發(fā)展中可以預(yù)測(cè)的危機(jī)
　　我們認(rèn)識(shí)到的三大內(nèi)部危機(jī)分別出現(xiàn)在企業(yè)的不同發(fā)展階段。
　　第一次危機(jī)：超負(fù)荷，指的是內(nèi)部功能障礙和外部契機(jī)的喪失。這通常發(fā)生在由年輕管理團(tuán)隊(duì)掌舵的高速成長(zhǎng)型公司嘗試迅速擴(kuò)展其業(yè)務(wù)的階段。
　　第二次危機(jī)：失速，指的是許多成功的企業(yè)突然將增速放緩。因?yàn)榭焖侔l(fā)展導(dǎo)致復(fù)雜的組織分層，同時(shí)也導(dǎo)致員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協(xié)作使公司具備專注力和動(dòng)力。失速是一個(gè)公司的迷失時(shí)刻：發(fā)展的油門不再像曾經(jīng)那樣有效、靈敏，年輕的競(jìng)爭(zhēng)者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無(wú)法恢復(fù)活力。
　　第三個(gè)危機(jī)：自由下落，這是現(xiàn)實(shí)存在的最大的威脅。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場(chǎng)份額增長(zhǎng)完全停滯，其商業(yè)模式——那個(gè)一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對(duì)于一家這樣的公司，時(shí)間是稀缺而緊迫的，管理團(tuán)隊(duì)通常感覺公司已經(jīng)失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應(yīng)該用什么方法把公司拖出泥潭。
　　這三大危機(jī)發(fā)生之時(shí)，對(duì)于那些已經(jīng)成功通過(guò)初創(chuàng)期和早期成長(zhǎng)階段的公司來(lái)說(shuō)，是最危險(xiǎn)、最緊張的時(shí)期。好消息是，這些危機(jī)是可以預(yù)測(cè)的，而且往往是可以避免的。這些危機(jī)中隱藏的發(fā)展的殺手可以被預(yù)期，人們甚至可將其轉(zhuǎn)變成一個(gè)具有建設(shè)性的變化因素。
　　創(chuàng)始人精神
　　我們?cè)谶@本書中的見解基于一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的真理。盡管公司間有許多不同之處，但是大多數(shù)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的公司都共享一套激勵(lì)機(jī)制和行為。這通�？梢宰匪莸酱竽懚�雄心勃勃的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)時(shí)期的正確方略。這些公司的盈利增長(zhǎng)到了一定規(guī)模，但依然保留著創(chuàng)始人精神的內(nèi)在特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)在一開始就把它們帶到了那個(gè)位置：把它們自己定位為新生勢(shì)力，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)及行業(yè)準(zhǔn)則，以服務(wù)那些沒有受到良好服務(wù)的客戶，或者公司間協(xié)作一起創(chuàng)造一個(gè)嶄新的行業(yè)。此類公司有非常清晰的任務(wù)感和聚焦點(diǎn)，從而讓公司的每名員工都能理解并且表現(xiàn)出極強(qiáng)的參與感（相比較而言，一般的公司中，每五位雇員里僅僅有兩位能夠說(shuō)出他們公司的使命到底是什么）。處于這種經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的公司有加強(qiáng)雇員個(gè)體責(zé)任感的特別能力（相比較而言，最近蓋洛普咨詢有限公司的調(diào)查顯示，一般的公司中只有13%的雇員認(rèn)為自己是全情投入的）。這些公司厭惡復(fù)雜，官僚主義，以及任何會(huì)妨礙明確執(zhí)行戰(zhàn)略的事物。它們癡迷于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，并鼓勵(lì)贊美一線員工，因?yàn)檫@些員工直接與客戶打交道�？偠�言之，這些態(tài)度和行為構(gòu)成了一個(gè)思維框架，而這個(gè)思維框架正是最偉大的，同時(shí)也是最被低估的商業(yè)成功秘訣之一。
　　我們把這稱為創(chuàng)始人精神。
