之初的先知們,為何總是用對話體? 80后、90后的意識形態(tài)化 “考核什么就得什么”是錯誤的 企業(yè)的邏輯 人才、技術(shù)和資本還是經(jīng)營要素嗎? 為什么說企業(yè)家才是前進(jìn)的驅(qū)動器? 行業(yè)暴君
后記 關(guān)于總裁那些事兒
這是一個商業(yè)的年代,一個對于企業(yè)與企業(yè)家推崇倍加的時代。而眾多公司的總裁也形形色色地粉墨登場。有些總裁富有激情,有些總裁擅長理性思考,有些總裁秉承傳統(tǒng)文化,有些總裁浸染西方管理思想……但總裁們關(guān)心的事情大體都是相同的:讓公司保持良性運(yùn)轉(zhuǎn),獲得更好的發(fā)展。 這是一個很簡單的目標(biāo),但并不意味著容易做到。有人說管理是一門藝術(shù),藝術(shù)當(dāng)然不會有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),所以,管理學(xué)的著作、經(jīng)典浩若煙海,市面上講管理、講如何當(dāng)好一個管理者的書也是汗牛充棟。 《總裁的最佳拍檔》這本書算是一個另類,它采用了管理類書籍極少采用的對話體,將管理話題化繁為簡,談笑風(fēng)生間跨越一道道思想藩籬、攻破一道道管理難題。書中涉及的話題既廣泛又有深度,“副總裁是總裁的直接下屬嗎”“管理和業(yè)務(wù)之間的界限在哪里”“為什么卓越組織內(nèi)部往往都有兩個權(quán)威”這類問題,看似簡單,實(shí)則蘊(yùn)含著企業(yè)管理的“大道”,是企業(yè)和管理者必須要關(guān)注并解決的核心問題。 此外,書中談及的“外企中的數(shù)字文化”“為什么會有像喬布斯這樣的行業(yè)暴君”“80后、90后為什么難以管理”“為什么公司各部門之間往往相互指責(zé)”等問題,正是許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。針對這些話題,本書一一給出了妙趣橫生的解讀,正為這些問題煩惱的管理者們、總裁們,不妨翻開這本書,一方面可以獲得實(shí)用的解決方案,一方面也能迅速提高自己的管理“段位”。
引子 他目前服務(wù)于Microsoft; 他曾經(jīng)服務(wù)于在中國市場上堪稱奇跡的卓越外企Polycom; 他闖蕩過許多家國內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè); 12年間,他與近100位總裁深入探討過管理方面的難題。
他有幸兩次進(jìn)入一個嶄新的世界——
第一次,他驚詫: 為何卓越的組織內(nèi)部,常常出現(xiàn)兩個權(quán)威呢?! 海爾有張瑞敏和楊綿綿,華為有任正非和孫亞芳,格力有朱江洪和董明珠,Microsoft有比爾·蓋茨和鮑爾默,Polycom有李鋼和王沛……
第二次,他恍然大悟: 原來,命運(yùn)之神兩次敲打他,是想讓他明白,德魯克直到晚年都想解答的世紀(jì)管理難題的答案,竟然就隱含在這種雙權(quán)威制的組織中!原來,組織中除了上下級和同事關(guān)系之外,還有全新的第三種關(guān)系的存在!而這種關(guān)系,就是總裁徹底解放自我的那把鑰匙!這種關(guān)系哲學(xué),至今還在黑暗中沉睡而無人知曉。
書摘: 篇一 管理其實(shí)只有一個問題
人的奇跡是如何產(chǎn)生的?
