重溫《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》

本霍洛維茨（硅谷著名風險投資家，《創(chuàng)業(yè)維艱》作者）

1995年，我第一次讀《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》。在那個年代，可沒有什么博客或者TED演講來告訴我們什么叫企業(yè)家精神。事實上，當年對于像我一樣有志于創(chuàng)建和經(jīng)營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。

在這種背景下，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的地位近乎傳奇。所有最優(yōu)秀的經(jīng)理人都知道這本書。頂尖的投資人們會買來這本書送給創(chuàng)業(yè)者，硅谷滿懷抱負的領導者們?nèi)琊囁瓶实亻喿x這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會抽出時間來教我們創(chuàng)業(yè)的基本技能：如何管理。

這并不尋常，因為英特爾公司是科技領域最優(yōu)秀的企業(yè)。它實現(xiàn)了有史以來企業(yè)最偉大的變革：創(chuàng)建十年后，公司業(yè)務從內(nèi)存轉(zhuǎn)為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以高度的自信進行數(shù)十億美元的投資。如果人們想雇用一位優(yōu)秀的運營經(jīng)理人，去英特爾公司找吧但想說服誰離開硅谷管理最好的公司，可不是件容易事。

安迪格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，后被蘇聯(lián)占領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，并且一貧如洗。他進入紐約城市學院學習，成功攻克語言關，并最終取得了加州大學伯克利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫了一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創(chuàng)建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅(qū)。1997年，《時代周刊》肯定了他堪稱不可能實現(xiàn)的成就，并將他評為當年的年度人物。

這就是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書如此非凡的原因之一。安迪格魯夫，從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘。并且可沒有什么代筆安迪親自撰寫此書。這是多么讓人難以置信的禮物啊。

當我親手拿到此書時，封面讓我有些吃驚。1995版的封面上，安迪格魯夫站在英特爾標志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿著高級西裝，他的頭發(fā)也并非一絲不茍，他也沒有擺出雙手交叉在胸前的強者姿勢。不，安迪格魯夫穿著平常上班的衣服，他的工作牌還掛在皮帶上。我反復觀察那個封面：那是他的工牌嗎？他拍封面照片竟然連工牌都沒摘下來？

現(xiàn)在看來，那個封面如此完美。這就是安迪格魯夫的踏實本色。他沒功夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們把他在封面上的照片好壞作為買書的理由，那是我們自己的損失。他的時間沒有放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他把這些經(jīng)驗知識在邏輯和情感上進行連接，并表達出來。我們可以從內(nèi)心深處理解并體會他想表達的深刻含義。

第一章的標題就讓我感受到了這種風格的沖擊，生產(chǎn)的基礎：做出一頓早餐。好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監(jiān)獄會有怎樣的聯(lián)系？事實證明聯(lián)系頗為緊密。《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》開篇即教導我們，合適的系統(tǒng)設計的重要性，即使我們在處理人類這個系統(tǒng)的時候尤其是當我們在處理人類這個系統(tǒng)的時候。

安迪還告訴我們?nèi)绾斡猛瑯拥脑瓌t理解社會該如何運行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機會上大學，而不是誤入歧途，無論怎樣呼吁建造更多的學校，而不是監(jiān)獄，都無法取得真正的成果。事實上反而適得其反。認識到復雜系統(tǒng)中存在的問題是一回事，如何解決這些問題完全是另一回事。安迪則為我們提供了解決的工具。

多年來，我已經(jīng)將《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》視為真正的經(jīng)典，有至少三個核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句最簡短的話來說，它深入淺出地清晰闡述了相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發(fā)掘全新的管理理念或找尋全新的視角。最后，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》卻在教導讀者如何成就卓越。

安迪用如下經(jīng)典公式闡述了管理這一概念：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

表面看來很簡單，但他點出了經(jīng)理人和獨立貢獻者之間的本質(zhì)區(qū)別。經(jīng)理人的技能和知識只有當被從其管轄團隊中獲得更多的杠桿作用時，才是有價值的。所以，經(jīng)理人，你是全公司最了解產(chǎn)品的病毒營銷（viral loop）模式的人對嗎？但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業(yè)其他團隊，這將毫無價值。這就是經(jīng)理人存在的意義。經(jīng)理人不需要多聰明，多熟悉業(yè)務，最重要的是如何把知識轉(zhuǎn)化為團隊績效和產(chǎn)出。

而獲取這種杠桿作用的方法，如安迪寫道：如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因。他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。這樣的角度會讓經(jīng)理人高效地集中自己的努力。想要提高員工的產(chǎn)出，所需要的只是激勵和培訓。其余無他。

當描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語總結(jié)了自己的要點：我已經(jīng)看過太多例子，很多人意識到今日的差距，并竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代表了過去某個時刻點上計劃的失敗。希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你只想理解開發(fā)產(chǎn)品的一個要素，則必須記住這一點，過程初期所付出的能量將會收到十倍的回報。而過程末期所付出的能量則會收到十倍的負回報。

本書用了一整章的篇幅，描述了一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。安迪引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業(yè)原則。他從第一原則教導我們?nèi)绾螘�議，從如何展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何進行一對一談話，真有些不可思議。

他為什么要這么做？事實證明，在經(jīng)理/員工關系中，一對一談話不僅是一個基本要素，更或許是一個經(jīng)理人可以獲取到關于企業(yè)知識的最佳來源，不進行一對一談話的經(jīng)理人對企業(yè)動態(tài)的了解將非常有限。