　　創(chuàng)始人精神構(gòu)成了年輕公司在對(duì)抗更大、資源更豐富的業(yè)內(nèi)企業(yè)時(shí)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源。它有三個(gè)主要特點(diǎn)：新生勢(shì)力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一線業(yè)務(wù)。在創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的或者創(chuàng)始人對(duì)員工日常決策和行為所遵循的準(zhǔn)則、模式和價(jià)值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點(diǎn)具有最純粹的表達(dá)，且表現(xiàn)得很明顯。
　　在我們的分析、調(diào)查和訪談中（詳見引言部分特別欄中的“我們?nèi)绾芜M(jìn)行研究”），我們發(fā)現(xiàn)在所有類型的公司中——不只是初創(chuàng)型企業(yè)，創(chuàng)始人精神的特點(diǎn)與它們?cè)诠善笔袌?chǎng)的表現(xiàn)、維持市場(chǎng)業(yè)績(jī)和對(duì)抗同行的能力之間有著強(qiáng)大的聯(lián)系。從1990年起，我們就發(fā)現(xiàn)那些創(chuàng)始人仍保有職位的企業(yè)，其股東回報(bào)是其他企業(yè)的三倍（見圖I–1）。而那些長(zhǎng)期保持高績(jī)效的企業(yè)所展現(xiàn)出的創(chuàng)始人精神特征則是績(jī)效最差企業(yè)所展現(xiàn)出特征的4~5倍以上。此外，我們可以確定，大約1/10的公司能實(shí)現(xiàn)連續(xù)10年盈利增長(zhǎng)，而其中幾乎有2/3由創(chuàng)始人精神所指引。這些都是非常值得注意的數(shù)字。
　　然而，企業(yè)做大后，人們通常都會(huì)將創(chuàng)始人精神丟失。對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)的追求增加了組織復(fù)雜性，引起業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的冗余，使新生勢(shì)力具有的使命感淡化，企業(yè)將面對(duì)保持原有人才水平的挑戰(zhàn)。這些深層的、微妙的內(nèi)部問(wèn)題轉(zhuǎn)而導(dǎo)致企業(yè)的外部表現(xiàn)惡化。圖I–2展示了我們對(duì)全球325位高管的調(diào)查結(jié)果：伴隨公司規(guī)模的擴(kuò)大，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者感知到創(chuàng)始人精神在公司的影響力不斷下降。
　　如何解釋那些曾經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位、擁有一切的公司最終卻失意呢？它們?cè)��?jīng)擁有增長(zhǎng)的市場(chǎng)，大量的投資資金，專有技術(shù)，最知名的品牌。舉個(gè)例子，20世紀(jì)90年代，諾基亞成長(zhǎng)為手機(jī)行業(yè)的龍頭老大。我們估計(jì)，在20世紀(jì)90年代那10年間，這家公司獲得了手機(jī)市場(chǎng)90%以上的全球利潤(rùn)，并且摩拳擦掌，準(zhǔn)備在未來(lái)很多年中保持其領(lǐng)先勢(shì)頭。諾基亞甚至對(duì)下一代智能手機(jī)涉及的許多技術(shù)元素進(jìn)行了大量投入：已經(jīng)開發(fā)出一些最早的小觸摸屏技術(shù)，是微型照相機(jī)銷售的全球領(lǐng)軍者，已經(jīng)學(xué)會(huì)怎么推銷音樂，并且成為第一家在手機(jī)上提供免費(fèi)電子郵件服務(wù)的公司。然而不知怎么的，公司的增長(zhǎng)超過(guò)了負(fù)荷，經(jīng)營(yíng)者對(duì)其迅速發(fā)展的組織復(fù)雜性視而不見。盡管公司內(nèi)部的一些工程師奔走疾呼，該公司也未能充分利用其優(yōu)勢(shì)率先開發(fā)下一代手機(jī)。
　　這一切都并非源于缺乏資源或機(jī)會(huì)。諾基亞坐擁世界上最大的高速發(fā)展市場(chǎng)之一，掌握著歷史上規(guī)模最大的企業(yè)現(xiàn)金流。但它派發(fā)出40%的股息，并用現(xiàn)金回購(gòu)了自己的大量股票，而不是像新生勢(shì)力一樣思考，投資未來(lái)。短短幾年間，蘋果、三星和隨后的谷歌就占領(lǐng)了智能手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞作為曾經(jīng)的創(chuàng)新和新生勢(shì)力群體精神的代表，卻處于業(yè)務(wù)斷崖式下降的狀態(tài)中。諾基亞的一位董事會(huì)成員在接受訪問(wèn)時(shí)談到事情是如何發(fā)生的：內(nèi)部因素而非外部競(jìng)爭(zhēng)行為造成了這一切。他總結(jié)道：“我們的反應(yīng)速度太慢了。”