吳:作為管理思想長途旅行的第一站,我們先聊點(diǎn)輕松的話題吧。 李:好啊!關(guān)于什么方面的呢? 吳:關(guān)于養(yǎng)兒育女的吧! 李:難道這個話題也與企業(yè)管理有關(guān)? 吳:關(guān)系真是太大啦。古希臘人的思維特點(diǎn)是喜歡比較差異,中國人的思維特點(diǎn)則是喜歡尋找相同點(diǎn),我們就來找找養(yǎng)育子女和管理一家公司的相似點(diǎn)。人在3歲前學(xué)會了兩個最重要的能力,您覺得是什么呢? 李:我想想,最重要的應(yīng)該是說話的能力了,另一個…… 吳:就是直立行走的能力,對不對? 李:是的! 吳:所以說話和直立行走,可以看成是一個人成人的標(biāo)志。 李:是的。 吳:請注意,這兩種能力,竟然是人在3歲前的生理階段和智力狀態(tài)下學(xué)會的。 李:真是神奇! 吳:現(xiàn)在,管理問題出來了,那就是,作為父母,我們是如何訓(xùn)練幼兒這兩種能力的呢? 李:這個……請您說答案吧。 吳:3歲前的孩子,因?yàn)樗X時間不固定,只要眼睛睜開,就需要得到大人的關(guān)注,對不對? 李:是這樣的。 吳:所以,照顧幼兒,僅僅靠母親一個人的精力很難做到,兩個人照顧幼兒最好。 李:對。 吳:我們也可以這樣理解,兩個人常常能創(chuàng)造奇跡。為何?因?yàn)閮蓚人能輪流值班,能24小時照顧幼兒,兩個人持續(xù)關(guān)注的機(jī)制,能突破時間的限制。 李:有道理。 吳:其實(shí)這個話題還可以展開。譬如許多500強(qiáng)企業(yè),就能利用時差來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 李:愿聞其詳。 吳:很簡單,西半球休息的時候,東半球可以繼續(xù)工作,反之亦然。這樣,產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)就可以24小時不間斷進(jìn)行,而且沒有增加任何額外成本。東西半球,就如兩個人,一陰一陽,永不停息。我們現(xiàn)在回到主題,父母到底又是如何持續(xù)關(guān)注孩子的呢? 李:很有意思的問題。 吳:我們能否這樣說,對于幼兒,父母只需持續(xù)關(guān)注即可?持續(xù)關(guān)注的意思,就是持續(xù)鼓勵幼兒去嘗試,但是絕不指揮幼兒如何做、能做什么不能做什么、什么是對的什么是錯的,絕不批評幼兒。我們對于幼兒,其實(shí)只要求一點(diǎn),那就是只要幼兒在努力嘗試,就萬事大吉了。不但如此,只要幼兒努力嘗試,父母在旁邊就一定會滿心歡喜,甚至還常常喜淚盈眶,對不對? 李:那當(dāng)然了,因?yàn)楦改傅闹笓]在幼兒身上根本就沒有用武之地! 吳:這就是問題的核心所在了——“只關(guān)注不指揮”,這中間到底隱含了什么天機(jī),大家想過沒有?要知道,以幼兒的智力、體力發(fā)育階段,竟然學(xué)會了人之所以為人的最重要的兩個能力! 李:“只關(guān)注不指揮”,卻創(chuàng)造了人的奇跡,我從來都沒有細(xì)細(xì)觀察和思考過,原來幼兒的教育方法竟然包含了如此大的秘密啊!我想,也許是全天下的父母都是這樣訓(xùn)練幼兒,所以大家不覺得有什么特別的。 吳:一直以來,我們認(rèn)為人的差距是輸在了起跑線上,即認(rèn)為3歲前的教育是拉開差距的主要原因,這種認(rèn)識其實(shí)是大錯特錯的。我們常常說3歲的孩子都是天才,這是什么意思?意思其實(shí)是說,幾乎所有3歲前的孩子都聰明伶俐,3歲前的孩子其實(shí)沒有多大的差距,因?yàn)楹⒆?歲前都會得到父母的持續(xù)關(guān)注。人的真正差距不是從3歲前拉開的,恰恰相反,是從3歲后拉開的! 李:幾乎每對初為父母的人,都喜歡逢人就贊嘆自己孩子的天才舉動,先生這樣一說,我就明白了其中的道理,并不是孩子在這個年齡階段有多聰明,完全是因?yàn)楦改傅摹爸魂P(guān)注不指揮”的教育結(jié)果! 吳:可見教育訓(xùn)練幼兒的方法是多么奇妙。我們從來不會指揮幼兒,僅僅是關(guān)注,卻創(chuàng)造了堪稱奇跡的偉業(yè)。我們能否推斷“只關(guān)注不指揮”就是一切人與人關(guān)系的秘密所在?雖然3歲前兒童父母的教育方法各式各樣,雖然他們的學(xué)歷參差不齊,但是這些都不重要。只要關(guān)注,就能創(chuàng)造奇跡! 李:很有可能真是這樣! 吳:讓我們繼續(xù)探索幼兒教育的奇妙之旅。不知道李總發(fā)現(xiàn)沒有,孩子兩歲半開始,就發(fā)生了一個很大的逆轉(zhuǎn)。 李總:什么逆轉(zhuǎn)? 