第四節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的基本形式及發(fā)展趨勢
組織結(jié)構(gòu)是在部門、職位、職責、職權之間建立相互聯(lián)系的基礎上，由組織結(jié)構(gòu)橫向設計與組織結(jié)構(gòu)縱向設計有機結(jié)合的產(chǎn)物。組織結(jié)構(gòu)的類型不同，其功能和應用范圍也不同。
一、直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制組織結(jié)構(gòu)是發(fā)展歷史最長的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它起源于手工業(yè)的作坊式組織活動。直線制組織結(jié)構(gòu)沒有職能部門，自上而下的管理層承擔全部職能管理任務，實行集權式管理，如圖6-2所示。
 
圖6-2  直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點為：結(jié)構(gòu)簡單，職責明確，管理成本低，便于統(tǒng)一指揮。其主要缺點為：下級缺乏自主權，橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)難度大，管理者負擔重，信息傳遞速度慢。直線制組織結(jié)構(gòu)僅適用于規(guī)模小、管理內(nèi)容簡單的組織，如小型商場、小型加工廠等。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)
職能制組織結(jié)構(gòu)為了克服直線制組織結(jié)構(gòu)沒有職能部門的缺陷，增設若干個職能部門，不同程度地減輕了直線管理者的負擔。在職能制組織結(jié)構(gòu)中，參謀型管理者與直線管理者都有權指揮和命令下級，而下級必須接受參謀型管理者與直線管理者的管理，如圖6-3所示。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點為：按職能分工，有利于專業(yè)化管理。其主要缺點為：容易產(chǎn)生多頭領導、政出多門的矛盾，不利于統(tǒng)一指揮。
 
圖6-3  職能制組織結(jié)構(gòu)


在管理實踐中，職能制組織結(jié)構(gòu)并不實用，僅是一種理論假設。但在管理理論研究中，職能制組織結(jié)構(gòu)為創(chuàng)建更科學的組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎，提供了一定的理性啟示。
三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)
直線職能制組織結(jié)構(gòu)是吸收直線制組織結(jié)構(gòu)及職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，由二者相  互嫁接的綜合體。它以直線制組織結(jié)構(gòu)為基礎，兼顧職能制組織結(jié)構(gòu)原理，使組織在集中管理中實現(xiàn)按職能分工。尤其是使參謀型管理者無權直接指揮或命令下級，必須通過直線管理者才能下達指令，對下級僅享有指導權，如圖6-4所示。
 
圖6-4  直線職能制組織結(jié)構(gòu)


直線職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點為：有利于專業(yè)化管理和統(tǒng)一指揮。其主要缺點為：由于權力集中而使下級缺乏自主權；職能部門之間聯(lián)系不緊密，不利于協(xié)調(diào)；信息渠道容易阻塞。直線與職能制組織結(jié)構(gòu)適合組織規(guī)模不大、管理內(nèi)容比較簡單的組織。
四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是按照組織具有類似獨立法人資格的組織單元來劃分的組織架構(gòu)，其中組織單元被稱之為事業(yè)部。劃分事業(yè)部的一個重要原則是合并同類業(yè)務，理順業(yè)務管理鏈條，消除事業(yè)部之間的競爭。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一政策、分權管理的一種組織形態(tài)，即組織高層管理者主要從宏觀管理的角度，為各個事業(yè)部制定方針政策，而事業(yè)部管理者從微觀的角度，在利益、責任和環(huán)境相對獨立的條件下，自主地帶領組織成員創(chuàng)造價值，如圖6-5所示。
 
圖 6-5  事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)


事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點為：事業(yè)部內(nèi)自成體系、屬于相互獨立的單位，有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的積極性，有助于培養(yǎng)綜合性的管理人才和增強組織整體的環(huán)境適應性；有利于專業(yè)化管理，提高組織整體管理效能；有利于高層管理者擺脫日常瑣事，集中精力搞好戰(zhàn)略決策等大事。其主要缺點為：各事業(yè)部都有職能部門，造成機構(gòu)重疊；管理層多，管理成本高；各事業(yè)部之間獨立性很強，相互協(xié)調(diào)的難度大，容易產(chǎn)生本位主義，忽視組織整體利益。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大規(guī)模企業(yè)，尤其是集團企業(yè)。
