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傳統(tǒng)的績效考核方式將考核分數(shù)與獎金分配、晉升機制、調(diào)崗等相關(guān)聯(lián)，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執(zhí)行不到位等現(xiàn)象時有發(fā)生，終導致員工的潛力不能充分被激發(fā)，企業(yè)目標難以實現(xiàn)。在績效變革的時代，有沒有什么新方法？目標與關(guān)鍵成果法（OKR）是硅谷創(chuàng)新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創(chuàng)建方法、實施方法和工具、技巧，以及執(zhí)行過程中的難點和常見問題、激勵模式，并通過完整的案例全方位展現(xiàn)實施流程。本書將幫助互聯(lián)網(wǎng)、科技等強調(diào)創(chuàng)新的公司，以及轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)全面了解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現(xiàn)組織重要的目標。

　　前言為什么我們無法讓事情完成

　　每個企業(yè)家都為了將企業(yè)價值不斷提升而努力著，每個職業(yè)經(jīng)理人也是在為了企業(yè)價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業(yè)不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業(yè)價值應(yīng)該是每位企業(yè)成員共同的目標。（和君通過研究，最新得出關(guān)于企業(yè)價值的理論：企業(yè)價值生成圖譜，提出企業(yè)價值=利潤×市盈率，參見本書附錄A�！幷咦ⅲ�

　　既然目標已經(jīng)明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結(jié)果卻并非如人所愿。前《哈佛商業(yè)評論》中文版社群總監(jiān)陳雪頻說：“很多創(chuàng)業(yè)者往往把自己或所謂的關(guān)系當做關(guān)鍵資源，同時高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會導致這些企業(yè)熬不過創(chuàng)業(yè)期，或者熬過去了，也長不大�！�

　　美特斯邦威、李寧，還有一些“互聯(lián)網(wǎng)+”教育的公司，都曾是知名的企業(yè)，但最近都在面臨業(yè)績下滑或者是變革調(diào)整所帶來的壓力。

　　成功的企業(yè)都有相同的經(jīng)歷，失敗的企業(yè)卻有各自不同的失敗體驗，和君咨詢通過與大量客戶的接觸，發(fā)現(xiàn)目前民營企業(yè)存在以下諸多的困境：

　　（1）花重金請來高管，卻沒有達成預(yù)期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；

　　（2）花了高價做的培訓，大多數(shù)人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方面都沒有培訓中期望得那么好；

　　（3）中層經(jīng)理的執(zhí)行力弱，老板在是一個樣，老板不在是另一個樣，老板盯的事情就趕緊做，老板一放松就也跟著放松；

　　（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越�。�

　　（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高出許多，造成新老員工矛盾突出；

　　（6）老板事無巨細什么都管，中層缺乏信任度；

　　（7）部門間各自為政，相互扯皮；

　　（8）經(jīng)營人才缺乏，普遍缺乏經(jīng)營思維，缺乏以客戶為導向的市場理念；

　　（9）管理越來越規(guī)范，但效率越來越低下；

　　（10）企業(yè)越大越想控制風險，結(jié)果造成集權(quán)；

　　（11）管理層心沒有以前齊，決策慢了；

　　（12）上了系統(tǒng)，都要求走流程，反而僵化了；

　　（13）重復的問題總是出現(xiàn)；

　　（14）空降高管卻沉不下去；

　　（15）會議決定總是不能完全落實；

　　（16）人才留不住。

　　造成以上這些困境的主要因素是什么呢？和君咨詢通過為大量企業(yè)所做的診斷，歸納出幾點關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略和目標缺失、團隊建設(shè)問題、執(zhí)行力問題、沒有有效激勵機制、缺少企業(yè)文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中“戰(zhàn)略和目標缺失”又是根本性的方向問題。一旦戰(zhàn)略層面缺失，就會造成企業(yè)的方向感迷茫，即便戰(zhàn)術(shù)層面做得再好，也可能是越努力，越白費。

　　要想保持戰(zhàn)略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續(xù)發(fā)展的角度，從四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習成長）來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，在執(zhí)行中，往往平衡計分卡是與KPI（關(guān)鍵績效指標）結(jié)合在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數(shù)平均化、為了考核而考核、平庸化等問題。如今，就如硅谷產(chǎn)品組織的創(chuàng)立者、知名產(chǎn)品管理專家、《啟示錄》一書的作者MartyCagan（馬蒂·卡根）所說，他們都在用OKR，因為OKR在當前環(huán)境下更能激發(fā)人，無論是6萬人的大公司還是3個人的初創(chuàng)公司，只要員工有意愿，OKR都會有效。

　　OKR（ObjectivesandKeyResults）是一套定義和跟蹤目標與關(guān)鍵成果，以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法，Google內(nèi)部率先引入了此管理系統(tǒng)后運行效果良好，也在國內(nèi)引起了非常廣泛的討論。JohnDoerr（約翰·杜爾）是美國加利福尼亞州KPCB（凱鵬華盈）的創(chuàng)業(yè)投資家和風險投資商。當年也是他率先將OKR從Intel引入Google，因此被稱為Google的OKR之父。

　　BetterWorks的創(chuàng)始人KrisDuggan（克里斯·達根）在2014年曾對話過JohnDoerr，以下是對話節(jié)選：

　　KrisDuggan：“為什么對于企業(yè)來講，制定戰(zhàn)略和目標（OKR）很重要呢？”

