序言
　　從精益生產(chǎn)到精益服務(wù)解決方案
　　1982年夏天，為了弄明白日本企業(yè)為什么能在全球競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，我們走訪了一系列日本公司。于是，我們邂逅了豐田，得到了新的啟發(fā)。
　　我們很快意識(shí)到豐田與其他公司有著顯著的不同。它的成功源于對(duì)公司核心流程的卓越管理：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以恰當(dāng)?shù)捻樞虿扇∫幌盗写胧�為客戶�?chuàng)造價(jià)值。它對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)管理，以及與日本供應(yīng)商和客戶的協(xié)作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于我們之前遇到的任何公司。
　　得到啟發(fā)的那一瞬間，我們異口同聲道：“使得豐田在全球競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍的不是杰出的產(chǎn)品創(chuàng)新或優(yōu)秀的文化背景，也不是疲軟的貨幣或者政府強(qiáng)有力的支持，而是它對(duì)于核心流程的卓越管理。”這是非常有意義的見(jiàn)解，因?yàn)槠婷畹漠a(chǎn)品創(chuàng)意和特定文化的優(yōu)勢(shì)不可復(fù)制，但卓越的流程管理卻可以復(fù)制。
　　我們花了一些時(shí)間，在1990年終于能夠在《改變世界的機(jī)器》1一書(shū)中描述出這些流程。我們用充分的證據(jù)詳盡無(wú)遺地說(shuō)明了不論以何種指標(biāo)來(lái)衡量，豐田的關(guān)鍵增值活動(dòng)不僅優(yōu)于外國(guó)汽車(chē)公司，也優(yōu)于日本其他公司。豐田的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商管理、客戶支持和生產(chǎn)流程統(tǒng)稱為正在改變世界的“機(jī)器”。這一結(jié)論自然地引出了這樣一個(gè)問(wèn)題：其他國(guó)家和行業(yè)的公司，如何能夠?qū)崿F(xiàn)卓越流程？這是我們的第二本書(shū)《精益思想》2試圖要回答的問(wèn)題。
　　我們?yōu)槠髽I(yè)提出了五大基本原則：
　　提供客戶真正需要的價(jià)值。抵制沖動(dòng)，不從當(dāng)前公司的組織、資產(chǎn)以及知識(shí)出發(fā)來(lái)說(shuō)服客戶，讓客戶相信自己需要的正是公司現(xiàn)在最容易提供的產(chǎn)品。
　　確定每一種產(chǎn)品的價(jià)值流。即確定一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)從概念到投產(chǎn)（開(kāi)發(fā)過(guò)程）、從訂單到交付客戶手中（執(zhí)行流程）所需活動(dòng)（流程）的順序。質(zhì)疑這些流程中的每個(gè)步驟，看其是否真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并去除不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟。
　　為剩余的步驟創(chuàng)建連續(xù)流。消除各步驟間的等待和庫(kù)存，以削減開(kāi)發(fā)時(shí)間和反應(yīng)時(shí)間。
　　讓客戶拉動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。與之相反，對(duì)客戶的需求反應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)的公司一般使用的是推動(dòng)的方式。它們?cè)噲D說(shuō)服客戶，使客戶相信自己所需要的就是企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)或生產(chǎn)好的產(chǎn)品。
　　最后，當(dāng)價(jià)值、價(jià)值流、連續(xù)流、拉動(dòng)得以確立，則回到起點(diǎn)，重新開(kāi)始新的循環(huán)，追求盡善盡美。所謂盡善盡美，就是零浪費(fèi)、完美價(jià)值的理想狀態(tài)。
　　精益生產(chǎn)的成功
