亚洲欧美激情另类,伊人久久亚洲综合影院,亚洲综合色区另类AⅤ

　　《受益一生的北大管理課》作者根據(jù)北京大學(xué)的管理課理念，最終整理成這本《受益一生的北大管理課》。通過對本書的學(xué)習(xí)，讀者可以學(xué)到很多關(guān)于管理的知識。本書用簡單的語言向您介紹了如何掌握市場信息、如何提升企業(yè)文化、如何制訂工作計劃、如何在變革中創(chuàng)新、如何維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信等很多實用的方法，并且還在書中穿插了大量典型的案例加以剖析講解，力求為廣大企業(yè)管理者提供實際有效的管理策略和管理技巧，幫助大家妥善處理管理工作中出現(xiàn)的各種問題。人生是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，只有學(xué)有所用，才能老有所成。希望本書能成為您的良師益友，為您的管理工作提供些許幫助。

　　管理原則是組織活動的一般規(guī)律的體現(xiàn)，是人們在管理活動中為達(dá)到組織的基本目標(biāo)而在處理人、財、物、信息等管理基本要素及其相互關(guān)系時所遵循和依據(jù)的準(zhǔn)繩。一方面管理原則是對管理活動的科學(xué)抽象，是對管理規(guī)律的總結(jié)和概括，是管理理論的重要組成部分；另一方面，管理原則是以客觀事實為依據(jù)并在管理實踐中逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的。
　　抓住關(guān)鍵，創(chuàng)造利潤——“80/20”法則
　　管理中的任何事都可以遵循“80/20”法則。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。比如社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統(tǒng)計的不平衡性在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是“80/20”法則。
　　我們應(yīng)該怎樣將這個法則運(yùn)用到企業(yè)管理實踐中去呢？這就需要我們在企業(yè)管理實踐中抓住關(guān)鍵問題與重要目標(biāo)。以下三點須引起企業(yè)管理者的足夠重視。
　　1.設(shè)法留住20%的關(guān)鍵人才
　　要想留住并合理任用企業(yè)中的關(guān)鍵人才，首先要運(yùn)用“80/20”法則。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次全面的人才分析，將這20%的人才篩選出來。具體的分析工作可包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品或產(chǎn)品群分析、顧客與顧客群分析、部門及員工分析、地區(qū)或分銷渠道分析、財務(wù)與員工收入分析，以及與企業(yè)員工相關(guān)的資料分析等。針對這20%的關(guān)鍵人才，企業(yè)可采取相應(yīng)的措施重用他們，提高他們的待遇，提升他們的工作積極性和主動性，使其充分發(fā)揮自身的才能，從而提高組織效率，促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展。
　　2.打造20%的核心產(chǎn)品
　　如果你對企業(yè)所有產(chǎn)品進(jìn)行過分析的話，你會發(fā)現(xiàn)80%的企業(yè)利潤實際上是20%的產(chǎn)品創(chuàng)造的，這個比例或許在某些企業(yè)中不適用，但在大多數(shù)企業(yè)中是這樣的。這就說明，企業(yè)管理者的主要精力應(yīng)該投注在那20%的產(chǎn)品上。當(dāng)然，“80/20”法則并非要求企業(yè)只在20%的核心產(chǎn)品上下功夫，對其他的商品不管不顧，而是讓企業(yè)把主要精力投注在核心產(chǎn)品上。此外，值得企業(yè)管理者注意的是，核心產(chǎn)品與其他產(chǎn)品之間的關(guān)注比例不全是固定的80/20。80/20只是一種概數(shù)。在現(xiàn)實中，80%的利潤也可能來自于35%的產(chǎn)品，或者來自于25%的產(chǎn)品，甚至只是來自于15%的產(chǎn)品。
　　3.抓住20%的關(guān)鍵客戶
　　80%的利潤來自于20%的客戶，這個比例對大部分企業(yè)來說都是成立的。這就意味著企業(yè)必須關(guān)注兩個對象，即關(guān)注大客戶與長期客戶。
　　對準(zhǔn)一個目標(biāo)，才能提升效率——手表定律
　　一塊手表能掌握時間，兩塊便無法掌握。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　如果你只有一只手表，那么你可以清楚地知道時間；如果你有兩只或兩只以上的手表，并且它們的顯示不相同，那么你就無法確定準(zhǔn)確的時間，因為手表太多反而會讓你失去對準(zhǔn)確時間的判斷力。這就是手表定律。
　　作為一名企業(yè)管理者，你必須制定一個確保企業(yè)內(nèi)部人人都愿意為之付出努力的共同目標(biāo)，所有成員都遵循同一個行動綱領(lǐng)，只有這樣，員工們才會團(tuán)結(jié)一心地朝著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)共同奮斗。
　　共同目標(biāo)是團(tuán)隊成員共同擁有的意向或愿景，是燃燒在團(tuán)隊成員心中的一股令人深受感召的力量。共同目標(biāo)可以激勵企業(yè)員工萬眾一心，并把實現(xiàn)這種目標(biāo)的熱情帶入企業(yè)的各項具體活動中去，從而使各項活動融合起來。
　　企業(yè)的共同目標(biāo)并不是員工個人目標(biāo)的簡單疊加。個人目標(biāo)源自一個人對自身目標(biāo)的深度關(guān)注，而共同目標(biāo)則來自于組織中各團(tuán)隊成員的共同關(guān)注。
　　手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人都不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。
　　精簡機(jī)構(gòu)，提升效率——帕金森定律
　　機(jī)構(gòu)煩冗、臃腫，人員膨脹，是提升企業(yè)效率的大敵。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的管理者，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。對于不稱職的管理者而言，這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