五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由橫向和縱向兩種管理系統(tǒng)相互融合而形成的，如圖 6 -6所示。從縱向分析，每—列是由同一職能部門提供的專業(yè)人員構(gòu)成，他們繼續(xù)服從原所在職能部門的命令與安排，接受原所在職能部門的指揮；從橫向分析，每一行（第一行除外）都是由項目小組成員組成的項目服務團隊，這些成員是項目小組需要的各類人才，為項目攻關服務，接受項目小組的管理。    
 
圖6-6  矩陣制組織結(jié)構(gòu)


在管理實踐中，一個組織有時需要同時開發(fā)與研究若干個項目，每個項目需要相關職能部門為之配備不同技術特長的人員。項目小組是為項目開發(fā)與研究而形成的臨時性團隊，項目完成之后，項目小組便解散，其成員仍返回原職能部門。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點為：通過項目開發(fā)與研究，將各個職能部門聯(lián)系在一起，有助于各職能部門之間相互合作與配合，增強組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的技術專長。其主要缺點為：項目小組成員受雙重領導，容易使其無所適從；由于項目小組具有臨時性，所以，穩(wěn)定性差。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合項目開發(fā)與研究的臨時性組織和松散式管理的高技術企業(yè)。
六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
1．組織結(jié)構(gòu)扁平化
組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團隊組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的特點。在知識經(jīng)濟時代，信息技術的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業(yè)組織的等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的嚴格限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢。
德魯克曾經(jīng)指出，由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識化專家組成，企業(yè)應該是由平等的人和同事們形成的組織，沒有高低之分，每個人的業(yè)績都是由他對組織的貢獻而不是由地位高低來決定的。因此，現(xiàn)代企業(yè)不應該由老板和下屬組成，必須由平等團隊組成。組織扁平化的競爭優(yōu)勢，主要是如何通過一個精益組織，對組織所擁有的知識和信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了這種知識與信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織不是以職能為單位，而是形成一個個動態(tài)的知識團隊，這種團隊將個體和組織結(jié)合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統(tǒng)一的知識共享平臺。扁平化組織的運作核心是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識的能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和擴展。但是，需要注意的是，扁平化并不是簡單地減少管理層次，而是需要在組織內(nèi)進行面向顧客的橫向型流程再造。
2．組織制度非層級化
組織制度的非層級化表現(xiàn)在高層與低層之間的差距和等級觀念弱化，在同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多；員工向多面手發(fā)展。組織內(nèi)部進行充分授權，個人或內(nèi)部組織的自主性、獨立性增強。在不同層級之間建立的跨層級小組或團隊增多，組織內(nèi)部之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加。
3．組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化
隨著信息技術的飛躍發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。組織內(nèi)部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了組織中的信息載體和運用主體。組織網(wǎng)絡化發(fā)展相對于行政組織而言，其本質(zhì)特征在于，強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了組織之間超越市場交易關系的密切合作，也包括了組織內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息、技術為支撐的，并將隨著信息、技術的發(fā)展而得到不斷的強化。
