前言
五年前，國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源體系處于轉(zhuǎn)型期，即從非體系化轉(zhuǎn)向體系化，從人力資源管理轉(zhuǎn)向人才資本管理，從產(chǎn)品或流程驅(qū)動型的組織轉(zhuǎn)向人才驅(qū)動型的組織，這樣的轉(zhuǎn)變很大程度上來自企業(yè)的創(chuàng)始人和管理團隊對人才重要性的重新認知，他們逐漸意識到未來的競爭優(yōu)勢取決于組織中的人，并愿意為"人"的因素投入時間和資源，但回到實踐中，他們又缺乏一套體系來支持他們的想法落地。
當我們越來越頻繁地被邀請去與這些企業(yè)討論人才管理的話題時，當我們越來越多地感知到他們面對人才問題的困擾和憂慮時，我們決定寫一本關于人才的書，盡可能地將我們在人才管理咨詢中的經(jīng)驗、工具和方法總結(jié)出來，分享給讀者，于是有了第1版的《人才盤點》。
之所以用"人才盤點"這個話題作為人才管理體系的切入點，是因為在我們看來，人才盤點是整個人才管理體系中的連接器和驅(qū)動輪，一方面，人才盤點在流程和技術上能夠有效地識別人才，使選拔、使用、培養(yǎng)人才的效率得到提升，讓人才管理的各個模塊得到很好的銜接；另一方面，人才盤點以管理團隊面對面交流的形式，統(tǒng)一對人才的看法、對文化的理解，甚至對組織戰(zhàn)略的認知，在此基礎上，人才盤點能有效驅(qū)動人才管理各項工作的進行。在人才管理的各個模塊中，除了人才盤點會議，可能沒有其他哪一項工作可以像戰(zhàn)略會議那樣將所有的管理團隊聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。
《人才盤點》出版五年以來，我們受到很多企業(yè)的邀請去交流或提供人才盤點的咨詢服務，在這個過程中，我們看到越來越多的中國企業(yè)將人才盤點作為人才管理的核心流程引入企業(yè)的組織管理體系之中，并結(jié)合中國企業(yè)管理的獨特模式做了很多值得借鑒的創(chuàng)新。例如，京東集團建立了無紙化、標簽化、自助化、靈活化的高效人才盤點在線系統(tǒng)；長安汽車借鑒聯(lián)想集團的"述能會"，將其作為人才盤點的核心流程，并有所突破，推動干部任用實現(xiàn)"干部能上能下、能進能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低"等。但在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我們?nèi)匀桓杏X到企業(yè)在進行人才盤點時常常出現(xiàn)以下三方面的問題，我們也試圖在第2版中給出一些回應。
第一，如何更準確地評價人才。有的企業(yè)在人才盤點中使用多個測評工具作為主要評價依據(jù)，而有的企業(yè)則很大程度上依賴盤點會上的討論來進行人才決策。如何平衡主觀評價與客觀評價？如何更智慧地對待人才討論中的不同觀點？如何更有效地形成組織中對人才標準的統(tǒng)一認知？這些沖突如果沒有得到很好的轉(zhuǎn)化，有可能致使人才盤點工作難以獲得廣泛的認可。對于以上問題，我們在第2版中用一整章（第4章）的內(nèi)容為大家解讀主流的測評工具應該如何與人才盤點活動有效結(jié)合。
第二，人才盤點結(jié)束之后，對結(jié)果的應用也是難點之一。人才盤點之后，優(yōu)秀的高潛力人才常常會得到更多升遷、發(fā)展的機會，皆大歡喜，容易執(zhí)行；而對于那些處于關鍵崗位上的不勝任者，如何安置、降職或離開崗位才是最難以處理的部分。要想解決這個問題，需要將組織發(fā)展與人才發(fā)展相結(jié)合進行思考。在第2版中，我們在第2章講述了如何更有效地進行人崗匹配；在第二部分的最佳實踐中，以長安汽車為例講述了如何通過建立體系化的人才盤點機制，建立管理者能上能下的文化和機制，這些內(nèi)容或許對該問題的回答有所幫助。
第三，如何通過人才盤點推動組織的變革。商業(yè)世界越來越多地呈現(xiàn)出動態(tài)復雜性，有更多的生成性和不可預測性，企業(yè)已經(jīng)很難提前很長時間做出非常準確的決策，而是更加需要領導者以智慧的方式，創(chuàng)造性地解決問題。如果企業(yè)固守傳統(tǒng)的人才標準、組織運營模式、人才使用流程，不僅商業(yè)機會稍縱即逝，甚至連企業(yè)自身的生存也會受到極大影響。作為組織管理中的兩大重要會議之一（另一個是戰(zhàn)略會議），人才盤點會議是感受企業(yè)內(nèi)在活力的最好時機，雖然它以企業(yè)內(nèi)部人才為核心盤點對象，但那些智慧的領導者也能看到組織與外部的互動方式和潛在危機，并幫助領導者不僅僅看到自己的下屬，還看到外部的競爭對手、合作伙伴、客戶、用戶，以及他自己，并以此推動組織變革。在VUCA時代，我們相信，企業(yè)中人的差異最終會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢中的唯一因素，如何培養(yǎng)能夠適應VUCA環(huán)境的領導者變得格外重要。這樣的領導者需要什么樣的領導力呢？對此，在第2版中，我們增加了一章的內(nèi)容來談論個人領導力和組織領導力的話題。
除了回應人才盤點中出現(xiàn)的問題而做出的調(diào)整之外，第2版保留了第1版中較為實操的部分，并進行了內(nèi)容更新，這也是人力資源領域的很多朋友積極反饋的部分，同時，我們也試圖從戰(zhàn)略-組織-人才的關聯(lián)性上進行梳理，希望能夠幫助人力資源從業(yè)者對人才盤點工作有更深入的思考和理解。第2版與第1版相比，有超過70%的內(nèi)容是全新的。
本書所依據(jù)的很多素材源于禾思咨詢同事的咨詢實踐，在這里，對他們表示感謝：夏勇軍、姜英男、李玉靜、徐靜。本書是我們持續(xù)10年在人才盤點咨詢和實踐領域的經(jīng)驗所得，在這條實踐和創(chuàng)新之路的探索中，也非常需要來自各方面的反饋和意見，我們很愿意以此書為緣，與更多的人力資源工作者、咨詢同行、企業(yè)管理者共同交流，取長補短，歡迎大家批評指正。