　　在我們研究增長(zhǎng)危機(jī)的過(guò)程中，遇到過(guò)很多像諾基亞這樣的公司——從外面看來(lái)似乎擁有一切（市場(chǎng)地位、品牌、技術(shù)、客戶基礎(chǔ)、巨大的財(cái)力資源），最終卻以令人震驚的方式失去了所有，因?yàn)檫@些公司莫名地輸了內(nèi)部博弈。但我們也遇到了許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司（你將在本書中看到不少），它們從外面看來(lái)已沒有希望，但被領(lǐng)導(dǎo)人從內(nèi)部重建后獲得重生。
　　其中一家公司叫達(dá)維塔（DaVita），它從1999年開始實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變，從一家瀕臨破產(chǎn)的公司成為今日美國(guó)最好的醫(yī)療保健公司之一。自從肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席執(zhí)行官并對(duì)外全面公開了公司的問(wèn)題，公司的股票價(jià)格（經(jīng)拆股調(diào)整后的價(jià)格）已經(jīng)翻了100倍，并且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西里（至今已經(jīng)做了16年首席執(zhí)行官）推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變的第一步就是在公司內(nèi)部重新點(diǎn)燃創(chuàng)始人精神。稍后我們會(huì)詳細(xì)探討他是如何做到這一切的。
　　為什么現(xiàn)在寫這本書？
　　超負(fù)荷、失速和自由下落也許都是可預(yù)測(cè)的危機(jī)，但我們寫作這本書還基于第二個(gè)事實(shí)：存在很好的解決方案可以克服這些危機(jī)�？朔�這些危機(jī)至關(guān)重要：平均而言，80%以上的企業(yè)價(jià)值的主要波動(dòng)可以追溯到其在這三個(gè)危機(jī)時(shí)期采取的或并未采取的決策和行動(dòng)。
　　克服這些危機(jī)不僅至關(guān)重要，而且這種要求也從來(lái)沒有像現(xiàn)在這樣迫切。這是因?yàn)楝F(xiàn)今商業(yè)生命周期和整個(gè)行業(yè)的新陳代謝已經(jīng)大幅加快。試想一下：平均而言，新公司規(guī)模躋身財(cái)富500強(qiáng)的速度比20年前快了不止兩倍，而其中最快的規(guī)模增速者的增速大幅度超過(guò)之前的紀(jì)錄保持者。另一個(gè)年輕公司正加快成為市場(chǎng)權(quán)利的搶先占有者的指標(biāo)是：在40%的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中，最強(qiáng)大的公司，即享有最大份額行業(yè)利潤(rùn)且因此擁有最強(qiáng)大再投資能力的公司，不再是規(guī)模最大的公司。技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)價(jià)值向不再以規(guī)模為先的服務(wù)、軟件方面持續(xù)轉(zhuǎn)移，正在侵蝕規(guī)模具有的優(yōu)勢(shì)。因此，年輕的新生勢(shì)力可以比以往更快地成為現(xiàn)有企業(yè)的威脅。故事的另一面則是：一旦這些新生勢(shì)力成為市場(chǎng)的中流砥柱，它們往往會(huì)更頻繁而且更突然地發(fā)生失速危機(jī)，恢復(fù)起來(lái)比以往任何時(shí)候都艱難。
　　初創(chuàng)時(shí)期快速發(fā)展與隨后面臨失速危機(jī)的雙重打擊導(dǎo)致了很多行業(yè)不同公司的戰(zhàn)略位置更快速地重新排序，并使得許多市場(chǎng)中的領(lǐng)軍者和追隨者以驚人的速度互換位置（見圖I–3）。以航空業(yè)為例，這是一個(gè)穩(wěn)定的資本密集型產(chǎn)業(yè)，有很高的產(chǎn)業(yè)壁壘，且沒有完全顛覆性的技術(shù)。按照慣例，它不是那種你會(huì)期望看到一次重大戰(zhàn)略序列調(diào)整的行業(yè)，但這恰好是過(guò)去20年發(fā)生的事情。如果你看過(guò)1999年市值在前20位的航空公司名單，并拿它與當(dāng)下的名單比較，你會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍者已經(jīng)換了一半以上，其中破產(chǎn)現(xiàn)象屢見不鮮，16年前還在名單上的公司現(xiàn)今大約有一半都不再是獨(dú)立的企業(yè)了。那些目前在世界上最有價(jià)值的航空公司，比如中國(guó)國(guó)際航空公司，在1999年的時(shí)候還排不進(jìn)前20名。而這種現(xiàn)象并非航空業(yè)所獨(dú)有。我們采訪的來(lái)自各個(gè)行業(yè)的超過(guò)一半的高管都說(shuō)，他們?cè)谖磥?lái)5年內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)是與今天截然不同的公司。這證明了年輕公司能快速成長(zhǎng)，成為其所在行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)力量。