　　多年之后，我們很高興看到很多公司的內(nèi)部流程都在改善。最明顯的表現(xiàn)就是，現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品，與我們剛開(kāi)始合作時(shí)相比，性能更好，價(jià)格卻更低了。例如，在汽車(chē)行業(yè)，盡管同規(guī)格汽車(chē)的價(jià)格在不斷下降，汽車(chē)缺陷率卻在持續(xù)穩(wěn)定地降低。3我們同樣高興地看到，在任何認(rèn)真嘗試了精益的企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家，精益生產(chǎn)都是有效的。
　　與此同時(shí)，豐田取得全球競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)節(jié)勝利，步步緊逼通用汽車(chē)（GM）的世界汽車(chē)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。相比之下，1982年我們走訪的其他日本企業(yè)，不是敗下陣來(lái)，就是業(yè)績(jī)不斷下滑。本田（Honda）仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)且運(yùn)營(yíng)得還不錯(cuò)，但日產(chǎn)（Nissan）卻被雷諾（Renault）控股，馬自達(dá)（Mazda）被福特（Ford）收購(gòu)，斯巴魯（Subaru）、鈴木（Suzuki）和五十鈴（Isuzu）緊緊依附通用，三菱（Mitsubishi）則痛失大量市場(chǎng)份額。
　　然而奇怪的是，盡管銷(xiāo)售渠道更廣了，產(chǎn)品種類(lèi)更多了，質(zhì)量更好了，價(jià)格也更低了，但消費(fèi)者的體驗(yàn)卻似乎正在惡化。近年來(lái)，我們經(jīng)常會(huì)與公司管理人員討論這一現(xiàn)象。他們回答說(shuō)，當(dāng)他們?cè)谵k公室或者工廠，“戴上制造商的帽子”，情況似乎是在好轉(zhuǎn)。但當(dāng)他們回到家中，“戴上消費(fèi)者的帽子”，情況又似乎在變?cè)恪?br /> 　　我們?cè)谧约旱纳�活中也�?qiáng)烈地感受到這一點(diǎn)。作為作者，我們兩人工作繁忙，而且身在大洋兩岸，但是我們之間每一次談話的話頭，似乎都是工作中遇到的作為消費(fèi)者的沮喪經(jīng)歷：
　　定制的、三天到貨的電腦，無(wú)法與辦公室的其他打印機(jī)和電腦連接，或與其他軟件匹配。
　　修理汽車(chē)時(shí)，需經(jīng)過(guò)許多次溝通、等待，甚至還會(huì)出錯(cuò)。
　　駕車(chē)長(zhǎng)驅(qū)到“大賣(mài)場(chǎng)”，那里有成千上萬(wàn)種商品，而且大多數(shù)商品都比25年前更好、更便宜，但是每次購(gòu)物回來(lái)總是感覺(jué)沒(méi)買(mǎi)回真正稱心如意的商品。
　　看病的過(guò)程，從技術(shù)的角度來(lái)看，令人十分驚嘆。但從患者的角度來(lái)看，費(fèi)時(shí)且令人不快。
　　商務(wù)旅行伴隨著沒(méi)完沒(méi)了的排隊(duì)、轉(zhuǎn)機(jī)和延誤。
　　“咨詢臺(tái)”和“服務(wù)中心”，既不能提供咨詢，也不能提供服務(wù)。
　　由于產(chǎn)品更好、更便宜了，消費(fèi)理應(yīng)變得更容易、更令人滿意。情況卻恰恰相反，我們需要花費(fèi)更多的時(shí)間處理更多的麻煩，才能使所有的產(chǎn)品正常、協(xié)同地運(yùn)行。換句話說(shuō)，如今的消費(fèi)者常常被淹沒(méi)在優(yōu)良產(chǎn)品的汪洋之中。當(dāng)我們停下來(lái)思考，滿足消費(fèi)（而不是僅僅生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品），才應(yīng)該是精益的時(shí)候，這會(huì)顯得非常不可思議。
　　消費(fèi)問(wèn)題日益顯露
　　20世紀(jì)90年代后期，市場(chǎng)給消費(fèi)者提供了許多新產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的技術(shù)并不成熟，我們把這些現(xiàn)象當(dāng)作了泡沫經(jīng)濟(jì)引起的暫時(shí)反應(yīng)。我們想當(dāng)然地認(rèn)為未來(lái)情況一定會(huì)有所好轉(zhuǎn)。