　　比如說一位老太太要給侄女寄明信片，她用了1個小時找明信片，1個小時選擇明信片，找侄女的地址又用了30分鐘，1個多小時用來寫祝詞，決定去寄明信片時是否帶雨傘又用去20分鐘。做完這一切，老太太勞累不堪。同樣的事，一個工作特別忙的人可能花費(fèi)5分鐘在上班的途中就順手做了。帕金森認(rèn)為，工作會自動占滿一個人所有可用的時間。如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節(jié)奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。工作膨脹出來的復(fù)雜性會使工作顯得很重要，在這種時間彈性很大的環(huán)境中人并不會感到輕松。相反會因為工作的拖沓、膨脹而苦悶、勞累，從而精疲力竭。
　　或者在一個組織中，機(jī)構(gòu)和人員的增加并不完全來自現(xiàn)實工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法則。管理活動本身會制造工作，增加人手會制造出功能重疊、互相扯皮的管理體系，從而使工作目標(biāo)不明確、不緊湊，進(jìn)而導(dǎo)致工作效率低下。這是帕金森定律中最著名的闡述，概括為：“雇員的數(shù)量和實際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系�！�
　　保持清醒，及時關(guān)注潛在問題——青蛙效應(yīng)
　　時刻保持清醒，不輕視任何問題，這樣才能避免給企業(yè)帶來巨大的損失。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一只青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了。因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及或者說是沒有能力跳出鍋外了。這就是青蛙效應(yīng)。
　　青蛙效應(yīng)告訴人們，企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸進(jìn)式的，如果管理者與員工對環(huán)境變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了無法自救。一個企業(yè)不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過去的勝利和美好愿望之中，而忘掉逐漸形成的危機(jī)或看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。一個人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。事實上，造成危機(jī)的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機(jī)。
　　比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月�！逼髽I(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機(jī)的泥潭之中。值得重視的是，危機(jī)管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機(jī)意識的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機(jī)意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機(jī)發(fā)生的警惕性，使危機(jī)管理能夠落實到每位員工的實際行動中，做到防微杜漸、臨危不亂。
　　強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏家通吃——馬太效應(yīng)
　　有效地運(yùn)用集體的力量，才能充分地發(fā)揮馬太效應(yīng)的正面作用。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　馬太效應(yīng)是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。名字來自于《新約·馬太福音》中的一句話。在《圣經(jīng)·新約》的“馬太福音”第二十五章中這么說道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來�！鄙鐣䦟W(xué)家從中引申出了“馬太效應(yīng)”這一概念，用以描述社會生活領(lǐng)域中普遍存在的兩極分化現(xiàn)象。
　　馬太效應(yīng)對于領(lǐng)先者來說就是一種優(yōu)勢的累計，當(dāng)你已經(jīng)取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。強(qiáng)者總會更強(qiáng)，弱者反而更弱。強(qiáng)者隨著積累優(yōu)勢，將有更多的機(jī)會取得更大的成功和進(jìn)步。所以你不想在任何所在的領(lǐng)域被打敗的話，你就要成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，并且不斷地擴(kuò)大自身優(yōu)勢。當(dāng)你成為領(lǐng)頭羊后，即便你的投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。馬太效應(yīng)除了解釋現(xiàn)象外，同樣還有消極和積極影響。名人更出名，就會導(dǎo)致某些名人喪失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟頭，這是消極影響。而積極影響是，馬太效應(yīng)也不斷鞭策無名者奮發(fā)，去追求和超越已有成果。劉翔奧運(yùn)奪冠，一舉成名，打破了原本亞洲田徑弱者的地位；可隨著成名影響，更多的期待就壓在劉翔身上，又導(dǎo)致了劉翔在田徑場上時好時壞的發(fā)揮。
　　馬太效應(yīng)告訴我們：想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。再者，當(dāng)目標(biāo)領(lǐng)域有強(qiáng)大對手的情況下，就要另辟蹊徑，找準(zhǔn)對手的弱項和自己的優(yōu)勢。
　　合理引用，激發(fā)團(tuán)隊活力——鲇魚效應(yīng)
　　鲇魚效應(yīng)的關(guān)鍵在于如何利用好鲇魚型人才。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?