組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化和組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化是指在組織內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡形式相互連接，使信息和知識在組織內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化包括縱向網(wǎng)絡和橫向網(wǎng)絡。縱向網(wǎng)絡指由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的組織共同組成的網(wǎng)絡型組織，例如供應商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡。例如，通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡。橫向網(wǎng)絡指由處于不同行業(yè)的組織所組成的網(wǎng)絡，這些組織之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。
4．組織結(jié)構(gòu)柔性化
消費者的需求日益?zhèn)�性化、多樣化和復雜化，市場更加具有不確定性和多變性，企業(yè)組織必須實現(xiàn)從機械式組織到有機式（柔性化）組織的變革。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。柔性組織結(jié)構(gòu)注重組織系統(tǒng)的開放性和合作性，可以充分利用組織的內(nèi)外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，保持組織系統(tǒng)的動態(tài)穩(wěn)定。柔性組織一般由兩部分組成：為保證完成組織固有戰(zhàn)略任務而組建的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)和組織柔性化的具體部分——為完成組織所面臨的新任務而形成的臨時組織機構(gòu)。
5．內(nèi)部組織團隊化
為了克服金字塔組織的缺陷，提高組織對外部環(huán)境變化的適應能力，許多組織開始建立起了團隊工作小組。這種團隊組織實質(zhì)上是自主性和合作性在更高層次上統(tǒng)一起來的一種組織，主要有兩種類型：圍繞著組織核心業(yè)務而形成的比較穩(wěn)定的工作團隊和為了短期開發(fā)或解決某以專門問題而建立的流動性工作團隊。
第五節(jié)  組織的運作機制
組織的運作機制與效率決定了組織中的人如何行動，在工作中遵循怎樣的程序與規(guī)則。相似的結(jié)構(gòu)形式，由于組織的運作機制不同，也可能有極為不同的管理效果。
一、描述組織運作機制的標準
描述與比較組織運作機制的特征與差異，需要建立具有可比性的標準。
1．正規(guī)化
正規(guī)化反映了一個組織運用正式的規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)則、內(nèi)部文件來引導和約束員工行為以及組織內(nèi)部活動的程度。一個組織使用的規(guī)章條例越多，各種行為規(guī)則越詳細嚴密，工作程序越是標準化，組織運作的正規(guī)化程度就越高。正規(guī)化程度低的組織則更多地依靠各部門之間的協(xié)商、配合與員工的主動合作來運營，員工對怎樣完成工作任務有較大的自主權，組織制定較少的規(guī)范準則。
正規(guī)化程度與組織的規(guī)模沒有必然的聯(lián)系，小型組織也可以是高度正規(guī)化的，但一個組織的正規(guī)化程度與員工的自主決策空間呈負相關關系。高正規(guī)化的組織由于內(nèi)部運作的標準化、制度化程度較高，往往有較強的執(zhí)行力，其管理模式具有較高的可復制性。銀行、航空、鐵路運輸、電力供應等要求穩(wěn)定運作的行業(yè)以及服務行業(yè)的連鎖店等都是高度正規(guī)化的組織。此外，正規(guī)化程度受組織文化及領導者風格影響較大，在同一個組織內(nèi)的正規(guī)化程度也有差別，比如一個大型制造企業(yè)的生產(chǎn)部門需要高度正規(guī)化，而研發(fā)部門和營銷部門就需要有較大的工作自主權，高度正規(guī)化不利于激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。
2．復雜性
復雜性是指組織內(nèi)部分工的細化程度、分支機構(gòu)的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。一個組織的縱向?qū)哟味嗷蛩�平方向上的部門分化多，或分支機構(gòu)的地理跨度大，都是組織復雜性增加的標志，它們都意味著協(xié)調(diào)組織活動的工作量和工作難度增加。一般來說，規(guī)模越大、業(yè)務種類越多的組織，其復雜性亦越大。如果一個組織復雜性高而正規(guī)化低，則很可能由于許多不確定的行為而影響組織運作的效率，甚至出現(xiàn)混亂無序的局面。
3．集權度
集權度是指組織中各項活動的經(jīng)營決策權力在組織內(nèi)不同管理層次間的分散與集中狀況。如果一個組織在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大、小問題都要由下至上逐級上報，由高層管理者作出決定，并選擇行動方案后再自上向下傳達執(zhí)行；或者高層管理者在做重要決策時基本上不征求基層人員的意見，那么這個組織就是一個高度集權化的組織。反之，中、下層管理人員在各自的職責范圍內(nèi)擁有自主決策和直接處理同級問題的權力，在組織重大決策中有一定的發(fā)言權，那么這個組織就是一個集權程度低的分權型組織。