　　JohnDoerr：“企業(yè)是否能夠成功，很大程度上取決于其執(zhí)行能力。戰(zhàn)略和目標的制定其實很簡單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想結(jié)果。愛迪生說過，‘沒有執(zhí)行的念想到頭來都是空想�！沂沁@句話的堅定擁護者，并且我認為只有戰(zhàn)略目標的制定才能讓‘執(zhí)行’這臺機器真正跑起來。

　　OKR的制定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成50個目標，而是最重要的那5個，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進的目標。通過頭腦風暴和目標過濾，我們能夠找出那些真正具有價值的重要目標。

　　其次，OKR的制定能夠讓員工承擔責任并保持同步。我們需要知道我們應(yīng)該做什么，什么時候做到，誰來負責，以及我們?nèi)绾瓮膮f(xié)力一起完成。

　　一旦目標的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業(yè)的目標聯(lián)系起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發(fā)展產(chǎn)生了哪些影響。

目錄推薦序一 OKR為什么到今天突然才火推薦序二上下同欲者勝前言為什么我們無法讓事情完成第1章認識OKR 001 1.1 什么是OKR/ 002 1.1.1 OKR的概念/ 005 1.1.2 OKR與績效考核/ 007 1.1.3 OKR的優(yōu)勢/ 016 1.2 為什么要用OKR/ 017 1.2.1 執(zhí)行目標為什么這么難/ 018 1.2.2 重新認識目標管理/ 019 1.3 準備好用OKR了嗎/ 027 1.3.1 OKR在什么情況下用/ 029 1.3.2 您的工作適合用OKR嗎/ 031 1.3.3 一個OKR規(guī)劃/ 032 1.3.4 OKR的構(gòu)建基石/ 033 第2章創(chuàng)建有效的OKR 037 2.1 如何設(shè)置有效目標/ 038 2.1.1 設(shè)置OKR的基本原則/ 040 2.1.2 創(chuàng)建強大的目標/ 043 2.1.3 創(chuàng)建目標的技巧/ 046 2.2 如何設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果/ 050 2.2.1 有效關(guān)鍵結(jié)果的特征/ 052 2.2.2 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧/ 053 2.3 設(shè)置不同職能部門的OKR/ 055 2.3.1 決策層的OKR/ 055 2.3.2 綜合管理部的OKR/ 057 2.3.3 人力資源部的OKR/ 058 2.3.4 研發(fā)中心的OKR/ 060 2.3.5 營銷中心的OKR/ 061 2.3.6 銷售部的OKR/ 062 2.4 OKR設(shè)置案例/ 063 2.4.1 Uber的OKR設(shè)置/ 063 2.4.2 Intel的OKR設(shè)置/ 066 2.4.3 Google的OKR設(shè)置/ 069 第3章如何有效實施OKR0 3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076 3.1.1 一年完整的周期/ 079 3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082 3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082 3.1.4 第三階段：執(zhí)行OKR/ 083 3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083 3.2 OKR實施的五個關(guān)鍵點/ 084 3.2.1 關(guān)鍵點一：必須有時間限定/ 084 3.2.2 關(guān)鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085 3.2.3 關(guān)鍵點三：不與績效掛鉤/ 086 3.2.4 關(guān)鍵點四：全程透明/ 087 3.2.5 關(guān)鍵點五：月度評估跟進，季度評估調(diào)整/ 088 3.3 誰適合作為OKR項目的負責人/ 089 第4章 OKR執(zhí)行過程中的難點 092 4.1 目標有野心/ 093 4.1.1 超越自己/ 094 4.1.2 突破限制/ 097 4.2 季度評估時的難點/ 100 4.2.1 有效召開全員大會/ 102 4.2.2 公開點評每個人的分數(shù)/ 103 4.2.3 合理調(diào)整每個季度的OKR目標/ 104 4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105 4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108 4.4 評判OKR的結(jié)果/ 109 4.5 OKR帶來的挑戰(zhàn)/ 110 4.5.1 對基層員工的挑戰(zhàn)/ 111 4.5.2 對管理層的挑戰(zhàn)/ 113 4.5.3 對HR的挑戰(zhàn)/ 114 4.5.4 部門間對OKR的理解與配合/ 118 4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119 4.7 OKR的實施工具/ 121 4.7.1 用表格管理OKR/ 121 4.7.2 用協(xié)作平臺管理OKR/ 122 第5章如何在不與獎金關(guān)聯(lián)的情況下激勵員工 124 5.1 用評獎方式激勵/ 125 5.1.1 評選本季度最佳OKR獎/ 126 5.1.2 評選本年度最佳OKR獎/ 127 5.1.3 評選本季度最佳新人OKR獎/ 127 5.2 用合伙人方式激勵/ 127 5.2.1 海爾：成為品牌資源平臺合伙人/ 130 5.2.2 華為：成為渠道合伙人/ 134 5.2.3 星巴克：成立連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金/ 136 第6章 OKR實戰(zhàn)案例 139 6.1 創(chuàng)業(yè)公司/ 140 6.1.1 公司背景/ 140 6.1.2 設(shè)置實例/ 141 6.2 IT公司/ 166 6.2.1 公司背景/ 166 6.2.2 設(shè)置實例/ 167 6.3 轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)/ 173 6.3.1 公司背景/ 173 6.3.2 設(shè)置實例/ 175 附錄 201 附錄A 企業(yè)價值生成圖譜/ 201 A.1 重新認識利潤/ 202 A.2 市盈率是什么/ 204 附錄B OKR考核模板/ 207 附錄C OKR目標設(shè)定表/ 208 附錄D OKR周期節(jié)點表/ 209 附錄E 分解目標的工具/ 210 E.1 用思維導圖分解目標/ 210 E.2 用魚骨圖分解目標/ 210

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