吳:大概2歲半開始,孩子開始纏著父母,會提出很多很多的要求,譬如要求父母跟他(她)玩這個玩那個,進(jìn)了超市要買這個買那個,早上起床穿衣服非要自己選款式和顏色。這個時候,孩子常常會把父母搞得筋疲力盡。 李:哈,還真是這樣,這個年齡階段真是麻煩。 吳:“真是麻煩”?這就是我們對這個年齡階段孩子的看法嗎?殊不知,這其實(shí)是孩子對父母兩歲前教育方法的回饋! 李:怎么這么說? 吳:正是因?yàn)槲覀冊诤⒆?歲前對他無微不至地關(guān)注,培養(yǎng)了孩子主動的品質(zhì)。在2歲半的孩子眼里,周圍的人那么主動和友善,所以,他一旦能行走和言語,就主動地出擊,主動地去交往。但是,孩子兩歲半左右的主動性像火山一樣爆發(fā)的時候,父母又是如何應(yīng)對的呢?我們不再繼續(xù)兩歲前“只關(guān)注不指揮”的教育方法,而是迫不及待地給孩子灌輸對錯是非的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們嫌棄孩子的原因,因?yàn)樗麄兲芯α耍驗(yàn)樗麄兲宦犜捔恕?/p> 李:天啊,照先生這么說,孩子太主動太有精力其實(shí)是父母“只關(guān)注不指揮”的教育碩果,但是我們很快就將其“閹割”了。 吳:就是這個道理!殊不知,不是孩子有問題,我們自己才是問題啊。 李:這又是什么意思呢? 吳:孩子主動回饋給父母時,父母又是如何對待孩子的呢?一類父母覺得孩子可以自己照顧自己了,很快就不再關(guān)注孩子,簡單說來就是平時放羊,犯錯時體罰。一句話,就是懲罰代替了關(guān)注,這種情況在農(nóng)村非常普遍。一類父母則是把是非對錯看得比天還大,覺得孩子可以對話了,就不應(yīng)該犯任何錯誤,孩子的一切吃穿住行,都必須按照父母的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,而且還認(rèn)為自己犯過的錯誤不應(yīng)該在孩子的身上重犯,這樣連孩子的個人權(quán)力都被剝奪了。我們父母怎么對我們,我們也會如法炮制對待自己的孩子。 李:我現(xiàn)在才明白,父母對孩子的教育其實(shí)完全是區(qū)別對待的,孩子3歲前是一種,3歲后又是一種。3歲前是只關(guān)注不指揮,3歲后則是用標(biāo)準(zhǔn)和方法代替關(guān)注。 吳:也可以這么說,“只關(guān)注不指揮”是對人的關(guān)注,而追求方法和標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)是對人的物化。前者是愛,是圓滿;后者是恨,是對抗。 李:這個判斷很準(zhǔn)確。 吳:“只關(guān)注不指揮”中的“關(guān)注”,其實(shí)還可以用“共事”兩個字替代。“共事不指揮”的意思就是說,孩子3歲前,我們的世界常常和孩子的世界互為一體,我們的活動和孩子的活動是一體的,我們設(shè)計(jì)各種游戲讓孩子參與,我們和孩子一起跳舞、畫畫。關(guān)鍵是,在“共事”的過程中,我們只是關(guān)注和鼓勵孩子,并不指揮。 李:確實(shí)是這樣的。 吳:但是孩子3歲后則大不一樣了。我們的活動中越來越?jīng)]有了孩子的影子,哪怕和孩子游戲、和孩子游個泳,都覺得是一件不得已而參與的事情,是不是這樣?以前我們和孩子處在共同的世界,而現(xiàn)在開始則割裂為大人的世界和孩子的世界,交集越來越少了。 李:先生的觀察真是細(xì)致入微。 吳:說是3歲,其實(shí)是取平均值。很多家庭,在孩子兩歲半開始就急不可待地用自己的方法取代以前的“共事不指揮”了。給人的感覺好像是父母不得已忍耐了兩年多,終于等到孩子可以對話,終于可以實(shí)施自己認(rèn)為是對的教育方法了。99%的父母都會開始用各式各樣的指揮去替代關(guān)注,很少有人能延續(xù)孩子3歲前的教育方法。 李:是的。 吳:如果比較這兩種方法,農(nóng)村的體罰式教育相對來說還好一點(diǎn),因?yàn)槠綍r父母忙于田間,根本沒有時間關(guān)注孩子,但孩子至少還有試錯的空間,而后者,孩子連試錯的機(jī)會都沒有了。 李:嗯,確實(shí)是這樣。 吳:后者的父母往往很快發(fā)現(xiàn),規(guī)矩定得越多,孩子離自己的要求卻越遠(yuǎn)。慢慢地,父母就越來越依賴于學(xué)校、專家和金錢了,再后來,父母感覺孩子越來越是一個問題了。這種教育方式下長大的孩子,從來就沒有真正為自己活過。 李:那么農(nóng)村式的教育方法會有什么后果呢? 吳:就如前面說的,農(nóng)村的教育方法是簡單粗暴的懲罰。結(jié)果呢?因?yàn)楦改高^早的視而不見,導(dǎo)致孩子小小的心靈樹立了一種觀點(diǎn),那就是,這個世界是惡的,只能靠自己。