4．人員比率
人員比率是指承擔各種不同工作任務的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。比如行政人員比率、專業(yè)技術人員比率、直接面對主要業(yè)務工作的一線人員比率等。這些比率都會對組織的運作機制和最終績效產(chǎn)生重要影響。假如一個組織中行政人員比率過大，就難免出現(xiàn)辦事程序煩瑣、整體效率下降的現(xiàn)象。
二、組織運作機制的基本模式
綜合分析與比較上述四個方面的差異，可以把組織分為總體特征和運行機制明顯不同的兩種基本模式——機械式組織與有機式組織。
1．機械式組織
傳統(tǒng)的機械式組織管理幅度小、管理層次多，制定了大量嚴格周密的規(guī)則與標準，高度標準化、正規(guī)化、集權化的運行機制將組織成員的個人判斷與偏好降到最低限度，整個組織像高效率的機器一樣在嚴密的控制之下運轉(zhuǎn)，可以盡量避免模糊性，如政府機關、軍隊、發(fā)電廠、鐵路運輸?shù)纫�求穩(wěn)定運行的組織。
2．有機式組織
有機式組織是以低復雜性、分權化和擁有多個跨職能團隊、跨層級團隊為特征的具有高度彈性的組織。有機式組織一般只有很少的正式規(guī)則和直接控制，更多地借助于組織文化引導員工行為。這類組織的成員一般具有較高的專業(yè)技能和個人素質(zhì)，會自覺地依照組織需要解決工作中的大多數(shù)問題，松散、靈活的結(jié)構(gòu)有助于組織成員對運作中的不確定性因素和意外事件迅速作出反應，進行調(diào)整，并為個人創(chuàng)意的發(fā)展預留了空間。廣告公司或?qū)�業(yè)咨詢公司等要求有極強應變能力的組織結(jié)構(gòu)，學校、研究機構(gòu)等需要能促進發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力的組織，它們都屬于有機式組織。
三、集權、分權與授權
組織內(nèi)制定戰(zhàn)略和經(jīng)營決策，調(diào)配資源，采取行動解決問題及命令指揮、考核獎懲等管理權限是啟動和維系組織運作的基本力量，這些權力在組織不同管理層次之間集中與分散的程度制約著組織的運作狀態(tài)，也影響著組織內(nèi)上下級之間的關系。顯然，這些權力都是與管理職位相連的制度權力，而制度權力的實質(zhì)是決策權力，即決定做什么、怎樣做與由誰來做的權力。一般認為，集權是指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握，而分權則是指決策權較多地分散于組織的中低層管理者來掌握與運用。事實上,集權與分權是同時存在的兩種傾向，是一個相對的概念，走向極端的絕對集權與絕對分權就只剩下了個體，組織不復存在。不同組織之間，只有集權與分權程度的差別。對于組織來說，最具有實際意義的問題是集權與分權對組織的運作有何影響，以及哪些權力集中、哪些權力適當分散更有利于組織目標的實現(xiàn)。
（一）集權傾向與過度集權的弊端
由于集權有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進組織的各個層次行動一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高組織運作效率，因而組織中往往自發(fā)地存在著集權的傾向。那些個人能力較強，在組織由小到大的發(fā)展過程中或組織處于困境時能力挽狂瀾，做出過較大貢獻的高層主管往往會在實際上強化集權程度。尤其是那些有強烈的權力偏好，希望他人和下屬絕對服從的領導者，在缺乏內(nèi)外監(jiān)督機制，不需要對決策后果承擔責任的環(huán)境中，更會有意識地將集權制度化。
然而，現(xiàn)代社會組織規(guī)模大型化、組織活動多樣化和外部環(huán)境復雜多變的特點使高度集權的弊端日益暴露。首先，高度集權有可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質(zhì)量。在高度集權的組織中，日常運作中發(fā)生的大小問題都要層層上報請示，由高層主管決策后再采取行動。一方面信息傳遞中的扭曲可能使高層主管對問題的了解偏離實際，影響決策的正確性；同時，事無巨細都由高層主管拍板，其考慮重大問題的時間和精力都被占用，決策失誤的可能性增加，而一旦決策失誤，集權所具有的統(tǒng)一性、效率性都只會迅速地擴大損失。另一方面由于上傳下達的過多環(huán)節(jié)會耽誤時間而加重損失或因情況已變化而貽誤戰(zhàn)機。其次，組織的決策、管理權限過度集中會極大地壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性，基層管理者習慣于機械被動地執(zhí)行命令，缺少發(fā)表意見和參與決策的機會，會損害其積極性、主動性，從而降低組織的活力。再次，組織內(nèi)各個部門和中、下層管理職位權限很少，缺乏自我調(diào)整的能力，也削弱了整個組織對環(huán)境變化的應變能力，這一切都會對組織的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生極大的危害。
（二）分權傾向與分權的限制
正因為過度集權的弊端，近年來組織中分權的趨勢明顯，尤其是當組織規(guī)模擴大、組織內(nèi)的單位增多、現(xiàn)場作業(yè)活動分散之時，中下層主管會有很強的分權要求，希望獲得更多自主決策和自治的權力。擴大分權，減輕高層主管的決策負擔不僅有助于消除過度集權的弊病，也有利于增加組織的活力，在實踐中培養(yǎng)更多能獨當一面的綜合型管理人才。
