推薦序一　華為持續(xù)增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)能是什么

　　華為2016年的銷售總額是5200多億元，又實(shí)現(xiàn)了百分之三四十以上的高速增長(zhǎng)。按常理，一個(gè)達(dá)到千億級(jí)別的企業(yè)，其成長(zhǎng)不可能還保持如此高速，但華為仍然保持了高速度。華為一直是我們推崇并致力于挖掘和宣傳的一個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗�代表了具有全球�?jìng)爭(zhēng)力的典范中國(guó)企業(yè)。那么華為持續(xù)增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)能是什么？

　�。ㄒ唬┪�機(jī)意識(shí)，凈化組織

　　首先，我要用“血洗力”這個(gè)詞�！把�洗”是“學(xué)習(xí)”的諧音,來(lái)源于最初在華為咨詢的時(shí)候，對(duì)任總超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和知識(shí)創(chuàng)新力的一種形象表達(dá)。任總時(shí)常找我們一幫教授聊天、討論，甚至跟我們拍桌子辯論，老說(shuō)我們教授觀點(diǎn)不對(duì)。辯論完了，隔了兩三個(gè)小時(shí)，他又晃回來(lái)了，又跟我們辯論。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，之前遭到他批判的觀點(diǎn)已經(jīng)變成了他自己的觀點(diǎn)，而且他經(jīng)過融會(huì)貫通，再說(shuō)出來(lái)比我們更接地氣，更有質(zhì)感，更有高度。當(dāng)問他：剛才明明你批判過的觀點(diǎn)，怎么一轉(zhuǎn)身就變成了你的觀點(diǎn)？任總回應(yīng)說(shuō)：“我就是要‘血洗’他人的觀點(diǎn)�！彼�謂“血洗”，其實(shí)就是活學(xué)活用，融會(huì)貫通，知識(shí)再創(chuàng)造。

　　在這里用“血洗”的意思主要是指凈化組織與提高組織的“血洗”能力。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中，組織會(huì)不斷產(chǎn)生問題，就是我常講的，組織不斷產(chǎn)生“四大毒瘤”。第一個(gè)毒瘤就是“山頭主義”，企業(yè)一旦山頭林立，就沒辦法協(xié)同。第二就是干部一旦擁有權(quán)力和資源，有可能會(huì)產(chǎn)生腐敗，如果企業(yè)干部產(chǎn)生腐敗，這個(gè)企業(yè)做到一定程度，堡壘就會(huì)從內(nèi)部攻破，所以“反腐敗”是凈化組織很重要的一條。第三就是企業(yè)大了以后，官僚主義盛行，不接地氣，遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶。第四就是組織做大了之后，面臨的最大問題就是很多干部解決了基本的生存問題，尤其是財(cái)務(wù)自由了以后，很多人不思進(jìn)取、貪圖享受，這時(shí)就出現(xiàn)惰怠。華為一直以來(lái)所做的首要之事，就是不斷強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，凈化組織。雖然華為在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，華為現(xiàn)在進(jìn)入到無(wú)人區(qū)，要持續(xù)探索，華為增長(zhǎng)最大的內(nèi)部動(dòng)能，就是通過“血洗”來(lái)不斷清除組織內(nèi)部的毒瘤，激發(fā)組織的活力，使整個(gè)組織始終保持健康的血液循環(huán)，組織肌體始終充滿活力。

　　現(xiàn)今黑天鵝事件滿天飛，任正非不斷強(qiáng)化“華為再不改革就要死”的危機(jī)意識(shí)——全球會(huì)產(chǎn)生我們想象不到的波動(dòng)，我們嚴(yán)格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立，經(jīng)營(yíng)的有效性、財(cái)務(wù)的健康性還有待努力。同時(shí)，在2016年華為提出了“干部八條”與“十六條軍規(guī)”。尤其是在處理干部的工作作風(fēng)問題上，華為很重要的一個(gè)動(dòng)作就是任正非帶領(lǐng)高管宣誓。從2005年到現(xiàn)在，華為不斷推出高管宣言，我覺得這一點(diǎn)也是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。中國(guó)歷史上一直很強(qiáng)調(diào)禮儀和儀式的重要性。從企業(yè)文化角度來(lái)講，我認(rèn)為現(xiàn)在要強(qiáng)化儀式的作用。儀式對(duì)于我們自身追求的目標(biāo)和價(jià)值觀，有一種尊重感、神圣感，同時(shí)，也建立起了一種承諾的關(guān)系。華為始終強(qiáng)調(diào)對(duì)干部工作作風(fēng)的要求，通過非常鄭重的儀式來(lái)傳遞公司對(duì)干部的要求。比如不搞迎來(lái)送往、不給上級(jí)送禮，把精力放在為客戶服務(wù)上。這就是所謂的“屁股要對(duì)著老板，腦袋要對(duì)著客戶”，真正把這種理念落實(shí)到日常的干部管理行為中。還有絕不動(dòng)用公司資源辦私事；絕不說(shuō)假話；認(rèn)真閱讀文件、理解指令；反對(duì)官僚主義；反對(duì)文山會(huì)海等。這些都是對(duì)干部提出的嚴(yán)格要求。這種干部的宣誓不僅僅在核心團(tuán)隊(duì)和高層，而是從董事會(huì)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在各個(gè)層面上都要進(jìn)行。