還有一種疑惑會伴隨孩子的一生,即“為何自己最親的人那么無情”。這種教育方法會讓人養(yǎng)成把失敗的原因歸咎于外部的習(xí)慣,當(dāng)他們接觸到弗洛伊德的思想時,就會更容易地把自己的問題歸咎于童年的“不幸”。 李:真是佩服先生的洞察力!這不就是說,“只關(guān)注不指揮”可以得到天才,而指揮、干涉只能得到平庸嗎? 吳:“只關(guān)注不指揮”最大的好處在于,它能讓孩子保持持續(xù)的激情。而所謂的是非對錯,孩子會在不斷的嘗試中自然而然地做出判斷。注意“習(xí)慣”這兩個字,習(xí)慣的力量何其大。∑┤,一個孩子從小養(yǎng)成了早起和樂觀主動的習(xí)慣,有可能一輩子想改都改不掉;仡櫼簧,我們很容易發(fā)現(xiàn),對生命的激情就是人活著的理由,是一個人成就自我的唯一路徑!再聰明的人,如果沒有了生命的激情,就不會有意愿去創(chuàng)造;再聰明的人,如果總是把自己的過失歸咎于外部,那么遇見挫折也會非常膽怯。 李:如此說來,培養(yǎng)一個人的最佳途徑就是“只關(guān)注不指揮”的教育方法。 吳:您的歸納太棒了。我碰到過許多父母,總是擔(dān)心如果不告訴孩子對錯,孩子自己能判斷是非嗎?每當(dāng)這個時候,我就會問這些父母,孩子3歲前您又是如何教育的呢?西方法律有一個非常重要的制度,即陪審團(tuán)制度。在那里,一個人是否犯罪,并不是由法官而是由陪審團(tuán)判斷。這又說明了什么呢? 李:他們不依賴權(quán)威。 吳:王陽明說過,每個人內(nèi)心都有一個良知,只要不受外界是非的污染,憑借本性就能讓良知發(fā)揮作用。但是到底什么叫“不受外界是非的污染”呢?以孩子為例,只有3歲前的教育方式,才能讓孩子內(nèi)心充滿力量,因?yàn)檫@種教育最大的好處是孩子不會把失敗的原因歸咎于外部,他們會為自己行為的后果負(fù)責(zé)。父母擔(dān)心,如果不指揮孩子他們就不知道是非標(biāo)準(zhǔn),其實(shí)只是父母內(nèi)心的折射而已。 李:想不到,3歲前孩子的父母,其實(shí)都是偉大的教育家,而之后,他們卻又忘記了自己的這種超強(qiáng)能力! 吳:這樣說還不太準(zhǔn)確,前3年的教育方式,其實(shí)是孩子饋贈給父母最珍貴的禮物。生命在人為父母的時候,其實(shí)都向其打開了一扇窗口,只是,沒有幾個人窺探到了其中的秘密。 李:神奇!人類幾千年來,無論哪國父母,原來都是用“只關(guān)注不指揮”的方式“管理”幼兒!
總裁的“原罪”
李:關(guān)于幼兒的教育,先生的觀察真是深刻! 吳:其實(shí)我是得益于對《道德經(jīng)》的修持。老子就很喜歡觀察幼兒的許多特征,從而得出許多驚人的關(guān)于“天人合一”的結(jié)論。 李:看來我也要好好學(xué)習(xí)一下《道德經(jīng)》才是。 吳:注意,我說的是“修持”,而不是簡單的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)給人的感覺是閱讀文字,而修持則是一種生活方式。譬如吃素和打坐,這些活動可以讓人對“圓滿”的理解愈加深刻。如果僅僅是文字上的閱讀,有些境界是永遠(yuǎn)也無法體會到的。 李:舉個例子如何? 吳:譬如吃素吧,如果你從來沒有持續(xù)過吃素一段時間,無論怎么看書,也無法體會到其中的樂趣,無法體會到“戒殺心”之后的圓滿感覺。這就好比一個人沒有吃過西瓜,無論你怎么對他說吃西瓜的感覺,他都無法真正體會西瓜的味道。 李:原來“修持”這么重要。∥疫^去也喜歡看道家、佛家的經(jīng)典,總感覺那些東西與生活太遠(yuǎn),原來是自己遠(yuǎn)離“修持”的緣故。 吳:圓滿的理解需要相當(dāng)?shù)闹腔,不通過長時間的修持,很難領(lǐng)悟。為何父母進(jìn)行了3年可以稱之為世界上最偉大的教育實(shí)驗(yàn),還是不能醒悟過來呢?現(xiàn)在我們回到企業(yè)管理的話題。我發(fā)覺,絕大部分的總裁都會呈現(xiàn)三個特征。 李:請說說看。 吳:第一個特征就是喜歡說教。這個特征,無論是在大公司還是在小公司,情況都非常普遍。 李:體現(xiàn)在哪些方面呢? 吳:譬如在飯桌上,喜歡當(dāng)著員工的面,暢談自己對行業(yè)的認(rèn)識,暢談自己的見識,點(diǎn)評公司的大事小事;譬如,把周例會變成自己一個人的培訓(xùn)會;再譬如,在項(xiàng)目進(jìn)行過程中,經(jīng)常隨意指揮下屬下一步應(yīng)該如何如何,不一而足。 李:我就是這樣的,難道這有什么問題嗎? 吳:先讓我把第二個特征說完。很多總裁的第二個特征就是喜歡在公眾場合展望未來。