然而，決策權力的分散也受到兩個限制。一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來組織活動失控的風險。如果各層次、各部門都從局部利益出發(fā)制定規(guī)則、措施，尤其是在某些原則問題上自訂規(guī)矩，必然引起某種混亂，最終損害組織的整體利益。二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力參差不齊�；鶎庸芾碚呔哂心軌蛘�確、有效地運用決策權的能力，分權才能取得好效果，否則經(jīng)常發(fā)生一些大大小小的失誤反過來只會給上級主管添麻煩，影響組織目標的實現(xiàn)。因而，任何組織都應該綜合考慮多方面的因素，從本組織的實際情況出發(fā)，慎重把握好集權與分權的合理尺度。一般來說，關系到組織的長遠發(fā)展，需集中組織財力進行較多資源投人的重大問題決策權要集中在最高管理層，但主要影響本部門工作和高度程序化問題的決策權及處理時間性強的問題、須及時采取措施的權力應適當分散在相應管理層次，那些基層管理人員素質(zhì)能力偏低的組織適于較多集權。
（三）分權的途徑
組織的分權主要通過制度分權和授權兩個途徑實現(xiàn)。制度分權是指在組織結(jié)構(gòu)設計時或在組織變革過程中，按照工作任務的要求將一定的決策權限劃分到相應的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認的、相對穩(wěn)定的分權方式。授權是指主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬的積極性和提高工作效率將屬于本職位的部分職權委讓給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務。授權者應指導、監(jiān)督被授權者的工作，對其行為承擔最終責任。因而，授權不宜過多，且要保證在能夠?qū)嵭杏行Э刂频姆秶�之�?nèi)。授權者還應及時檢查核實授權后的工作績效，以便決定是否進一步擴大授權。從理論上說，授權有較大的靈活性，授權者在需要的時候隨時可收回委授的權力，但在實踐中，過于頻繁地授權、收權會造成一定的混亂，故授權也應有一定的穩(wěn)定性，往往與制度分權相互配合使用。
授權在無形中延伸了管理者的能力，幫助管理者既能集中時間、精力、知識去完成最重要的工作任務，又能有效地借助他人的力量去實現(xiàn)組織目標。善于授權既是管理者的能力，也是提高管理水平的有效方法。授權的過程一般需要完成以下四個環(huán)節(jié)的工作：
（1）科學地分派需要執(zhí)行和完成的工作任務；
（2）合理授予采取行動和在一定條件下處理問題的權力并界定權限范圍；
（3）明確受權人完成任務的責任與義務以及可能得到的獎勵或處罰，依據(jù)“職以能授、爵以功授”的原則正確地選擇受權者，做到權、能、責、利相互平衡；
（4）確認對受權者的權力使用情況和完成任務情況進行監(jiān)督、檢查并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整授權的監(jiān)控權，這是保證授權取得良好效果的重要措施。
在我國，長期的“人治”傳統(tǒng)和缺乏制度約束助長了企業(yè)經(jīng)營實踐中的“集權”傾向，從理論上清醒地認識集權與分權對企業(yè)績效的影響，有助于提高用好集權、分權的自覺性。
【寓教于樂】
我是來辦事的—熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
某人到一個地方去辦事，停車的時候才發(fā)現(xiàn)沒有停車位，于是他只好把車停在了馬路邊上。他特意在雨刷下留了一張紙條，上面寫著：“我是來辦事的。”
他辦完事回來的時候，雨刷下多了一張罰單，而且在他原來的紙條上附加了一行批注：“我也是來辦事的。”
【點評】理由的合理性并不能抗衡制度的權威性，觸犯制度者必將受到相應的懲處。
【探源】熱爐法則是由西方管理學家提出的懲罰原則，它的觀點為：“有人在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰，即規(guī)章制度面前人人平等。”熱爐法則強調(diào)如下四個懲處法則：
1.預警性原則。熱爐通紅，不用手去摸就知道爐子是熱的，會燙傷人的。公司的管理制度要明確地告訴每一個員工，使之有一個明確的行為取向。
2.必然性原則。每當有人觸摸到熱爐時，無論采取什么方式觸摸，都肯定會被灼傷。公司內(nèi)只要發(fā)生違反制度的行為，相應的懲罰就尾隨而至。
3.即刻性原則。當有人碰到火爐時，立即就會被燙，對于任何人而言，沒有一點時間緩沖的余地。公司的管理制度應適用于任何人，而且違反制度的行為與處罰之間間隔的時間不宜太長，否則，起不到好的罰戒、教育作用。
4.公平性原則。“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什么人，無論何時何地，只要觸摸了“熱爐”，都會被灼傷。王子犯法與民同罪，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者對于自己倡導的制度更應該身體力行。
制度的存在并不是為了執(zhí)行懲處，而是約束與公司價值觀相左的行為，將企業(yè)文化確確實實地內(nèi)化為員工實際的行為。海爾集團規(guī)定所有員工都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞里，任何人違反這一規(guī)定都將被課以罰款。奧克斯集團明令規(guī)定開會時不得有手機鈴聲，如果違反的話，鈴聲每響一次罰款50美元。
熱爐法則強調(diào)違反制度所付出的代價，當員工為違反制度所支付的代價遠遠超過成本時，自會漸漸地減少挑戰(zhàn)公司制度的行為，將遵守制度視為自覺的行動。