　　另外，雖然華為授權(quán)力度很大，但監(jiān)管體系是很嚴(yán)格的。華為一直在構(gòu)建監(jiān)管重裝旅的監(jiān)管體系，明確最重要的監(jiān)管責(zé)任在業(yè)務(wù)主管和流程Owner，解決95%的問題，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和干部工作行為的監(jiān)督。所以，華為現(xiàn)在十幾萬(wàn)員工，之所以不出亂子，最關(guān)鍵的就是重裝旅的監(jiān)控體系。而這種監(jiān)控體系不是要抓特務(wù)，而是通過流程，通過責(zé)任體系的建立，通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，把問題消滅在過程之中。最重要的是建立了整個(gè)公司的內(nèi)控體系、責(zé)任體系，從政策到考核問責(zé)，到基于流程的評(píng)估，再到控制工具和方法，再到整個(gè)環(huán)境的控制，這種基于流程打造的組織系統(tǒng)，應(yīng)該是現(xiàn)在很多企業(yè)都不具備的。華為的內(nèi)控系統(tǒng)分為五個(gè)層面：第一個(gè)層面主要是公司制度層面，第二個(gè)層面是通過考核與問責(zé)來(lái)定性，第三個(gè)層面是評(píng)估，第四個(gè)層面是控制工具和指標(biāo)，第五個(gè)層面是控制環(huán)境，從而真正建立了公司三層防線的監(jiān)控體系框架。

　�。ǘ�）洞悉人性，激活組織

　　其次，華為這些年在持續(xù)激活自身的人力資源。例如任正非提出的要“炸研發(fā)的金字塔”。華為2015年就有2000多個(gè)具有15～20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的干部出征一線。華為往往會(huì)把公司中很難處理的一些人力資源事件，提升到一種哲學(xué)高度。本來(lái)就是讓這2000個(gè)干部轉(zhuǎn)崗或下崗的，但是華為通過另外一種方式——支援一線，來(lái)處理這件事。其實(shí)就是轉(zhuǎn)崗，但是華為把這件事做得很好，讓這些下來(lái)的人也能找到感覺。一般企業(yè)的做法，有15～20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人，如果讓其離開研發(fā)崗位就是把人趕走，否則可能會(huì)阻礙創(chuàng)新。如果讓這些人硬性下崗，肯定會(huì)引起很大的混亂，但華為通過敲鑼打鼓把大家送到一線的方式，讓這些人有了面子，有了新的持續(xù)貢獻(xiàn)的崗位。其實(shí)這就是洞悉人性的做法，化解了轉(zhuǎn)崗、下崗的矛盾。華為提的鐵三角、提高一線的綜合作戰(zhàn)能力等，也是同理做法。

　�。ㄈ�）自我批判、進(jìn)化組織

　　第三，我認(rèn)為華為持續(xù)發(fā)展很重要的一點(diǎn)是自我批判的精神。2016年，華為下大力氣向美軍學(xué)習(xí)拼命的精神，邀請(qǐng)金一南將軍到公司講將軍是如何產(chǎn)生的？軍人的責(zé)任和榮譽(yù)到底是什么？如何培養(yǎng)軍人的血性？美軍的用人制度、組織機(jī)制是什么？