　　然而，到泡沫經(jīng)濟(jì)結(jié)束之后，我們卻發(fā)現(xiàn)，這些消費(fèi)問(wèn)題并非特定條件下的異常情況，而是常見(jiàn)現(xiàn)象。然后我們提出了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題：我們應(yīng)該做些什么才能轉(zhuǎn)變觀念，逐漸將公司的挑戰(zhàn)從生產(chǎn)更優(yōu)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到讓消費(fèi)者更加滿意？
　　當(dāng)反思消費(fèi)問(wèn)題時(shí)，我們開(kāi)始了解給消費(fèi)者帶來(lái)問(wèn)題的五大趨勢(shì)：
　　第一，生產(chǎn)商不斷通過(guò)“大規(guī)模定制”的產(chǎn)品以及逐步拓寬這些產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)渠道來(lái)增加消費(fèi)者的選擇4。有選擇當(dāng)然很好，但過(guò)多的選擇需要消費(fèi)者花更多的時(shí)間來(lái)做決定。
　　第二，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)持續(xù)萎縮。這給了大家更多的自由——這是個(gè)好事5。但同時(shí)也要我們做更多的事情和更多的決定。例如，我們的養(yǎng)老金該如何投資？該和哪家電信公司簽約？該選擇哪家航空公司、租車(chē)公司或酒店集團(tuán)？從繁多的選項(xiàng)中做出正確選擇所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出做決定本身需要的時(shí)間和精力。
　　第三，我們正經(jīng)歷著服務(wù)經(jīng)濟(jì)向自助服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，在這種經(jīng)濟(jì)模式下，我們有更多的個(gè)人數(shù)碼電器來(lái)創(chuàng)造自己的價(jià)值，比如我們寫(xiě)這本書(shū)所用到的電腦、打印機(jī)、掃描儀、個(gè)人掌上電腦和軟件等（我們的父母一代有會(huì)用打字機(jī)的秘書(shū)，而我們則有電腦）。我們不僅需要購(gòu)買(mǎi)這些個(gè)人數(shù)碼電器，我們還需要對(duì)它們進(jìn)行安裝、維護(hù)、升級(jí)和處置。這些產(chǎn)品和服務(wù)都來(lái)自不同的提供商，而我們需要花自己的時(shí)間和精力來(lái)把它們整合到一起。
　　第四，每個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家家庭模式轉(zhuǎn)變的方向都是給消費(fèi)者帶來(lái)更多時(shí)間和精力上的壓力。勞動(dòng)力參與就業(yè)程度大幅度提高，也就意味著，在家庭中，原來(lái)負(fù)責(zé)管理消費(fèi)的家庭成員（一般為女性）現(xiàn)在也參加工作了。且有更多的單身人士，既要工作掙錢(qián)，又要管理消費(fèi)。這可能意味著人均購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)的能力越來(lái)越強(qiáng)，但管理消費(fèi)的時(shí)間卻越來(lái)越少。
　　第五，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，使得消費(fèi)和生產(chǎn)之間的界限逐漸模糊，這往往會(huì)把消費(fèi)者拉入供應(yīng)流程中。例如，我們中某人的妻子最近在網(wǎng)上從一個(gè)知名制造商那里訂購(gòu)了辦公設(shè)備，因?yàn)楦沐e(cuò)了納稅人識(shí)別碼，訂單被拒，但她卻沒(méi)有收到關(guān)于此信息的電子郵件。幾個(gè)星期之后，設(shè)備未能按期到貨，她上網(wǎng)查詢，才發(fā)現(xiàn)訂單已被取消。后來(lái)她總算聯(lián)系到了該制造商的客服，詢問(wèn)怎么會(huì)發(fā)生這種情況，客服經(jīng)理解釋?zhuān)�顧客現(xiàn)在應(yīng)該經(jīng)常上網(wǎng)跟蹤訂單，確認(rèn)生產(chǎn)和發(fā)貨按計(jì)劃進(jìn)行，這已經(jīng)變成了顧客自己的責(zé)任。正如這位妻子所說(shuō)：“我應(yīng)該已經(jīng)被任命為該公司的無(wú)薪運(yùn)營(yíng)經(jīng)理了，但他們卻忘記了告訴我�！�
　　提供商吹捧這種透明化、消費(fèi)者直接參與的提供過(guò)程是給予消費(fèi)者的福利。但是對(duì)那些工作忙碌的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這往往更像是被迫接受一份無(wú)償工作。
　　現(xiàn)在消費(fèi)者獲得了更多的選擇和知識(shí)，而代價(jià)卻是要承擔(dān)更多的責(zé)任、做出更多的決定以及付出更多的時(shí)間，這種情況可以簡(jiǎn)要地概括為：
　　消費(fèi)者需要做出更多的消費(fèi)決定——在整個(gè)購(gòu)買(mǎi)、安裝、整合、維護(hù)、維修、升級(jí)和回收過(guò)程中都有更多的產(chǎn)品種類(lèi)、更多的提供商和更多的渠道。
　　此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及個(gè)人數(shù)碼電器逐步增多，生產(chǎn)流程的演變模糊了消費(fèi)和生產(chǎn)的界限，使消費(fèi)者付出更多的無(wú)償時(shí)間和精力。
　　但是，消費(fèi)者永遠(yuǎn)都無(wú)法擁有更多的時(shí)間（這是生命的定數(shù)和約束），而且由于發(fā)達(dá)國(guó)家中家庭模式的變化和人口老齡化，大多數(shù)消費(fèi)者今后實(shí)際的可用時(shí)間和精力還將減少。
　　這些因素綜合起來(lái)，就構(gòu)成了21世紀(jì)消費(fèi)者面臨的困境。
　　重新思考價(jià)值
　　當(dāng)了解了這種情況后，我們認(rèn)識(shí)到，我們需要回到精益五大原則的起點(diǎn)——價(jià)值問(wèn)題。我們要問(wèn)，消費(fèi)者在新時(shí)代到底需要什么？然后我們需要根據(jù)最基本的原則，重新思考消費(fèi)，把消費(fèi)當(dāng)作一種流程（就像生產(chǎn)一樣），只不過(guò)是從相反的方向，以便找到一種更好的方式來(lái)讓消費(fèi)者獲得他們所需的產(chǎn)品和服務(wù)。我們將這一改善后的流程稱為精益消費(fèi)。
　　精益消費(fèi)必須擁有一個(gè)與之伴隨的流程。企業(yè)必須在消費(fèi)者所需的時(shí)間和地點(diǎn)，向他們提供真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)不給消費(fèi)者增加負(fù)擔(dān)。我們以前也使用過(guò)“精益生產(chǎn)”一詞，但從很多公司管理人員的做法來(lái)看，精益生產(chǎn)好像止步于辦公室或工廠大門(mén)。因此，我們現(xiàn)在使用精益供應(yīng)一詞，它包含了制造商把所需價(jià)值交付給客戶的所有步驟，這一流程經(jīng)�？缭蕉鄠�(gè)公司。
　　我們大家都會(huì)覺(jué)得，作為消費(fèi)者時(shí)，我們思考消費(fèi)問(wèn)題比較容易，當(dāng)我們工作時(shí)思考供應(yīng)問(wèn)題比較容易。但是，我們很難把這些環(huán)環(huán)相扣的流程視為整體的價(jià)值流。近年來(lái)我們走訪了各行各業(yè)，從航空到醫(yī)療，從保險(xiǎn)到汽修，我們經(jīng)�？吹较�費(fèi)者和企業(yè)工作人員在那些不協(xié)調(diào)的消費(fèi)和供應(yīng)流程中孜孜奮斗，這些流程疏遠(yuǎn)了客戶，損失了利潤(rùn)，還帶給工作人員煩惱和絕望。然而消費(fèi)者和工作人員卻還在相互誤解、相互抱怨。
　　當(dāng)我們繼續(xù)調(diào)查，走訪更多國(guó)家的各行各業(yè)，我們開(kāi)始明白，如果精益供應(yīng)真的能夠與精益消費(fèi)完美結(jié)合，那么消費(fèi)者的生活會(huì)更美好，工作人員會(huì)更滿意，提供商會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。如果提供商、工作人員和消費(fèi)者一起致力于創(chuàng)建精益服務(wù)解決方案，那么三贏的局面是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這也是我們寫(xiě)這本書(shū)的初衷。