　　原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異己分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。
　　鲇魚效應(yīng)用在管理中，是說管理者可以采取一種手段或者措施，去刺激一些企業(yè)活躍起來，投入到市場中積極地參與競爭，從而從根本上激活市場中的同行業(yè)企業(yè)。其實質(zhì)即是一種激勵，是激活團(tuán)隊隊員的奧秘之一。
　　在企業(yè)管理中，管理者要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要合理地引入鲇魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。鲇魚型人才，即為“好動型”、“活躍型”人才，他們具有強(qiáng)烈的競爭意識，有極強(qiáng)的工作能力。合理地引入這樣的人才可以給其他員工造成一種壓力，以激發(fā)整個團(tuán)隊的競爭意識和工作積極性。
　　鲇魚型人才是企業(yè)管理必需的，因為其特殊性，管理者切不可用相同的方式去管理鲇魚型人才，已有的管理方式可能有相當(dāng)部分已經(jīng)過時。因此，鲇魚效應(yīng)對于管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要注重提升自身的修養(yǎng)和素質(zhì)，這樣才能讓鲇魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。
　　另外，對于企業(yè)中的“沙丁魚型”員工來說，其憂患意識太少，如果一味地追求穩(wěn)定，最終只能被市場所淘汰。沙丁魚型員工如果不想窒息而亡，就必須活躍起來，積極尋找新的出路。
　　細(xì)節(jié)決定成敗——蝴蝶效應(yīng)
　　誰能夠捕捉到市場中的“蝴蝶”。誰便不會被市場所拋棄。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　“一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)�！逼湓蚓褪呛葎映岚虻倪\(yùn)動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并產(chǎn)生微弱的氣流，而微弱的氣流的產(chǎn)生又會引起四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起一個連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。這就是蝴蝶效應(yīng)，也叫連鎖效應(yīng)。
　　蝴蝶效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。
　　今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受蝴蝶效應(yīng)的影響。消費(fèi)者越來越相信感覺，所以品牌消費(fèi)、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會出現(xiàn)這樣的句子：
　　“在你的統(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意�！�
　　“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救�！�
　　“在客戶眼里，你代表公司”。
　　今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠(yuǎn)不止“計劃之手”，隨著中國聯(lián)通加入電信競爭，私營企業(yè)承包鐵路專列，南京市外資企業(yè)參與公交車競爭等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無憂的壟斷地位日漸式微，開放式的競爭讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。精簡機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運(yùn)。而組織和個人自由組合的結(jié)果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
　　注重提升“短板”員工——木桶效應(yīng)
　　一個團(tuán)隊最為可怕的就是“短板”員工，他的成長，直接關(guān)系到整個團(tuán)隊。
　　——北大光華管理學(xué)院管理課理念
　　所謂木桶定律，是指一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于木桶上最短的那塊木板。如今，木桶定律已經(jīng)成為管理學(xué)中最為經(jīng)典的定律之一。
　　同樣，在一個企業(yè)管理的過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)并攻破，其他矛盾才可以迎刃而解。根據(jù)這一核心內(nèi)容，木桶定律還有兩個推論：其一，只有桶壁上所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；其二，只要這個木桶里有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
　　木桶定律適用于各類企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)。比如酒店行業(yè)的酒店服務(wù)質(zhì)量管理，就可以用“100-1=0”來說明問題。在酒店對客戶服務(wù)的所有環(huán)節(jié)當(dāng)中，大部分的服務(wù)工作都做得很好，客人很滿意，如果其中有一個環(huán)節(jié)沒做好，顧客就會拂袖而去，那么酒店的整體服務(wù)質(zhì)量就會“歸零”。這個定律告訴企業(yè)管理者，在管理過程中一定要下功夫狠抓最薄弱的環(huán)節(jié)，在細(xì)節(jié)問題上投入足夠的熱情和精力，否則，企業(yè)的整體工作質(zhì)量就會受到影響，甚至?xí)䦟㈤L期以來的努力毀于一旦。
　　木桶定律適用于所有的企業(yè)。企業(yè)管理者對其中的蘊(yùn)意不但要心知肚明，還應(yīng)該將其靈活運(yùn)用到企業(yè)的管理實踐當(dāng)中。值得一提的是，即使是“木桶”中“最短的木板”也有其存在的意義。強(qiáng)弱只是相對而言的，并且無法消除，重要的是管理者要懂得把握，如果問題嚴(yán)重到成為阻礙企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的瓶頸，作為管理者的你就必須采取必要的行動了。
　　……

你還可能感興趣

我要評論