安迪總能從簡單的表象深入其本質(zhì)。比如，人們在參觀當今的科技公司時，往往會驚嘆于其悠閑輕松的環(huán)境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO們只是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此作出了完美的解釋：

曾經(jīng)有一位對我們管理風格感到困惑的記者問我：格魯夫先生，貴公司強調(diào)平等主義的直觀表達，比如上班可以穿休閑服、工作地點只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作嗎？我對此回應道，這并非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域里，每天都必須將知識型人才和管理型人才混合起來，他們協(xié)作產(chǎn)生的決策將會影響我們未來數(shù)年的前途。

就是用這種方式，本書得以迅速抓住復雜問題的本質(zhì)。它提出并解決最棘手的管理問題。關于是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣回答的：

關于這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠?qū)�業(yè)和恰當。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做出嚴苛的績效點評。你會不會覺得有些尷尬？如果答案肯定，則不要在工作場合交朋友。如果你坦然自得，你應該就是那種私人關系會加強工作關系的人。

通過分解過程，他讓難事變得可控。

最后，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的力量在于，它培養(yǎng)的不僅僅是勝任型，更是精英型的經(jīng)理人。

《任務相關的成熟度》這一節(jié)就是一個非常好的例子。書的這部分對于我個人來說格外有意義，因為它教會了我如何在面試中提出最有用的管理問題：作為經(jīng)理人，親力親為和放手他人哪者更好？

這似乎是個很簡單的問題。但足以篩選出最優(yōu)秀的前5%的經(jīng)理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況。尤其要視員工情況而定。如果員工對任務的成熟度不高，經(jīng)理人手把手的培訓就非常重要。如果員工足夠成熟，那么適量放權則更為恰當。這一點安迪提供了一個非常好的例子：下屬的工作表現(xiàn)不佳。我的同事的反應是：就得讓他犯錯，這樣才能學到東西！這種做法的問題在于該下屬的學費變由客戶來承擔。這是絕對錯誤的。

也許最能反映安迪格魯夫的是最后一章《為什么培訓是老板的職責》。在所謂知識經(jīng)濟中管理的人通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做出睿智的解釋來修正這種觀點，他舉了一個例子，當我們作為顧客在飯店里遇到缺乏培訓的員工，甚至最基本的任務比如點菜都做不好時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工時，客戶將如何憤怒。最后，他再次重申自己的觀點，即經(jīng)理人只能從兩個方面影響員工的產(chǎn)出：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經(jīng)理人基本就算瀆職了一半。

在整個章節(jié)中，讀者感受到安迪對于培訓和教導的強有力的情感，因為歸根到底遠勝于其他他是一名導師……他為這個詞做出了最好的詮釋。

讀完《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》數(shù)年后，我第一次見到了安迪。剛一見面，我非常激動，立刻表達了我對這本書的熱愛。他用經(jīng)典的安迪格魯夫風格問我：為什么？我沒有想到他會這么問，我以為他會說些謝謝或很感動，之類的話，而不是為什么？但這就是安迪。他總是在教導他人，總是希望從每個學生身上發(fā)掘更多。

在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個很好的回答：我讀過的別的管理書籍都只專注細枝末節(jié)，您的書探討的是真正的問題。聽到此話，大師表情放松了，和我分享了一則無價的故事：

你對管理書籍的說法很有意思。最近我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然后我想到，就扔那些管理書吧！但是有個困難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，并親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然后把書都扔掉�，F(xiàn)在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，并且也騰出了空間給好書。

我從未遇過什么人會像安迪格魯夫有著這樣一個故事。他在為清晰思考定義最高標準，和堅持相信有潛力者之間，建立出一種獨一無二的平衡。誰還會像他一樣，給作者立下這么高的標準，你必須足夠優(yōu)秀，才能將作品擠進他的書架，而你又會感動于希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁？

之后在2001年，我又一次見到安迪，我問了他關于當時一批CEO告訴投資人企業(yè)依然堅挺，但實際上業(yè)務不斷下滑的事。一年前，第一波互聯(lián)網(wǎng)公司的泡沫已經(jīng)破滅，我很詫異為什么那么多企業(yè)領導者都沒有預見到。安迪的回答出乎我的意料：CEO們總是在好消息出現(xiàn)先行指標時就行動，而只在壞消息出現(xiàn)滯后指標時才行動。

為何如此？我問他。他以貫穿全書的一貫風格回答道：想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數(shù)人都不認為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關注壞消息的先行指標。

但這一洞察不會出現(xiàn)在任何一本書中。當我建議他寫下這一觀點時，他的回答是：我為什么要這么做？寫下如何不遵循人性本質(zhì)是多么浪費時間的事情，這就好比你想試圖否決彼得原理 一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。這就是經(jīng)典的安迪格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，看穿每個人的每項弱點，盡管如此，他還是比任何人都堅信人類的潛能。也許這就是為什么他愿意花如此多的時間來教導我們，成為更好的人。

多年來從安迪格魯夫身上不斷學習，這是我的榮幸。《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的新讀者能加入我一起分享這份經(jīng)驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之著，這本我所知道的最優(yōu)秀的導師所寫下的書。

注釋：彼得原理是管理理論中的一個概念，指的是對于某個職位候選人的選擇是基于其當前職務的表現(xiàn)，而不是目標職務的相關能力。因此，經(jīng)理人會被提升到無法勝任的職位。