　　華為為什么要向美軍學(xué)習(xí)？因?yàn)槊儡娛亲钤绺阈畔⒒�，進(jìn)行組織變革、組織扁平化，最早提升機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)能力，最早搞鐵三角，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力的組織。一個(gè)組織如果能夠像美軍那樣扁平化、有速度，機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，同時(shí)又能夠給一線強(qiáng)有力的支持和幫助，去提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，那沒有什么仗是打不下來(lái)的。所以，任正非說(shuō)，美軍才是全球最好的公司。華為要向美軍學(xué)習(xí)，不僅學(xué)美軍的組織，更要學(xué)美軍的人力資源管理。一個(gè)組織如何去賦予軍人的血性與靈魂，尤其是在一個(gè)知識(shí)性群體里。將軍的產(chǎn)生是打出來(lái)的，不是學(xué)校里教育出來(lái)的。將軍要具有什么能力，比如分析能力、凝聚軍心、品格、信念等。任正非提出，華為向美軍學(xué)什么？第一，學(xué)斗志，重新喚起員工的血性；第二，學(xué)怎么打大仗，怎么打出將軍、軍官和優(yōu)秀士兵；第三，學(xué)習(xí)美軍流程性的組織架構(gòu)，美軍從2003年開始推行PPBE（規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算與執(zhí)行）的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，有效實(shí)現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)之間的權(quán)力平衡，兩條核心業(yè)務(wù)流程——養(yǎng)兵與用兵，相互補(bǔ)充；第四，學(xué)習(xí)美軍“去中心化”，由以功能為中心轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為核心。組織的團(tuán)隊(duì)集成可大可小，就像變形金剛一樣，組織要聚集的時(shí)候能夠聚集幾千人上萬(wàn)人，要分散的時(shí)候能夠迅速分散。這種組織才適應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)的需求。從企業(yè)角度來(lái)講，就是要適應(yīng)客戶的需求，通過“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”“小前端、大平臺(tái)（實(shí)際上就是現(xiàn)在所說(shuō)的平臺(tái)化+自主經(jīng)營(yíng)體）”，使項(xiàng)目型組織成為華為變革的主旋律。通過項(xiàng)目型組織構(gòu)建像美軍一樣的團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行能力和一線作戰(zhàn)能力。美軍的改革和作戰(zhàn)機(jī)制代表了現(xiàn)代組織的發(fā)展方向。華為的敏銳性就在于此，能夠迅速且系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，這是華為最值得關(guān)注的一個(gè)核心重點(diǎn)。

　　另外，華為謙遜地向合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。首先是向阿里的云棲大會(huì)學(xué)習(xí)，華為認(rèn)為阿里搞的這個(gè)大會(huì)更符合互聯(lián)網(wǎng)的要求，所以華為專門組織團(tuán)隊(duì)將華為舉辦的大會(huì)與阿里的云棲大會(huì)相比較，以此來(lái)發(fā)現(xiàn)自身的缺陷。一條條對(duì)比分析下來(lái)，華為到底要向阿里學(xué)什么？總共五個(gè)點(diǎn)。第一，要學(xué)習(xí)云棲大會(huì)源于互聯(lián)網(wǎng)的平等、活力和年輕化，形式要學(xué)，靈魂更要學(xué)；第二，要學(xué)習(xí)云棲大會(huì)組織上的“實(shí)用主義”“商業(yè)至上”；第三，云棲大會(huì)辦會(huì)的全員參與和眾籌模式也值得借鑒；第四，在傳播上也可以學(xué)：花小錢，辦盛會(huì)；第五，云棲大會(huì)的閉環(huán)管理尤其值得學(xué)習(xí)。

　　舉這個(gè)例子是為了說(shuō)明，華為是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的組織。能夠做到今天這么大，還能持續(xù)成長(zhǎng)，就是源于它的學(xué)習(xí)能力和開放、謙虛、自我批判的精神。

　　華為還向OPPO學(xué)習(xí)終端建設(shè)與管理。任正非說(shuō)：“終端太偉大了。向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，真正敢批評(píng)自己，已經(jīng)是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說(shuō)你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的�！�

　　從這幾點(diǎn)來(lái)講，大家學(xué)習(xí)華為，就要學(xué)華為的危機(jī)意識(shí)、挖掘人性的本質(zhì)與自我批判精神，通過自我變革不斷凈化組織、激活組織、進(jìn)化組織。這是一個(gè)企業(yè)能夠走向偉大的內(nèi)在原動(dòng)力。

　　楊家誠(chéng)教授在本書中，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的高度對(duì)華為的持續(xù)成長(zhǎng)與快速發(fā)展進(jìn)行了全面詮釋，重點(diǎn)從成長(zhǎng)邏輯、組織變革、商業(yè)模式、技術(shù)、組織效能、綜合創(chuàng)新、企業(yè)文化等多個(gè)維度進(jìn)行了系統(tǒng)剖析與總結(jié)，很全面也很有深度，值得各位企業(yè)家朋友一讀。

　　以此為序，謝謝！

　　——彭劍鋒　著名管理學(xué)家

　　《華為基本法》起草人之一兼專家組組長(zhǎng)

　　中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師