【管理者定律】
弼馬瘟效應
弼馬瘟效應：兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關專家分析，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來，對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“避惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應。
1860年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？”“不知道，”巴恩答道：“您為什么要這樣問呢？”
林肯說：“因為我想把他們?nèi)�部選入我的內(nèi)閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家伙，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗于林肯，最后，只坐了第三把交椅——財政部長。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。
后來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農(nóng)村長大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農(nóng)場里耕地，我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭這才發(fā)現(xiàn)，原來有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，馬才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深長地對亨利說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。”
林肯所說的馬蠅實際上就是另外一種“弼馬瘟”。由于馬蠅的存在，馬匹變得更勤快了。
馬群為何總是給人以充滿活力的感覺?因為馬蠅對它的叮咬時刻都不放松。在任何一個馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕；若拂之不去，就會發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運動，生命力更加旺盛。
【點評】從某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”，或者是“弼馬瘟”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。
實際上，在一個經(jīng)濟組織中，也應該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強員工的活力，避免疲沓和懈怠，進而增進整個組織的活力。
人們常說：人的工作是最難做的。一個管理者的最大成就是，構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團隊。你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，利用“馬蠅”效應，把一些很難管理而又十分關鍵的員工團結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績效。
【經(jīng)典管理故事】
諸葛亮揮淚斬馬謖
三國時代諸葛亮和魏國打仗，諸葛亮派馬謖前去并叫他立下了軍令狀“只許勝，不許敗”。馬謖領兵趕到街亭，張邰的大軍也到了，兩軍相遇，馬謖把諸葛亮臨別前的安排全拋在腦后，自行其是。馬謖在軍隊指揮上顯得一片混亂，在排兵布陣上表現(xiàn)得尤為突出。街亭周圍有山，地勢險峻，看到這情形，他下令放棄山下城邑，在沒有水源的山上安營扎寨，準備居高臨下攻擊魏軍。他的副將王平提醒他：“丞相臨走的時候囑咐過，要堅守城池，在山上扎營太冒險。”馬謖自以為熟讀兵書，根本沒有把王平的提醒當回事。王平再三勸說，馬謖煩了，呵斥道：“軍中誰是主帥，是聽你的還是聽我的？”沒有辦法，最后王平只得請求馬謖撥一千人馬由他率領在附近山下扎營、以備不測。馬謖雖然不高興，但還是同意了王平的請求。
再說張邰的魏軍看到馬謖如此排兵，大喜不已。張邰抓住馬謖用兵的弱點，讓魏軍將蜀軍據(jù)守的那座山包圍起來，在山下扎營，切斷蜀軍的取水通道。一切安排妥當，張邰下令出兵攻擊馬謖，蜀軍被圍山上，沒有水喝，連飯都吃不上�？上脒@支軍隊遭遇進攻時的情景，將土們四處逃散，首尾不顧。雖然馬謖幾次組織攻擊，但都無濟于事，最終蜀軍大敗。馬謖自己率一部分人殺出重圍向西逃竄，魏兵緊追不放，好在這時山下王平得知馬謖戰(zhàn)敗，就叫兵士拼命打鼓，裝出進攻的樣子。張邰弄不清蜀軍是怎么回事，擔心蜀兵埋伏不敢再逼近他們，這樣馬謖才撿了一條命逃回。王平的一千人馬沒損一卒，從容撤退，隨后退回祁山的蜀軍大本營。
街亭失守，諸葛亮因此失去一個重要的軍事?lián)�點，他北出祁山的行動失去了依托，無奈之下，只得將全部人馬以及歸順蜀國的千余戶百姓一并帶著退回漢中地區(qū)�；氐綕h中后，諸葛亮著手調(diào)查街亭失守的原因，很快將情況弄清了。諸葛亮下令把馬謖投入監(jiān)獄并處以極刑。斬首之時,諸葛亮揮淚,在漢中的十萬蜀軍將士亦無不垂涕。