這些公眾場合包括月度、季度、年度大會,面對媒體時,在各種論壇、演講臺上,等等。 李:難道這樣也有錯? 吳:何止錯,錯得太離譜了!古人不是說“得人心者得天下”嗎?這到底是什么意思呢? 李:我的理解就是讓別人發(fā)自內(nèi)心地跟隨自己,不是說“士為知己者死”嘛! 吳:那請問您,到底如何才能讓一個人發(fā)自內(nèi)心地跟隨自己呢?又如何讓一個人“士為知己者死”呢? 李:這個方法就太多了,難道會是唯一的嗎? 吳:看來您的想法,就像很多人掛在嘴邊的一句話——“管理本質(zhì)上就是一門藝術(shù),怎么可能有唯一的標(biāo)準(zhǔn)呢?” 李:難道不是嗎?難道在先生的眼里,管理已經(jīng)成了一門絕對的科學(xué)嗎? 吳:這個問題暫且擱在這兒。還是回到主題,到底如何得人心呢?聯(lián)系一下幼兒的教育方式就可以發(fā)現(xiàn),“只關(guān)注不指揮”,這中間隱含了一個非常關(guān)鍵的假設(shè),即一個人的成長完全得益于外部的關(guān)注。關(guān)注的本質(zhì)就是愛,在關(guān)注的環(huán)境下,一個人哪怕碰到各種失敗和痛苦,他都能夠承擔(dān),不會把原因歸咎于外部。成功了,他一定會對周圍的人和環(huán)境充滿感激;而失敗了,他會主動承擔(dān)責(zé)任和后果。 李:很有道理。 吳:現(xiàn)在聯(lián)系一下總裁的兩個特征,總裁愛說教的本質(zhì)是什么呢?不就是指揮嗎?總裁在公眾場合展望未來、暢談戰(zhàn)略,不就是告訴別人,公司經(jīng)營得好都是自己的功勞嗎?這不還是在指揮大家按照自己說的方向前進(jìn)嗎? 李:這中間竟然還隱含了這樣一層意思,真是從來沒有想過。 吳:喜歡說教的總裁,常常就是喜歡預(yù)測未來的總裁。說教也好,預(yù)測未來也好,其實(shí)本質(zhì)上就是指揮。 李:原來如此! 吳:一個總裁,你與他對話幾分鐘,就能甄別他內(nèi)心力量的強(qiáng)弱;一個總裁站在演講臺上,只要聽聽他講的內(nèi)容,就能明白他公司的狀況。 李:請先生舉例說說看。 吳:我聽過許多總裁在大學(xué)的演講。很有意思的是,級別越高的總裁,越喜歡講過去的成績、贊美自己的隊(duì)伍;而普通的總裁則明顯喜歡暢談未來。前者的演講沒有總裁自我的影子,而后者只聽到一個人的聲音。 李:這又意味著什么呢? 吳:一個當(dāng)下無比強(qiáng)大的人,用得著當(dāng)眾暢想自己的未來嗎?沒有現(xiàn)在的人,才會用未來來安慰自己呀。語言其實(shí)是人內(nèi)心的自然流露,通過一個人的講話內(nèi)容,很容易察覺他的內(nèi)心狀態(tài)。想想喬布斯,想想韋爾奇,他們有什么共同特征?他們難道喜歡預(yù)測未來嗎? 李:這樣說來,總裁難道不應(yīng)該在公眾場合發(fā)表自己對某件事情的觀點(diǎn),或者發(fā)表對未來的觀點(diǎn)? 吳:物理的世界就是無常,無常必然呈現(xiàn)失敗和成功兩個維度。一個喜歡預(yù)測、喜歡說教的總裁,不就是讓自己處在一個是非的世界中嗎?如果有時間,我們還可以詳細(xì)展開,這里面的學(xué)問大著呢! 李:原來這中間還隱含著這么深刻的道理啊。那么第三個特征又是什么呢? 吳:第三個特征就是“冷處理”,或者說不敢批評人。 李:哦?這不是和前面的說教相矛盾嗎?說教不就是批評人嗎? 吳:真的嗎?如果您仔細(xì)觀察喜歡說教、喜歡展示戰(zhàn)略藍(lán)圖的總裁,就會發(fā)現(xiàn),他的說教其實(shí)都是關(guān)于方法和技巧的,而對員工是否投入幾乎不提及。 李:還請先生舉個例子。 吳:譬如某個員工的工作效率特別低,總裁常常不會從員工的投入程度找原因,而是說教員工應(yīng)該如何提高時間管理的技巧。一個喜歡說教方法和技巧的總裁,常常會覺得批評員工的投入程度傷感情。 李:天哪,我平時正好也是這么做的呀! 吳:我見過太多的總裁,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的說教一直無法改變某個員工的績效時,接下來采取的方法,幾乎清一色是“冷處理”。這些方法包括不對話、拖延費(fèi)用報(bào)銷、暗地里物色替代人選等。 李:我也是這么做的。難道還有更好的方法嗎? 吳:不知道您注意過沒有,管理卓越的公司中,總裁常常脾氣很大。關(guān)鍵是,這些總裁脾氣大在哪方面呢? 李:還真沒有注意啊。 吳:這些公司的總裁,幾乎不會因?yàn)榉椒ǘf教,而是因?yàn)閱T工的投入程度大發(fā)雷霆。員工的投入程度,其實(shí)就是“士氣”。關(guān)于這個話題,我們下次再詳細(xì)聊。