　　你將從本書中獲得什么？
　　我們寫這本書有一個(gè)非常實(shí)際的目標(biāo)：幫助企業(yè)安全渡過(guò)內(nèi)部增長(zhǎng)危機(jī)并獲得可持續(xù)的成功。我們相信有三種類型的讀者將從這本書的洞見和理念中獲得最多收益。第一類讀者是包括創(chuàng)始人在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，他們的行為與實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)的挑戰(zhàn)直接相關(guān)，包括在組織中向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的人、希望可以謀求公司中更高職級(jí)領(lǐng)導(dǎo)角色的人，以及負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略和管理上下級(jí)溝通事宜的中層管理人員。第二類讀者是投資者，他們?cè)噲D評(píng)估公司增長(zhǎng)前景和它未來(lái)發(fā)展將遇到挑戰(zhàn)的難度。第三類讀者是關(guān)心公司增長(zhǎng)勢(shì)頭和前景，并希望用以研究為基礎(chǔ)的方法防范未來(lái)挑戰(zhàn)和障礙等棘手問(wèn)題的董事會(huì)成員。所有這三類讀者——領(lǐng)導(dǎo)者、投資者和董事會(huì)成員都會(huì)從我們的研究、結(jié)論和用以闡述這些結(jié)論的故事中找到有價(jià)值的東西。
　　這本書關(guān)于如何在成功的初創(chuàng)期之后以最好的方式推動(dòng)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展，并能同時(shí)保持動(dòng)力、專注力和對(duì)顧客的高度關(guān)注——這些因素是企業(yè)獲得初步成功的原因。換句話說(shuō)，這本書和最近出版的那些關(guān)于初創(chuàng)期秘密的著作不一樣。如果要了解創(chuàng)業(yè)，我們向讀者推薦埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）或者彼得·蒂爾的《從0到1》（Zero to One）。本書也不同于那些專注于由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)和家族企業(yè)等機(jī)構(gòu)組織早期創(chuàng)業(yè)動(dòng)力的書，對(duì)此主題感興趣的讀者可以從諾姆·沃瑟曼的《創(chuàng)始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）開始了解，那或許是關(guān)于這一主題的權(quán)威著作。
　　我們一直致力于幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者尋找他們的下一波盈利增長(zhǎng)空間。有時(shí)候我們幫助年輕的公司與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)超負(fù)荷做斗爭(zhēng)，有時(shí)候我們幫助成熟的公司尋找避免失速的方法，有時(shí)候我們幫助處于自由下落狀態(tài)中的企業(yè)重新定義商業(yè)模式。對(duì)那些必須親自面對(duì)這些挑戰(zhàn)的、處于舞臺(tái)中央的領(lǐng)導(dǎo)者，我們帶著敬意回顧他們的經(jīng)歷。在本書中，我們非常謙遜但也自信樂觀地提供我們的想法。它們不是萬(wàn)能藥，但它們來(lái)自我們通過(guò)對(duì)世界上最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者的仔細(xì)研究而吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而且我們堅(jiān)信，大多數(shù)面臨增長(zhǎng)危機(jī)的公司都可以運(yùn)用創(chuàng)始人精神的原理（正如我們?cè)诒緯�中給出的定義一樣）來(lái)提高其成功概率。
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