殺了馬謖，諸葛亮心中十分難過，他親自去馬謖的靈前祭奠，想到平日里兩人相交的情誼，諸葛亮禁不住淚流滿面。有位部將見他如此悲傷，不禁責問他：“從前晉楚打仗，楚國殺了大將得臣，晉文公欣喜若狂，如今天下尚未平定，您卻處決智謀出眾的人才，難道您不覺得可惜嗎?”諸葛亮含淚道：“孫武能打勝仗的重要原因是執(zhí)行軍法極為嚴明。如今四海分裂，戰(zhàn)爭才剛剛開始，如果這時不嚴格執(zhí)行軍法，以后怎么能夠戰(zhàn)勝敵人呢?”馬謖死后，諸葛亮把他留下的兒女照顧得很好，對他們像自己的孩子一樣。
街亭之戰(zhàn)，除了處決了馬謖等幾位對戰(zhàn)敗有責任的將軍外，諸葛亮認為王平曾多次勸阻馬謖，并且在退兵、用計保全軍隊上立了功，便把王平提拔為參軍，讓他統(tǒng)率五部兵馬。同時他反省自己，認為自己用人不當也應該負責，于是上奏劉禪，要求把自己官降三級使用。后來劉禪真的下旨將葛亮官降三級，代行丞相職權。諸葛亮賞罰分明、以身作則的舉動，讓蜀軍將士感動不已。
【點評】紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維系力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。
復習思考題
1．寬管理幅度和窄管理幅度哪個更有效率？為什么？
2．為什么現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有扁平化的趨勢？
3．為什么多數(shù)小企業(yè)都采用按職能劃分部門的方式？
4．組織變革的阻力來自哪里？如何克服？
5．當前組織機構(gòu)改革遇到了哪些困難？
【案例分析】 
緊縮機構(gòu)的木材公司
近幾年來，匹克托普木材公司大幅度地擴展。在20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美國西北部的一個小型鋸木廠（作坊），后來它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。
公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個樣子。人事部經(jīng)理對剝皮車間的工作崗位設置有個新的打算。在過去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后是三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個操作工配備兩個非技術工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開就成。
對那個操作工來說，比以前需要更多的知識、技巧，也負有更大的責任。不過，對另外兩個工人來說，除了像以前那樣又臟又要擔點風險，卻只要保留最起碼的一點技術了。
匹克托普公司在它的頂峰時，頗為自己公司總部的工作效率自豪。成堆如山的文件里記載著成千上萬個客戶與產(chǎn)品之間關系的明細賬�？涩F(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運往各地區(qū)倉庫，他們在指定的區(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時調(diào)取。在匹克托普公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。
羅恩·班克斯是匹克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動上的連續(xù)性，他堅持他的指示要逐級下達，使每一個管理層都清楚明了新的政策與工作步驟�？偨�(jīng)理確實把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營副總經(jīng)理，由他負責所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對財務資金至關重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會計師匯報。那位負責市場經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚下班時視察，而總會計師喬依絲認為不必如此，因此她不得不關照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。
匹克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價實的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個人比以前照看更多的業(yè)務。
討論題
匹克托普公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？有哪些因素會影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？
【點評】由于匹克托普公司組織內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生了變化，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應新環(huán)境和新要求，需要對組織結(jié)構(gòu)進行相應調(diào)整。這一案例說明組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，只有組織結(jié)構(gòu)與組織內(nèi)部或外部環(huán)境相互協(xié)調(diào)，才有可能提高組織運行效率。但是，該公司每天銷售情況匯報錯位等問題需要理順。