我接觸的總裁幾乎都認(rèn)同,教員工技巧的管理方法幾乎沒有任何效果,而“冷處理”則常常造成勞動糾紛,甚至是員工的記恨,而且還容易造成公司的不良氛圍。 李:確實(shí)是這樣的。 吳:您不覺得很奇怪嗎?一個喜歡說教的總裁,恰恰又是喜歡“冷處理”的總裁。 李:這簡直是我自己的寫照啊。 吳:關(guān)鍵問題是,這些總裁為何喜歡“冷處理”呢?難道不是指揮的緣故嗎?總裁以為只要去要求別人,就能得到自己想要的結(jié)果。殊不知,這個假設(shè)是大錯特錯的啊。 李:看來,還是指揮的錯。 吳:這中間還有別的學(xué)問。譬如,為何一個喜歡說教和“冷處理”的總裁身邊,副總裁常常都是清一色的“和事佬”呢? 李:還真是如此,我身邊的副總裁常常扮好人,我則常常扮惡人。 吳:哈哈,我這里再深入展開一下。一個喜歡指揮的總裁,他身邊的副總裁會覺得安全嗎?一個覺得自己隨時可能會被公司“炒魷魚”的副總裁,會敢于批評自己的下屬嗎? 李:感覺先生說得很有道理,但是還是有點(diǎn)不太明白。 吳:不急,慢慢來,背后的原因和解決之道,我們在以后的談話中慢慢聊。我們再回顧一下前面的話題。父母是如何得到3歲的天才的?不就是“只關(guān)注不指揮”嗎?孩子的事情是孩子的,孩子的事情是屬于孩子的世界的;孩子自己的世界是孩子全部尊嚴(yán)的所在,是孩子全部人格和力量的所在,絕對不允許外面任何人染指。而父母只要持續(xù)關(guān)注、持續(xù)鼓勵,保持孩子的激情和主動性才是重中之重啊。 李:這樣一說,我就明白了,得人心的妙法就是“只關(guān)注不指揮”。這樣,就能得到對方整個人。如果指揮對方,成功了是自己的功勞,而失敗了則是對方的責(zé)任,這樣的領(lǐng)導(dǎo)方法是不可能得到人心的。 吳:總結(jié)得不錯。不過,我們還可以拔高一點(diǎn),幼兒的“只關(guān)注不指揮”,不就是關(guān)注人本身嗎?能否說,關(guān)注人才能得人心呢? 李:您的意思是說,總裁的說教和展望未來,關(guān)注的其實(shí)不是人,而是事。 吳:關(guān)注事并沒有錯,譬如總裁自己職責(zé)范圍的戰(zhàn)略思考,就必須同時關(guān)注人和事。錯誤在于,當(dāng)我們想從他人身上獲取事情的結(jié)果時,我們常常把對方物化,只要結(jié)果,并不關(guān)注人本身,所以就認(rèn)為指揮是天經(jīng)地義的。 李:我明白了,如果我們想從員工身上得到某種結(jié)果,就必須關(guān)注這個人。就如我們要幼兒學(xué)會語言和直立行走,就必須“只關(guān)注不指揮”。 吳:不錯。補(bǔ)充一點(diǎn),公司想從員工身上得到某種結(jié)果,如果任務(wù)非常簡單,則很多方法都可以奏效,但如果是創(chuàng)造性的任務(wù),則只能關(guān)注人。 李:看來,對于高管,對于業(yè)務(wù)骨干,只能通過“只關(guān)注不指揮”的領(lǐng)導(dǎo)方法了。這樣說來,管理不就非常簡單了嗎?“只關(guān)注不指揮”就可以了啊。 吳:李總現(xiàn)在明白為何許多公司高管流失嚴(yán)重的根本原因了吧。 李:我明白了,根本原因就是總裁指揮的緣故。 吳:對,這就是我的核心觀點(diǎn),總裁的原罪就是指揮!當(dāng)年李東生請教杰克·韋爾奇的一個重要問題就是“怎么讓高管團(tuán)隊(duì)持續(xù)地保持創(chuàng)業(yè)激情”,您現(xiàn)在知道答案了吧? 李:就是“只關(guān)注不指揮”! 吳:我前面說的是父母對孩子的關(guān)注,并沒有說明父母之間的關(guān)系,在對孩子“只關(guān)注不指揮”的過程中,父母之間又是何種關(guān)系呢?要知道,父母除了關(guān)注孩子之外,還有許多工作要處理。高管就如父母,高管之間的關(guān)系就如父母的關(guān)系,所以,李東生的問題其實(shí)包含了兩個問題,一個是高管和中層的關(guān)系,二是高管之間的關(guān)系。也就是說,組織是一個龐大的體系,“只關(guān)注不指揮”是一個系統(tǒng),而非一個簡單的技巧。 李:這確實(shí)是一個系統(tǒng)的問題。 吳:還有一個大問題是關(guān)于組織模式的。其實(shí)家庭也是一個既有投入又有產(chǎn)出的組織,家庭本身就是一種組織模式。組織模式千差萬別,所以家庭也就千姿百態(tài)。公司也一樣,公司的存在也依賴于一種組織模式。 李:那“只關(guān)注不指揮”和組織模式之間的關(guān)系是怎樣的呢? 吳:問得好。這就是搭建“只關(guān)注不指揮”系統(tǒng)的精妙所在?偛玫暮诵墓ぷ魇谦@取各種戰(zhàn)略資源并制定戰(zhàn)略方向。那么,“只關(guān)注不指揮”的任務(wù)誰來承擔(dān)? 李:就是說,對于公司最高層,企業(yè)管理中有兩個關(guān)鍵問題,一個是持續(xù)“只關(guān)注不指揮”,一個是戰(zhàn)略資源獲取和戰(zhàn)略制定。 吳:這就是關(guān)鍵所在。如果兩者機(jī)械性分工,譬如一個主內(nèi)一個主外,則非常容易滋生“土皇帝”。兩者之間怎樣才能達(dá)到和諧呢?這兩者是上下級關(guān)系嗎?如果不是,又應(yīng)該是什么關(guān)系呢? 李:我真是迫不及待想要知道這些問題的答案。 吳:不急,我們一點(diǎn)一點(diǎn)來聊。您有沒有注意到一個奇特的現(xiàn)象,許多卓越的組織,總是有兩個權(quán)威? 李:哦? 吳:譬如華為的任正非和孫亞芳,格力的董明珠和朱江洪,海爾的張瑞敏和楊綿綿,微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默,等等。這說明了什么呢? 李:您這么一說,我真是好奇,這兩個權(quán)威在組織里到底如何處理關(guān)系呢?看來,先生給我展開的管理世界,與傳統(tǒng)的管理世界根本就不是一回事。
管理只有一個問題
吳:我們再聊聊公司里高管說教方面的百態(tài)吧。在管理實(shí)踐中,我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象,就是管理者在會議上常常高談闊論,把會議變成了培訓(xùn)課。 李:這難道也有錯嗎?現(xiàn)在到處都在談?wù)撆嘤?xùn)的重要性啊。 吳:是啊,還記得《第五項(xiàng)修煉》吧,簡直把學(xué)習(xí)型組織吹到天上去了。不過,直到現(xiàn)在,我們又有幾家公司明白到底什么才叫學(xué)習(xí)型組織呢? 李:是啊,幾乎每年都會有新潮的管理理論出來,就像這些年層出不窮的養(yǎng)生理念一樣。 吳:所以“跟風(fēng)”并不是好的做法。我們回到管理的話題,我先問您一個問題,我們招聘一個人進(jìn)來,事先就假定這個人完全符合崗位的要求,對不對? 李:對,招聘的時候就是這樣假定的,也是按照這個假定給予相關(guān)待遇的。 吳:既然這樣,這個人在崗位上的表現(xiàn)只取決于一件事,那就是這個人的投入程度。只要他投入了,就應(yīng)該表現(xiàn)合格,是嗎? 李:原理上應(yīng)該是這樣的。 吳:按照邏輯,如果這個人非常努力,但還是表現(xiàn)不合格,那只能說公司招錯了人,這個人本身并沒有錯。 李:是的。 吳:現(xiàn)在我們能否得出一個結(jié)論,管理其實(shí)只有一個目標(biāo),那就是保證隊(duì)伍的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。道理很簡單,只有在員工努力了的前提下,我們才能判斷這個人是否符合這個崗位的要求;如果員工不努力,我們根本無法判斷是這個人的能力問題還是我們招錯了人。 李:所以,我們在判斷一個員工時,只需要關(guān)注一個問題,這個人是否投入。中國有一句古話叫做“天道酬勤”,或者說是“人自助,天助之”,就是這個道理。 吳:道理確實(shí)很簡單,不過在實(shí)踐中卻完全是另外一番景象。譬如,我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)管理者在檢查下屬工作時,總是會來這么一句“怎么會犯這樣的錯誤呢”,接下來就開始說教,告訴下屬該如何如何做。 李:確實(shí)是這么回事。 吳:我自己就聽說過一個故事。一位朋友說,一次總部的副總裁來華南駐點(diǎn),這位朋友上臺述職,上臺講PPT還沒到一分鐘,副總裁就開口講話了。 李:這位副總裁說了些什么? 吳:副總裁說:“您進(jìn)公司時,難道沒有經(jīng)過關(guān)于如何述職的培訓(xùn)嗎?”這位朋友就照實(shí)說沒有。這個時候,副總裁就站起來開始講該如何述職,一講就是一二十分鐘。 李:哈哈,述職變味了。 吳:就這樣,這位朋友沒講幾句,就被副總裁打斷。接下來的一二十分鐘,就是副總裁的高談闊論了。如此,述職報(bào)告就變成了副總裁個人的培訓(xùn)會。 李:其實(shí),我一直以來也是這樣的。 吳:整個述職會下來,基本是副總裁在“好為人師”,本來半天就應(yīng)該開完的會,開到晚上11點(diǎn)都還沒完!其實(shí),這樣做誰最累呢? 李:當(dāng)然是副總裁啊! 吳:我這里只是針對副總裁而言,其實(shí)在傳統(tǒng)組織里,絕大部分總裁又何嘗不是如此? 李:我現(xiàn)在明白自己這些年為什么這樣累了!那么正確的做法是怎樣的呢? 吳:管理者其實(shí)不需要告訴員工如何如何做,更不需要在正式的會議上當(dāng)“講師”。管理只有一個問題,那就是問員工“你在哪里”,絕不是責(zé)問員工“你連這樣的事情都不會做嗎?來,我來教你怎么做”。 李:不過,現(xiàn)實(shí)中好像很難這樣實(shí)踐啊。 吳:為什么難做到呢?一個重要原因,就是公司的問題員工太多了。我見過不少公司,不符合崗位要求的員工比例竟然高達(dá)100%! 李:先生講得太對啦!正是有的員工對工作投入程度低,不能勝任他們的工作,才搞得我不得不好為人師啊。 吳:其實(shí),許多總裁開始時還有耐心教,后來就演變成罵人了!那種行為,還是好為人師嗎?要我說,那種管理,已經(jīng)演變成歇斯底里了! 李:先生說得太對了! 吳:不過,我要告訴李總的是,世界上有一些卓越的組織,在那里,總裁或者副總裁在排查大區(qū)總監(jiān)時,從來不會告訴總監(jiān)如何如何做,只是問總監(jiān)一個問題:“你上周到底在哪里?” 李:這是什么意思呢? 吳:就是只關(guān)注總監(jiān)的投入程度啊!吧现茉谀睦铩钡囊馑迹褪菃柨偙O(jiān)上周每一天到底干了些什么,上周的時間到底是如何用的。如果問題嚴(yán)重,還可以問到總監(jiān)上周每一天的每一個時段在干什么的程度。 李:我明白了,一個人的投入程度,只要看看他干了些什么事情,就能判斷出來了,管理只要管住員工投入的程度就已經(jīng)足夠了。 吳:很對。其實(shí),關(guān)于問話的技巧還有一個經(jīng)典故事。在《圣經(jīng)》中,不是記載了亞當(dāng)和夏娃偷吃禁果的故事嗎? 李:這個很多人都知道啊。 吳:您知道,神在知道亞當(dāng)、夏娃犯了錯誤之后是怎么處理的嗎? 李:這個還真不知道。 吳:這個在《圣經(jīng)》中有清楚的記載!疤炱鹆藳鲲L(fēng),耶和華神在園里行走。那人和妻子聽見神的聲音,就藏在園里的樹木中,躲避耶和華神的面。耶和華神呼喊那人,對他說:‘你在哪里?’” 李:這個怎么解釋? 吳:難道神不知道他們干了什么嗎?當(dāng)然知道!大區(qū)總監(jiān)的項(xiàng)目和業(yè)績出了問題,難道總裁和副總裁不知道原因嗎?當(dāng)然知道! 李:那么,他們怎么都明知故問地問“在哪里”呢? 吳:因?yàn)闀r間才是維度啊!只有這種問話,才能清晰地表明高層的意圖。員工的使命只有一個,就是全力投入工作。也只有這種問話,才是最好的“軛”!說到這里,李總難道沒有發(fā)現(xiàn),我說的這種管理方法正好與孩子3歲前父母的教育方法一模一樣嗎? 李:請先生再仔細(xì)說說。 吳:3歲前的孩子,只要努力嘗試,就能創(chuàng)造奇跡;公司的員工,只有努力才能檢驗(yàn)其合格與否。兩者的假設(shè)其實(shí)是一模一樣的啊。教育員工也好,責(zé)罵員工也好,會議上培訓(xùn)員工也好,“來吧,我來告訴你如何如何做”,這些行為,本質(zhì)上是什么呢?不就是指揮嗎? 李:我大致明白了。3歲前的孩子,恰恰是因?yàn)檫h(yuǎn)離了指揮的環(huán)境,父母創(chuàng)造了一種讓孩子“積極嘗試”的環(huán)境,所以孩子能創(chuàng)造奇跡;而公司則是因?yàn)榭偛煤透笨偛脛?chuàng)造了讓員工“高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的環(huán)境,所以才造就了世界級的卓越組織,是這樣嗎? 吳:這不就是說,管理只有一個問題,那就是如何創(chuàng)建一個高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制嗎?其他的都是浮云啊! 李:真是大受啟發(fā)!難怪許多卓越的組織,在總裁們談到企業(yè)文化時,都特別強(qiáng)調(diào)一個共同的東西,如微軟和通用電氣的“激情”、水果撈的“積極性”、Polycom的“專心”,等等。這和幼兒的努力嘗試完全是一個意思啊。 吳:說得不錯。問題的核心是,如何創(chuàng)造一個員工高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制呢?如果幼兒的積極嘗試需要父母兩個人的關(guān)注,那么,員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個人的持續(xù)關(guān)注。 李:員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個人的關(guān)注?難道是類似父母的管理結(jié)構(gòu)嗎? 吳:您快接近答案了!
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